基層電信對構建高效職業生涯管理體系研究

在現代經濟形式下，企業迎來越來越多的挑戰和創新。傳統的管理模式面臨著不適應社會和企業發展要求。中國電信在2016年啟動轉型3.0戰略，把增強“人才隊伍”建設作為重要抓手；中國電信某縣級分公司（以下簡稱基層電信）針對員工職業生涯管理現狀，借鑒知名企業實踐經驗，統籌兼顧企業戰略、人力資源、經濟管理等要素，探索構建包括信息管理、規劃管理、階段管理、配套管理等四個模塊的基層電信職業生涯管理體系。這一新管理體系將改善提升企業的管理水平和運行效率。

市場競爭，經濟競爭，企業競爭，歸根結底為人才競爭。伴隨寬帶中國戰略、提速降費指導意見深化推進，“互聯網+”跨界全面滲透，電信行業競爭日趨白熱化，為積極應對，中國電信在2016年啟動轉型3.0戰略，把增強“人才隊伍”建設作為重要抓手；明確未來五年，加大人力資源、經濟管理機制創新，進一步完善領導人員、專業技術人才、創新型人才隊伍建設，以有效支撐企業經濟戰略發展。

始于20世紀60年代的職業生涯經濟管理理論，已在眾多知名企業得到實踐，成效顯著。如何借鑒知名企業實踐經驗，探索職業生涯經濟管理體系構建，致力于企業轉型戰略在基層電信有效承接，是本文的研究核心。

一、職業生涯管理的理論基礎

1.職業生涯管理的主要概念

（1）職業生涯。指人一生中所從事全部職業歷程的總稱；范疇涉及職業職位、職業態度、職業價值觀、職業愿望及職業變更等。所謂員工的職業生涯就是企業“人才隊伍”建設的基礎。人才的規劃，直接影響到企業的人才隊伍建設和企業經濟戰略發展。

（2）職業生涯類型。①內職業生涯。指從事一種職業時的知識、觀念、經驗、能力、心理素質、內心感受等因素的組合及其變化過程。②外職業生涯。指從事職業時的工作單位、工作時間、工作地點、工作內容、工作職務與職稱、工作環境、工資待遇等因素的組合及其變化過程。前者以后者為前提，后者以前者為基礎。在企業中，合理安排每個人的位置，適當引導其思想政治活動有利于提升企業團隊的凝聚力并激發員工的各項潛能！從而為企業帶來更大的價值和效益！

（3）職業生涯管理。①個人職業生涯管理。指員工個人為自己職業生涯發展的需要，進行自我職業生涯設計、規劃與管理；②組織職業生涯管理。指組織為自身戰略發展的需要，協助員工規劃其職業生涯發展，提供如指導、培訓、輪崗等舉措；兩者互為促進。每位員工在人生的各個時期都有不同需求，企業可充分結合單位自身需要，結合員工優勢特點，引導其進行合理的自我職業生涯設計。將企業的經濟效益和員工需求結合在一起，最終形成企業與員工雙贏的局面。

2.職業生涯管理經典理論

（1）人職匹配理論。帕森斯、威廉斯、霍蘭德等學者研究個體特征和職業性質一致影響的理論。如霍蘭德提出，人格可劃分為傳統型、實際型、研究型、社會型、企業型及藝術型六大類，不同型人格的個體會熱衷于相應職業類型，并與所處的環境特征正相關。而著名的九型人格學（Enneagram/Ninehouse）則是2000多年前印度西部研究出的人性學，后來由蘇非學派所傳承。其后，更是輾轉流傳到歐美等地，至今已被世界500強中的美國通用汽車公司、可口可樂、惠普等企業運用于企業管理。由此可見，對企業員工個體特征和職業性質的合理匹配，將大大提高企業運行效率，讓企業在激烈的市場競爭中擁有較高的競爭力。

（2）職業錨理論。施恩從宏觀與微觀研究，提出個體總在潛意識找到自己長期穩定的職業。施恩提出八類職業錨：技術（職能）型、創造型、管理能力型、自主（獨立）型、安全型、安全（穩定）型、服務型及生活型職業錨。企業可以通過測試等方式給每位員工以合理定位，使得人崗位設置和安排按照個人能力去實現，提高對工作的積極性。更好的發揮其自身長處，從而是項目管理的效率穩步高效。

（3）職業生涯發展階段理論。金斯伯格、薩柏、施恩等學者根據各自研究方向將個人職業生涯劃實施不同維度劃分，并提供相應管理理論。

二、知名企業對員工職業生涯管理實踐經驗

1.制度保障，確保職業生涯的有效。波音、3M、騰訊等，都構建了職業生涯管理體系，組織協助員工制定個人職業發展計劃書，營造良好雙贏格局。

2.應用工具，高效甄別人才。惠普、殼牌等，應用較成熟的人力資源測試工具，如測評領導類型的卡特爾16種性格測評、職業規劃傾向差異的差別能力傾向測驗法等，以工具精準定位員工素質能力，更好給員工定好錨。

3.平衡職業通道。華為、騰訊配套激勵發展通道，員工可以同時管理、專業通道上自主發展，確保企業專業人才更有發展空間。

4.密切職業生涯的培訓開發。沃爾瑪實施與員工職業發展計劃緊密結合的全面培訓策略，具體有入職培訓、管理技能與藝術方面的培訓，還有不同職業生涯階段的培訓店實習培訓、關鍵崗位的技術培訓、差別化的崗位培訓、通往高管之路的海外培訓，內容都助力員工職業發展。

三、基層電信職業生涯管理現狀

1.日趨重視，但缺乏體系推進。2、發展雙通道不均衡。3、培訓與職業生涯緊密度不夠。4、人才測評未普及到基層。

四、基層電信職業生涯管理體系設計

1.基層電信職業生涯管理體系設計思想。基于中國電信集團轉型戰略、人力資源管理體系，明晰職業生涯管理的組織、部門、員工三個責任主體責權利，綜合基層電信人財物資源，構建可行的職業生涯管理體系。

2.基層電信職業生涯管理體系設計原則

（1）長期原則。要貫穿員工職業生涯的始終，堅持長期制度推進。

（2）公平公開原則。堅持全過程高度公開透明。

（3）可行原則。立足長遠，著眼實操，兼顧人、財、物等資源配置。

3.基層電信職業生涯管理的主體職責制度

將組織、部門、員工三個主體的責任、權利和義務建制，確保員工職業生涯規管理體系在企業推進。

基層電信成立由經營班子、綜合部負責人及相關部門負責人組成的職業生涯管理領導小組，以承接組織的職能，下面是三個主體職責。

（1）領導小組。分管人事的總經理擔任領導小組組長，組織審議批準制度，評估上年目標實績及下一年度工作安排，組織職業生涯運營管理、考察反饋及目標調整。

（2）部門。①黨支部：宣傳委員負責政治理論、職業道德及正能量思想意識培訓；②綜合部：一是制定如導師制、職業生涯管理信息系統、職業生涯規劃書、組織培訓交流、職業發展檔案、跟蹤管理、考察反饋等配套制度；二是對員工和直線經理實施職業生涯規劃技能培訓；三是向員工及時準確傳達公司職業發展通道、路徑、職位空缺信息，幫助員工確定合理的職業發展路徑。③用人部門：一是直線經理在綜合部的支撐協助下，做好員工的使用、培養和管理。二是充當員工職業生涯規劃顧問，為其階段職業目標的設定和具體行動計劃制定提供支撐。三是對員工的績效和能力實施評估、溝通、反饋建議，幫助其制定下一步的行動計劃。使其按照企業預期規劃有效提高績效，加大工作效率。

（3）員工：一是掌握職業生涯規劃及管理理論，確定階段目標和開發需求。二是努力做好優秀工作績效。三是統籌自我和外部指導，實施多維度綜合評估自身優劣。四是確定自己職業發展方向，設定個人職業生涯發展長、中、短期目標。五是參與有助于職業生涯發展的學習活動、培訓開發。六是與管理者互動個人職業生涯設計。七是制定具體執行行動計劃，并在實踐中不斷修正。八是推進過程中密切收集內外部反饋并改進。

4.基層電信職業生涯管理體系設計

綜上思路，設計如下框架的職業生涯管理系統，整個系統由四個功能模塊組成，每個功能模塊下有相應的子功能、流程，系統運作必須與現行人力資源管理體系相適應。

4-1基層電信職業生涯管理體系示意圖

（1）模塊一：職業生涯信息管理模塊。實現提供職位說明、最新職務空缺、職業生涯管理制度及個人職業生涯發展信息等，包括四個子模塊。及時明了企業的崗位狀況，提高人力資源效率，幫助企業高效運行。

①職位說明書和任職資格子模塊。在內網存放，綜合部定期更新；職位說明書和任職資格均按全省統一模板填寫，確保傳遞信息一致性，供每位員工便捷查閱自己及目標職位的說明書，讓員工清晰掌握崗位要求和自身差距。合理填充到企業崗位。

②職業發展路線子模塊。將基層電信各崗位，細化出不同崗位不同職業發展的多種路徑， 激發員工的各項潛能，為企業帶來更多的價值和效益。

③員工電子檔案子模塊。④測評信息子模塊。將模塊二的人才綜合素質測評子模塊的測評結果，按員工測評結果、優化整改等建立個人檔案。

（2）模塊二：職業生涯規劃管理模塊。該模塊實現組織、部門、員工協同作業，共同推進員工個人職業生涯計劃，評估優化等，包括以下四個子模塊：

①人才綜合素質測評子模塊。

②職業發展階段目標制定子模塊。基于員工自我評估與組織評價，結合導師指導，細化出框架如下的階段目標：

短期目標（3年內）交流掛職輪崗等歷練，成為骨干，提高適應社會能力、專業知識水平、考取更高學歷，專業職稱。

中期目標（3-10年）綜合能力提高等級、晉升目標、培訓需求、業績表現等。

長期目標（11年-退休前3年）晉升目標、培訓需求、突出業績等要求，與組織目標的整合程度等。

③職業發展策略舉措子模塊。④評估與優化子模塊。3、模塊三：職業生涯配套管理模塊。職業生涯管理體系設計必須適應內部人力資源管理體系，從而能得到人力資源管理體系六大功能模塊的支持。

①培訓開發子模塊。②輪崗子模塊。③后備人才梯隊計劃子模塊。④素能提升激勵子模塊。對在職考取本科及以上學位、取得中級工程師，高級技師等職稱認證，實施一次性獎勵1000元或學費定額報銷激勵。

⑤導師子模塊。鼓勵部門經理或資深、高級別的員工發揮“傳、幫、帶”的導師作用，為資歷尚淺的員工提供指引。如導師服務期間每月補貼500元，并在年底績效晉升加三分。

4、模塊四：職業生涯階段管理模塊。參考薩柏五階段理論，基層電信對入職后員工實施如下四階段職業生涯階段管理。

①探索階段（員工入職1-3年，23—26歲）：新員工職業生涯起點，屬打基礎階段，需引導如下：本部輪崗、掛職鍛煉、科學定崗、制定職業生涯計劃、按規劃推進。

②確立階段（員工入職3年-21年，27—44歲）：該階段員工屬不斷選擇階段，此項專業水平明顯提高、職業目標清晰，投放更多培訓資源，助力其成長及晉升，迅速成為企業的核心骨干。此階段應支撐：實施針對性培訓、合適的輪崗、規劃多條職業發展通道。

③維持階段（員工入職22年-退休前3年，45—64歲）；該階段員工屬升遷和專精階段，此期容易產生職業高原，此階段應支撐：指導其調整優化職業生涯規劃、培訓前沿新知識、賦予導師角色。

④衰退階段（退休前2年-退休，65歲以上）：該階段員工屬退休階段，準備退出職業生涯，其心態是求穩不要求進。此階段應支撐：減少工作任務分配、鼓勵繼續做導師、引導團體興趣愛好，提早適應退休生活。

綜上，中國電信貫徹以人為本，關注企業員工職業生涯的合理規劃，充分發揮員工自身優勢，增加了工作積極性，有效提高企業項目的運行效率，使企業在激烈的市場競爭中力擁有較高的競爭力。（作者單位為廣東省云浮市中國電信股份有限公司云安分公司）