供給側改革形勢下煤炭企業人力資源管理的現狀與對策

供給側改革就是從供給、生產端入手，通過解放生產力，提升競爭力促進經濟發展。供給側主要包含資本、勞動力、土地、管理與企業家精神等幾個要素。管理學家德魯克對人力資源管理做了高度的概括：“人力資源管理在企業管理中既重要又關鍵”。煤炭企業要加大對技術、人才、管理等軟實力的投入，用互聯網思維與技術，去夯實管理基礎，通過人力資源機制創新，激活和提升人才價值創造戰斗力，提升人力資源效能。

一、煤炭企業人力資源管理的現狀

（一）人力資源規劃不夠合理

煤炭企業對人才的重視程度有所提高，但是對人力資源的規劃只重視招聘、考核、考勤、合同管理，對勞動力的使用規劃缺乏有效引導，缺乏創新機制，難以實現企業目標。

（二）員工培訓有待提升

煤炭企業員工培訓內容單一且師資力量薄弱，比較重視采掘一線人員的安全培訓，忽視對管理人員的培訓，僅僅依靠管理人員自主學習提升素質。

（三）高技能人才留不住

煤炭企業淘汰落后產能、關停礦井，內部雖盡力騰出崗位安置淘汰礦井的人員，但提供的崗位有限。存在著高技能人才愿意選擇解除勞動關系，而職業技能比較低的員工因難以實現新就業而不愿意解除，優秀人才留不住。

（四）績效考核缺乏科學性

由于受到年度考核指標的影響，重視眼前利益，對企業制定的績效評價目標缺乏長效的評價考核指標。績效評價指標的分解落實存在不到位的現象，沒有將績效評價指標分解到員工個人身上。

（五） 人力資源信息利用率低

人力資源的信息在煤炭企業中的利用率普遍較低，只在查詢員工信息、薪酬時利用人力資源信息，人力資源信息化水平低。

二、人力資源管理的策略選擇

（一）優化發展規劃

1.人力資源規劃主要涉及到人力資源的需求分析、工作崗位分析、人力資源利用、人力資源供給途徑等。要利用經驗評估等方法規劃人力資源，適時為企業的發展提供營銷人才、企業成本控制師，根據發展規模適當儲備一批勞動力資源，以滿足企業短期和長期經營發展的需要。

2.人力資源管理對與企業的長期發展至關重要。人力資源管理的根本目的就是最大限度的發揮員工自身的效能，為企業創造更多的價值。企業應該對人力資源管理進行不斷的創新，通過提高人力資源管理意識，完善人員引進機制，加大培訓力度，完善激勵機制等措施來提高企業人力資源管理的水平。

3.加快煤炭企業供給側改革，在淘汰落后產能過程中，動員低技能人員解除或終止勞動關系，穩住骨干人才。合理安置企業人員，降低管理層次的人員數量，減少輔助崗位工資。精簡企業內部機構，增強企業員工的活力。

（二）提升培訓質量

1.優化教師隊伍。對員工的培訓，不僅關系到員工技能、素質、職業道德的提高，更是關系到企業整體競爭力和可持續發展。要重視師資力量建設，保證所傳授的知識是本專業最新的，對師資力量學習進行考核，組織他們參加本專業的各種學習班，提高授課質量。

2.強化企業中高管培訓。企業高管人員和干部隊伍的思維、觀念、態度不轉型，能力不提升，企業轉型就是一句空話。要從單一追求規模轉向有效成長，要從機會導向撈浮財的思維轉向戰略導向去打造百年老店這個思維，要從習慣投機取巧真正轉向培育核心能力。與國內高等院校合作，組織煤炭企業高層管理人員到高校參加思維創新和MBA知識培訓，有效更新領導知識層次，引領企業創新發展。公司中層管理人員參加省級工商管理培訓，推進企業精細管理。

3.重視全員培訓。制定科學的培訓計劃，分析需求，建立系統化、多層次的培訓體系，拓寬培訓渠道，豐富培訓內容，采取職工喜聞樂見的“手指口述”進行培訓，鼓勵員工掌握新技能，提升自身素質。

（三）提高企業凝聚力

1.提升員工的凝聚力，調動員工生產的積極性，使員工在職業生涯對企業發展充滿信心。加強對煤炭企業精神的宣貫，認真餞行企業核心價值觀，把員工意識統一到企業文化上來。目前煤炭企業面臨從單一原煤主業到轉型升級的探索之中，更應形成合力，完成供給側改革。

2.完善內部晉升通道。推進管理系列和業務技術系列“兩條線”的管理，建立業務技術系列人員的晉升機制，加強對專業技術人員的使用、管理和考核。從單一的職務升遷通道，調整為職務升遷與員工年功工資相結合的雙通道管理，留住高技能人才。

3.健全高技能人才激勵。設立高端人才、高級人才、高級技術骨干等獎項，對煤炭企業高技能人才予以激勵，每月給予3000、2000、1000元的人才津貼，同時2年后仍在企業服務的優秀人員，發放期權30000元、20000元和10000元，高技能人才創造高價值的同時，實施正向獎勵。

（四）完善績效考評

1.進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效考評標準，績效考評指標要通過組織目標、部門目標、員工個人目標的方式層層分解，確保員工工作的完成為實現組織目標做貢獻。考評結果要與薪酬掛鉤，尤其是體現對績效優秀者的獎勵。建立績效考評反饋制度和面談制度，減少考評誤差，根據實際條件的變化而提出考評方案的改進。

2.推行KPI考核。對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確責任，業績考評建立在量化的基礎之上。

3.完善績效評價長效考核機制。煤炭企業人力資源績效評價體系需要建立在完善的考核機制制度上，在人力資源考核階段，企業管理者要與員工一起對員工的工作績效期望進行科學的分析與預測；考核機制必須要與企業自身的發展特點相結合，避免在績效評價不公平現象，增加企業內部不同部門之間績效評價的可比性。

4.推行全面認可激勵。面對知識型員工，要提高人力資源產品與服務的價值體驗，這就要建立全面認可激勵，及時對員工貢獻給予特別關注、認可與獎品，這樣激發他的潛能，這就是現在從周期激勵，要全面認可激勵。員工干了一件事要激勵，客戶滿意要激勵。

（五）構建信息體系

1.信息化要盡快規劃，使煤炭企業進入網絡化、信息化的全覆蓋，逐步提升信息化的程度。信息化建設中，一是統一管理、分級負責。信息化要納入企業統一管理中，分級負責能起到責任落實和具體管理的作用。二是資源共享、信息整合。要根據企業實際情況，重新分析、梳理現有資源，促進信息互聯互通，提高信息資源效益。

2.人力資源管理系統實現信息化模塊后，按照人力資源規劃，深入開發系統智能功能，使人力資源管理信息系統與企業各環節、各組織進行規范整合，通過信息接口，實現與生產、經營等部門的信息共享。

3.人力資源深度融合。通過互聯網、移動終端、大數據、云計算等信息技術和網絡技術的發展，將互聯網在人力資源管理中的優化和集成作用充分發揮，推動人力資源管理全面進入“互聯網+”時代，實現“互聯網+人力資源管理”的人力資源管理模式。

三、結語

供給側改革為煤炭企業帶來新機遇，對人力資源管理也提出新要求，人力資源管理的對策必須做出及時的調整和選擇，達到人力資源與企業目標高度契合，實現人盡其才、才盡其用，競而企業利益最大化。（作者單位為福建煤電股份有限公司）