每日優鮮三年長成獨角獸

2017-12-29 06:50:24王劍

創業邦 2017年12期

關鍵詞：用戶

王劍

生鮮電商的“買、存、送”應該是統一封閉的縱向鏈條。

當曾斌還在聯想的佳沃農業集團負責銷售時，他發現，把農產品賣出去怎么這么難！原因在于，手握渠道的經銷商在想的是另一件事。“你跟他們談種植、談品質，他跟你談一晚上價格，因為人家就是靠‘價差生存的。”一氣之下，曾斌跟老搭檔徐正商量，決定共同做一個“連接農產品生產者和消費者的平臺”。

我們無法假設徐、曾二人如果繼續留在聯想佳沃會發生什么，但每日優鮮這三年的發展有目共睹，它已快速成長為一只生鮮領域的獨角獸：

2015年4月，每日優鮮微信商城正式上線，開始在北京地區運營；

2015年11月，月訂單突破100萬單，月交易超5000萬元，同時，其第一個前置倉（望京站）開業，推出2小時極速達服務；

2016年3月，每日優鮮App正式上線；

2016年7月，北京地區五個季度后實現規模化盈利，模式向全國復制；

2017年8月，服務覆蓋全國14個核心城市，在一線城市實現整體盈利。

根據易觀智庫發布的數據，每日優鮮App的月活躍用戶已超過190萬人，會員每年購買60?70次，平均每月使用頻次是5?6次。

每日優鮮創始人兼CEO徐正最近表示，今年公司有望實現營收30億元，明年營收目標為120億元?150億元。

跟每日優鮮的發展速度高度一致的還有每日優鮮的融資速度。三年以來，每日優鮮已獲六輪投資，總金額近5億美元，估值早已突破10億美元。老虎環球基金、騰訊、聯想創投、華創資本、元生資本等國內外知名機構相繼注資，其中騰訊投了三次。

瘋狂融資之后是通過瘋狂補貼獲取客戶，每日優鮮董事會一度擔心每日優鮮會不會走生鮮電商的老路——瘋狂補貼獲取用戶，后又被用戶拋棄。而且，每日優鮮以前置倉為核心的二級冷鏈物流體系在早期建設時也要花很多錢。那么，每日優鮮如何才能“俘獲”眾人呢？

兩端變革

根據官方描述和媒體解讀，每日優鮮會在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心（大倉），并根據訂單密度在商圈和社區建立社區微倉（即前置倉，約100平方米左右），覆蓋周邊半徑3公里，最終保證1?2小時的交付速度。

百果園是幾十平方米的“倉儲配送+到店購買”模式，阿里巴巴的盒馬鮮生是上萬平米的“倉儲配送+到店購買+現做現吃”模式，對比之下，每日優鮮放棄了“用戶到線下店購買，享受門店更多體驗”的機會。

放棄意味著選擇，每日優鮮主張“極速上門+全品類精選”。

徐正認為，當下消費端正在發生“兩端變革”，這比“一端變革”的市場還要大。從2015年到2025年這十年間，“80后”“90后”，甚至“00后”群體，將成為生鮮消費主力，他們所處的環境和心理特點都發生了變化：

1.渠道端便利化。查詢瀏覽、決策以及支付結算都可在線上完成，這導致即時送達成為用戶購買生鮮產品時的剛需，用戶需要隨吃隨買隨到。

2.內容（產品）端品質化。相比一條活魚，用戶更喜歡“三去魚”（去頭、去尾、去鱗），有預處理，還得新鮮、安全、健康。

曾斌還舉了兩個比較夸張但是有指導性的例子。比如，媽媽們會問孩子“今天想吃什么”，但不會問“下周一想吃什么”，這就意味著生鮮消費的計劃性不強，而是“即需要即發生”。顯然，如果提供上門服務，按小時送達比按天更好。“再比如大閘蟹，就算在陽澄湖選得再好、（在途）冷鏈做得再好，敲門那一刻還是活的，但在用戶拆封打開時卻死了，對用戶來說，買的就是‘死的螃蟹。用戶根本不在乎螃蟹什么時候死的。”

曾斌的意思是，生鮮電商的“買、存、送”應該是一個統一封閉的縱向鏈條，把這三件事情做得足夠好、足夠快，才能保證用戶拿到貨時的體驗。而當下的冷鏈物流現狀是，干線物流趨于成熟，但城市最后一公里冷鏈物流建設尚不完善。

曾斌的認知并不是僅僅通過邏輯推導而得——每日優鮮吃過物流的虧。

每日優鮮最初在北京地區運營時曾與國內最好的第三方冷鏈物流合作，當時雙方還是戰略級合作伙伴。2015年6月16日，剛成立不久的每日優鮮舉辦吃貨節，結果爆倉了。“一下子收到了4萬單，但這個3000平方米的倉一天只能交付5000單，最終用了整整8天才把貨發出去。”

后來，每日優鮮團隊復盤的結果是認為合作伙伴的冷鏈倉效率太低，“摘果式”作業無法滿足每日優鮮的大量訂單發送需求。商品策略和物流方案的天然不和諧。

幸運的是，徐正、曾斌二人曾在聯想負責筆記本業務時見過太多生產線，所以他們決定建設新的、符合生鮮商品邏輯的倉儲。

三個問題

徐正、曾斌面臨的首個問題是“自建物流值不值”。

從用戶角度來看，當前的冷鏈物流體系不能帶來“更快獲取，更好品質”的體驗。而自建物流完全可以解決這些問題。但從資本的角度考慮，這是一筆很大且長期的投入。

每日優鮮始于生鮮電商酣戰的2015年，資本敢投，企業就敢花。彼時，望京還出現了“掃碼一條街”，夸張到只帶個手機就能吃飽。但最終用戶是否會在某個平臺上持續消費，企業是否能規模盈利，一直是個問號。

“有人說我們前期投資高，但是你要看這些錢投出去之后是像放了一束煙花，還是沒有任何收獲。我們堅持了兩三個月，最終投資人看到客戶留存率和客單價很可觀，所以慢慢接受了投入這件事。”

自建前置倉的好處是將生鮮的保鮮時間延長到了極限。從產地到大倉，再到前置倉，全程冷鏈，從前置倉出庫到送達用戶家只有不到3公里，所以用簡單的包裝袋和包裝盒即可，這就降低了冰袋、保溫箱等不能重復利用、無法攤銷的成本，原本30元到40元每單的成本可以縮減到原來的三分之一。endprint

每日優鮮的思路是把可變成本變成固定成本。“因為這樣成本就可以被訂單分攤。假如租個房子1萬元每月，1個月3000單，1單成本3元錢；如果1個月30000單，1單成本只有幾毛錢。”

最新的數據顯示，每日優鮮已經在北京、上海等14個城市布局3個大倉和近1000個前置倉，90%訂單已經做到了1小時送達，生鮮整體損耗不到1%，遠低于生鮮行業20%?30%的損耗。

以前置倉為核心的冷鏈體系解決的是“如何在配送過程中保證產品品質和交付速度”的問題，而生鮮電商面臨的第二個問題來自“用戶購買生鮮時的行為特點”，這決定了倉儲結構和商品選擇問題。

曾斌記得，為了調查清楚用戶購買生鮮的行為，他和徐正在物美、華堂蹲點好幾天。雖然兩個超市的消費人群不同，但他們最后發現其共同特點是“一站式購齊，少批量購買，價格約在100元左右”。

打開每日優鮮App，用戶基本能采買到日常所需的各種瓜果蔬菜、肉禽蛋奶，但每一種生鮮的選擇很精簡，比如柚子只有產自福建平和的6.9元一個的白肉蜜柚和12.9元一個的紅肉蜜柚，雞蛋只有放養的土雞蛋和專業養殖的雞蛋。

目前每日優鮮有近1000個精選SKU，好處是規模化采購成本更低，減少了用戶決策時間，但也意味著它拒絕了線下商超或傳統電商的海量商品模式。

曾斌解釋，線下商超因其強勢的渠道會收取開碼費、貨架費、促銷費、堆頭費等各種費用，多展示商品比少展示商品要好，傳統電商也是類似的邏輯。而每日優鮮本就要減少中間商（渠道商）在連接農產品和消費者時造成的阻礙，并不想以此盈利。

每日優鮮面臨的第三個問題是“價格”。創業邦（微信搜索：ichuangyebang）采訪的每日優鮮用戶中，很少有人抱怨每日優鮮品質、配送速度，大部分受訪者還是每日優鮮的儲值用戶；但有些用戶表示價格“小貴”。

曾斌認為“價格問題”要從兩方面來看，一方面意味著企業要努力優化成本，另一方面也表明企業不會追求絕對低價。拿每日優鮮最近賣的庫爾勒香梨舉例，每日優鮮能保證每顆香梨都來自庫爾勒核心產區，但市面上有一些香梨品牌打著庫爾勒的旗號，卻在其他地方種植，品質和口感會有差別，價差也很大。

價格實際上最能反映出企業想要觸達什么樣的消費者。曾斌表示，每日優鮮的目標用戶就是那些對品質和時間敏感度大于價格敏感度的群體。

兩次進化

11月1日，每日優鮮優化了會員制度，推出“優享會員”，對標美國零售巨頭Costco。優享會員可享受會員專享商品300款、返現5%、會員專享價最高優惠50%、1小時送達以及專享客服等五項特權。

據了解，每日優鮮目前的月度復購率約為80%，商城營收的60%來自現有會員，建立會員機制可以看作是一次水到渠成的升級。同時，每日優鮮也是首個全面推行會員制的生鮮電商平臺。

參考Costco模式的不僅是每日優鮮。小米雷軍曾在幾年前參訪Costco，發現在毛利率需要做到20%以上才能存活的美國零售業，Costco只需要做到1%?14%，如果毛利率超過14%還要讓CEO特批。會員制便是Costco的秘密武器之一。

據資料顯示，Costco的全球會員總數已經超過8103萬，老會員的續費率在美國和加拿大達到了91%。目前，Costco在全球九個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經成為全球排名第二的零售商。

買得越多，省得越多——這是會員制未來的邏輯。隨時隨地都能吃——這是“前置倉”未來的邏輯。

今年二季度，每日優鮮開始在基于前置倉的物流冷鏈體系上進行第二次進化——推出“云冰箱”戰略。

“云”是依托每日優鮮上游產業鏈、冷鏈物流基礎設施、整合技術與數據平臺而逐步建立起來的核心優勢，包括智能補貨、智能定價、用戶智能分析等方面的技術創新。

“冰箱”是指最終觸達用戶的前端，用智能終端設備覆蓋用戶購買生鮮的全部四個場景：在家，在辦公室，在路上（第三空間，如星巴克），在公共場所（學校、醫院、銀行、地鐵站、火車站等）。

每日優鮮辦公室無人項目“便利購”可以被看作是基于“云冰箱”的第二個場景探索。2017年3月，在完成C+輪2.3億美元融資后，每日優鮮宣布將在“便利購”項目上投入3億元，快速鋪設10萬點位。

從今年上半年開始，無人零售項目成為各大投資機構和媒體關注的焦點，各入局項目都拿到了金額不小的投資，創業邦（微信搜索：ichuangyebang）也曾對繽果盒子、怡食盒子、領蛙等無人便利店、無人貨架項目進行過跟蹤報道。

在有關這些項目如何提高利潤和坪效的討論中，其中一個結論是售賣毛利更高的鮮食。這要求企業除了要在觸達用戶的門店內配備具有冷藏、冷凍等保鮮功能的設施外，還需要有完善的冷鏈和供應鏈體系。從這個角度來講，有“云冰箱”作為支撐，每日優鮮開展便利購業務可謂水到渠成。

徐正說：“前端的這些場景是有疊加效應的。最近我們在做一個測試，只要你在辦公室的智能柜子上買一瓶10塊錢的水，我就送你10塊錢的紅包，可以在商城（每日優鮮App）上使用。這種場景疊加效應會讓我們做得越來越順。”

一個目標

三年過去了，在談判桌上與渠道商做拉鋸戰的情景，對曾斌來說還歷歷在目。農業的痛點是利潤薄、資金少，沒法打太多廣告直接影響用戶，渠道又被強勢的批發商、商超阻隔，農產品無法直接觸達用戶。

現在每日優鮮的直連模式在一定程度上替代了原有的中間商市場，對此，曾斌很坦然：“如果有些貨源只有我能找到，你永遠找不到，那么可以選擇合作。如果只能做資金墊款或者貨源你也能找到，那（我的）價值就會被替代。”

前置倉、會員制、便利購可以看作是每日優鮮在生鮮產業鏈中段和前段做的布局，解決了觸達用戶和影響用戶的問題，那最后端的農產品呢？這才是讓用戶吃得好的根本要素。endprint

目前每日優鮮推行的是“買手制”，約有150多位買手在全球采購優質農產品。同時，每日優鮮還在近期推出了三“0”計劃，意在通過“0”費用（無任何形式入場費、促銷費）、“0”退貨（合格商品零退貨）、“0”賬期（供應鏈金融服務，“T+1”回款）的一站式服務，加大對每日優鮮上游優質生鮮生產者的支持力度，并為此投入了專項資金。

曾斌拿雞蛋舉例：其實雞蛋好不好和雞沒關系，而跟飼料有關系。“我們已經開始有團隊在和國內外農業科研機構對接了。一個好的種苗，一個好的種植養殖方式，都會對農資品質有很大的影響。”

“除了推動渠道、技術支持外，每日優鮮最想干的事情是幫助中國好的農業產品更快地被孵化和成長。現在大家覺得神戶牛肉、新西蘭獼猴桃好，但哪天用戶說中國農產品好，甚至能說出這些品牌（的名字），如果其中就有每日優鮮，那這是更有成就感的事情！”

兩位“人物”

曾斌回憶，在創業早期，團隊里也有過一段起花名的歷史，他被大家稱為“蘋果”，徐正被叫做“大米”。

二人曾在聯想的筆記本事業部、佳沃集團做過多年的搭檔，管理過成百上千人的團隊。徐正戰略眼光長遠，執行力強，正如人人都要吃的大米，是企業發展的根本。曾斌銷售出身，講話富有感染力，正如營養豐富的蘋果，能讓公司健康運轉。

創業邦（微信搜索：ichuangyebang）問曾斌，每個創業公司剛開始做時，可能都會基于一個比較宏大的目標，就如同每日優鮮想建立“連接農產品和消費者的平臺”，解決讓消費者吃好的問題，但為什么大部分平臺最終會死掉呢？

“將就！”前一秒還談笑風生的曾斌，神情一下子嚴肅起來。“在我們公司，講理由的都被干死了！這種人會強調，我只有這樣的人、這個能力、這種條件、這些資源，我只能做到這個樣子。但我們特別強調從用戶需求出發要做成什么樣子。公司最起碼有個文化應該是只討論把這個事情做好，不去解釋沒有做好的原因！”

他拿降低生鮮損耗率舉例：“不是說要求大家明天要降低損耗，而是要降低20%損耗率。檢查機制也不能是每月一次，應該分天、分周看——損耗率今天降低了多少？沒降低的原因是什么？哪些事情已經做了？哪些事情沒做？”

在每日優鮮的辦公點，不時會看到某處墻上掛著激勵標語，比如“百日計劃不回家，目標達成買個家”，橫幅的意思直接明白。曾斌回憶：“我們有九個月做到副總裁的員工，也有做了三個月被干掉的副總裁。我們有個觀點叫‘拿不下山頭就交人頭。”

在曾斌看來，實干大于空談。事先有量化、被團隊認可接受的目標，在執行過程中有嚴格的檢查優化機制，輔以合適的獎懲機制，淘汰做不到的人，這個團隊就會被不斷強化，最終公司才能實現目標。