讓新員工快速形成戰斗力

何俊

一家創業公司的人力資源總監（以下簡稱“HRD”）分享了一個案例：某創業公司拿到了投資，員工拿到了期權，但是卻依然面臨非常嚴峻的發展瓶頸：在過去一年中，這家公司的產品迭代和市場推廣上的發展速度明顯慢于競爭對手，投資方也漸漸不滿起來。

管理層從內部開始找原因，發現公司人數在一年之間從原來的200人，增加到現在的700人，入職6個月以內的新員工占了65%，這65%的新員工入職后就開始直接上崗。HRD發現問題后，開始給新入職員工設計入職引導機制。按照設想，HRD的方案應該發揮作用，但是年底總結的時候，各個一線的主官一直在訴苦，雖然有了入職引導人機制，但是評估結果是，新招聘的員工并沒有形成預期的戰斗力。

人力資源部已經為其安排好生活導師、工作導師，明確目標，并設置一些具有挑戰的任務，為何新員工依舊沒有形成戰斗力？

朋友和我講了一個故事：解放戰爭時期，為執行殲敵任務，我軍對俘虜兵進行思想教育，僅僅經過幾天時間，俘虜兵的思想開始轉化，最后使他們成為解放軍戰士。連國民黨一方都驚嘆：我們自己的兵到了共軍一方后，打起我們來更狠。許多解放軍戰士還沒有登記名字，就犧牲在和國民黨對抗的戰場上，并且涌現出“勇炸碉堡”、“勇堵槍眼”的戰斗英雄，其原因就是解放軍戰士能夠快速形成戰斗力，幫助我軍取得最后勝利。

聽完這個故事后，我開始反思，是什么力量讓國軍士兵在行為上發生這么大的改變？是什么方法可以讓這些新加入的解放軍戰士快速形成戰斗力？由此及彼，員工加入企業后，需要多長的時間可以形成戰斗力？為了研究這個課題，我們和一百多名國內外一流企業的HRD進行了訪談，評估這些公司的日常管理實踐。

在我們的調查樣本中，快速增長的企業占比在40%，穩定增長的企業占比在40%，發展速度趨于放緩的企業占比在20%。三種不同發展速度的企業，都有詳盡的新員工入職后管理方案，但是調查的結果讓我們感到很驚訝：

我們發現，三種類型企業的新員工平均都需要花上45-60天的時間，才能形成企業要求的一半戰斗力。平均需要在80-90天的時候，才能達到企業要求的全部戰斗力。

如果企業的發展速度不能和新員工形成戰斗力時間形成反比，那么能夠影響新員工快速形成戰斗力的方法會有哪些？

我們研究了樣本中新員工在30天達到全部戰斗力的幾家企業，列出了5個最佳做法：

是入模計劃還是30天戰斗力打造計劃

如果是新員工入模計劃，那么人力資源部和用人部門設計的計劃更像是演習計劃或者是保姆計劃，通過預先設計并且雷同僵化的保姆方案，指導新員工開展工作，這樣的方案，只會制約新員工的創造力和學習能力；所以我們要結合實戰，去制定“殘酷”的戰斗任務，在戰斗中形成戰斗力，從入職開始，就是戰斗。

讓新員工有集體意識

新員工剛剛加入企業，會有各種顧慮，擔心的事情比我們想象的還要多，覺得組織生活離他們還很遙遠，沒有集體意識。這個時候，一定要讓新員工信心爆棚，新員工有技術和知識上的優勢，就請他們當教員，有了進步就鼓勵其發揚，有功論功。受到鼓舞的新員工也能夠積極主動地投身其中，能夠以主人翁姿態開展技術交流和互幫、互學活動。

自信心過度爆棚，就要適度打壓

當新員工自信心爆棚后，工作的積極性被充分調動起來，做事情和溝通工作可能會得意忘形，有些驕傲，影響團隊內部和諧。這個時候，上級要開展適度給予技術打壓，通過內部公認的專家，指出工作中的問題，把新員工自信心降到下一個波谷（但是需要比新入職的時候自信心高），通過多次的調動至波峰的手法，調整至新員工的自信心穩定在高輸出的狀態。

少布道多傾聽，獲取真實想法

新員工加入企業后，經常是聽的多，說的少。許多企業的人力資源部在沒有找準合適時機的情況下，就安排新員工學習企業文化，學習企業內部的優秀人才案例等等，這種“頭腦轟炸”只是企業一廂情愿地輸出成功方法，殊不知這些內容會讓新員工覺得遙遠，覺得這是你，而我還是我。更有甚者，企業組織筆試，讓員工寫出感受心得及答題，整個過程和應試教育沒有區別。反而讓新員工心生逆反。

因此，在開始的時候，要花時間，讓新員工信任和他接觸的人，主動傾聽他的真實想法。帶兵者恰恰要少說，多聽，認真聆聽新員工的想法。去積極思考怎么去幫助新員工接受企業的文化，設法了解新員工這個階段的真實性想法，他真正需要什么，我們要提供什么。

組織內部要有戰斗力氛圍

要求我們的組織者在工作中，要能夠“慈不掌兵嚴者無悔”及“公平公正”，帶兵者是最好的文化踐行者。對于影響組織內戰斗力打造的干擾因素要第一時間剔除、消滅。要能夠敏銳地發現組織味道，把不和諧的味道適度牽引，通過大家集體討論，使大家都能夠體會到不和諧的味道將對組織帶來巨大傷害，實現“同仇敵愾”。

新員工的加入，既能夠幫助企業解決業務推動過程中的任務壓力和技術難點，搞不好也會給企業未來的發展埋下隱患，所以需要人力資源工作者能夠快速激發新員工的戰斗力，通過實戰考驗新人，預防隱患。