淺談集團公司財務控制

【摘要】：集團公司作為現代企業的高級組織形式，反映著一個國家在世界經濟舞臺上的競爭實力。隨著我國改革開放的不斷深入和經濟體制改革的逐步完善，出現了集團公司化發展的趨勢，這極大的改變了我國國民經濟的結構。由此新的問題也隨之出現，隨著企業規模的擴大，組織結構的復雜，財務控制失效問題己成為困擾各大集團公司的難題。正是因為集團公司內部沒有依據產權關系、委托代理關系理清財務控制思路，致使集團公司未能形成一個完善的財務控制體系，集團內部集而不團問題嚴重，使得集團整體優勢無法體現。此種背景下，研究如何加大集團公司的財務控制力度、提升集團公司內部財務控制水平更具有十分重要的理論意義和實踐價值。

【關鍵詞】：集團公司；財務控制；財務決策

集團公司一詞起源于二戰后的日本，原指20世紀40年代，在美國占領軍解散日本財閥后， 公司聯合組織就是由于財閥系統的部分公司為了適應日本實行公司系列化和產業調整政策的形勢的產物。20世紀60和70年代，在日本實行重工業、化學工業化的過程中，出行了很多特立獨行的集團公司，而這些集團的核心就是控股公司。1989年國家有關部門對集團公司的基本特征做出界定：“集團是以一個實力雄厚的大型公司為核心，將產權當作主要紐帶，將多個公司、事業單位凝聚在一起，具有多層次結構的以母公司為主體的多法人經濟聯合體，是經濟上統一控制，法律上各自獨立的聯合體。” 總而言之，集團公司作為現代企業的高級組織形式，反映著一個國家在世界經濟舞臺上的競爭實力。隨著我國改革開放的不斷深入和經濟體制改革的逐步完善，出現了集團公司化發展的趨勢，這極大的改變了我國國民經濟的結構，由此新的問題也隨之出現，本文研究如何加大集團公司的財務控制力度、提升集團公司內部財務控制水平更具有十分重要的理論意義和實踐價值。

一、財務控制涵義、目標及內容

根據《國際會計準則》對控制的定義：“控制，是指管理一個公司的財務和經營政策受益于業務活動的力量。”借鑒《國際會計準則》的定義來控制，同時將集團公司的特點結合起來之后，我們將集團公司財務控制定義為：基于利益相關者的所有權和公司法人財產權，以確保實現財務管理的目標的管理活動和手段。它的主要意思是：財務控制的目的是為了獲得利益，利益應該適應控制薪酬、福利不僅包括現金流入的增加，這其中還了包括集團的財務規劃、目標、減少稅費，等。財務控制是一種功率控制，從一方到另一方，將基于一個或多個以下權利。財務控制是一種管理活動，是管理控制的重要功能，控制和管理的重要手段。

在出資者所有權與公司法人財產權“兩權”分離的條件下，站在管理者的角度來看，財務控制的實質內容就是對法人財產運營的財務控制。具體點財務控制所涉及到的面比較廣，分為五個部分：預算控制、目標考核、組織控制、人員控制與監督評價。公司資本所有者與公司的契約關系實質是資本關系，所以公司資本所有者對公司控制的基礎就是資本控制。綜上所述，集團公司財務控制的主要內容包括資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監督激勵、業績評價等方面。

我自己所理解的集團公司財務控制是指通過將財務控制、業務流程的有機結合，從而來將集團公司控制的管理活動實現，同時也能實現集團公司整體價值最大化的目標。一般公司實施財務控制的目標是實現股東價值最大化，作為終極股東的集團公司，將其價值最大化才是其目標。然而集團公司財務價值和集團公司在各成員公司中的股東價值總和并不等同。

二、財務控制體制模式分析

（1）集權制

集權型財務控制模式的含義就是集團公司中母公司取消了子公司的財務決策權。在這個模式下，集團公司母公司不僅僅是對集團公司的經營決策進行制定與執行，還對子公司的生產經營活動有相對的措施，并且對各個子公司的財務機構、財務人員的任免有最終的決策權力。這種財務控制模式不乏有些極端，但對于一些初建的或者規模小的公司氣團相當適用，再或者就是子公司不能管理好財務，母公司才會對其有財務控制和管理。集權型財務控制模式的好處是管理層次簡單、管理范圍廣闊，而且母公司管理層統一制定相關決策。這樣就對分支機構和子公司的日常經營活動十分有利，可以把集團公司各個項目資源的優勢整體發揮出來，以實現最大化的利益。不過集權型財務控制模式也有不足之處。公司的總部（母公司）要全方位管理各個方面，就對集團最高的決策管理有極高的要求，必須具備極高的素質和快速收集信息的能力。否則可能會出現臆斷，從而導致決策的錯誤；同時在這種模式的控制下，母公司擁有子公司的財務控制權，長久以往就會會對子公司的人員和財務管理人員的積極性的激發，從而可以使得子公司能夠發展迅猛。

（2）分權制

分權制財務控制模式與集權型財務控制模式是相對應的。所謂分權型財務控制模式是指母公司的子公司只保留決策權的重大財務決策問題，并將日常財務決策和管理完全下放到子公司，子公司需要一些決定的結果報告給總公司備案。在財務控制模式下，母公司設立明確的目標和管理要求，子公司不干預日常生產經營和財務活動。子公司經理有一定獨立的決策權，負責子公司的生產經營，向母公司報告來實現所有的責任計劃，監督的母公司的實施計劃，并評估嚴格的結果。分散的財務控制模式，調動各子公司經營者的積極性和創造性，減少母公司的決策壓力，但過度分權導致集團公司，生產或操作和財務目標的過程中存在一些子公司來追求自己的利益，無視整個集團的利益，影響了集團公司的整合各種資源優勢充分發揮

（3）混合型（集權與分權結合制）

其實這種財務控制模式介于集權型財務控制模式和分權型財務控制模式之間。集權型財務控制模式所追求的是有規模效應，分權型財務控制模式所追求的是則協同效應，但是一個集團公司的健康發展要追求的不僅僅是規模效應，同時協同效應也要追求。從這看來，集權與分權其實是相對的，只不過在不同的時期，在企業資源不同條件下各有側重。混合性財務控制模式都是根據公司集權程度的不同，從而產生了以集權為主、分權為輔和以集權為輔、分權為主的這兩種形式。前者，一方面能偶防止因過分集權而導致子公司缺少了積極與熱情，另一方面能夠將集權型財務控制模式的優點體現出來；后者，不止能夠避免因為分權過度二導致了的集團公司生產經營過程中和財務目標的不協調，同時也能夠帶動起子公司的熱情與積極性。將這兩種形式相比，集中補充，比較適用于分離開發的早期階段，集團公司的形式，發展已經成熟，大型集團公司，應選擇以集權為輔、分權為主的形式。

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