淺論學校管理中的影響方式

摘 要：學校管理中校長是引領者，其對下屬的影響方式必須符合被管理者的實際需要。本文結合那曲特殊教育學校的實際管理案例，探討了學校管理中的需求滿足及其激勵過程，試圖提出建立有效激勵的策略建議。

關鍵詞：學校領導 影響方式 需要

一、學校管理中的實際案例及其分析—那曲特殊學校為例

案例1：“生活老師”崗位人員的安排。那曲特殊教育學校是一所寄宿制學校，學生均為來自于農牧區的智障、語障及視障兒童。他們的身體殘缺程度參差不齊，還在生理、性格、年齡等方面存在較大差異性。這對學校的統一管理工作和教育教學方面帶來了困難，尤其在學生的人生安全方面隱患巨大。因為這里的大部分學生生活自理能力很弱，而且都是第一次離開父母和家庭，集體生活習慣尚未形成。因此，我們對住校生的生活管理難度大、負擔重。有鑒于此，學校考慮我校教師中還有這樣一位女老師，即，她在鄉鎮從事教育工作近20年，她從學校畢業后一直守護著那群殘障孩子，也已經送走了一批又一批的農牧民孩子。她每天都做著同樣的工作：那就是讓學生起床、吃飯、睡覺以及縫補孩子們的衣服，還整理他們衣物，幫助孩子們清理頭發上的虱子，等等。由于她從來沒有提高自己文化知識的較好機會，學校就認為讓她來擔任生活老師更為恰當不過了。然而，當我們真正安排給她這一崗位時，那位教師的反應卻是令人驚訝的：她反問學校“生活老師的工作與代課教師能相提并論嗎？”于是，那位老師對學校的這一安排深感不滿，認為學校讓她擔任生活老師實屬為難和委屈了自己……

案例2：寒假值班安排。寒假向來是師生都期盼著的一件事兒，寒假值班也是大家都比較頭痛的一件事兒。尤其是對于老家不在本地的我校教師而言，假期值班令人惱火。于是，學校考慮到我們有一位老師常年就住在學校，其家庭成員多，經濟來源僅靠她一個人的工資收入。加上平時她向學校也提出過自己家庭苦難的實際情況。所以，此次寒假學校考慮給她安排假期值班，一來她就在一直住在學校，不必考慮外出等事情；二來值班補助能給她解決一些生活困難。令人費解的是：假期結束返校時，那位值班老師埋怨學校值班費給得太少，還抱怨自己值班期間多么辛苦，等等。分析我校管理實踐中的上述兩宗案例，我們不難發現如果管理者不了解被管理者的實際需求，只是從表象和可能性方面分析員工的所謂需求，必然會造成管理工作的錯位和不到位。正如本文案例1中，學校認為“讓那位老師擔任生活老師最為合適”以及案例2中，學校認為“值班費能解決那位老師的生活苦難”等單方面的價值判斷，不但沒有得到當事人的認可，更沒有起到由此激勵教師的積極作用。可見，學校管理者影響教師的方式必須符合被管理者的實際需要，否則事與愿違。

二、校管理中的需求滿足及激勵過程

學校管理是學校管理者通過一定的機制和制度，采用不定期的手段或措施，帶領和引導師生員工，充分利用校內外資源和條件，整體優化學校教育工作，有效實現學校工作目標的組織活動。

管理者在組織群體中的影響方式是很重要的。同樣，管理者了解群體的實際需求也是很重要的。人是不斷追求目標和試圖滿足需求的高級動物，人的真正驅動力就在于需求滿足與非滿足之間。雖然尚不存在完全滿足的需要，但是，那些已經獲得滿足的需要將不再具有激勵員工的作用。所以，在學校管理中，根據馬斯洛的需要層次理論分析，就會發現“如果要激勵教師，就必須知道他現在處于那個層次的需要上？”同時，要了解下屬還需要什么？需要迫切的程度如何？等等。因此，作為學校的管理者，應當盡量地去滿足這些需要。但是，如果不做客觀調查和分析的情況下，管理者自認為“這是他的需要”，便給他這樣或那樣的的“需求滿足”，必然還會出現“激勵錯位”現象。正如案例1、2中的管理實踐所示。我們的管理者只是從表象和現象進行推斷，并沒有更進一步地深入了解當事人的實際需要，必將造成非但沒有起到激勵教師作用，反而造成“寒假值班給她的生活帶來了很多不便”。因此，管理者一方面要保證教師低一級需要的滿足，另一方面要適時引導其向著更高需要層次的目標奮進，在有效協調的基礎上，激勵學校教職工的正面的積極性和內驅力。

三、如何建立有效的激勵機制

根據教師需求滿足的激勵機制分析，在學校管理實踐中，我們要用一顆心去激勵，做到隨身教育，建立良性機制。

（1）用一顆心去激勵。一個人心態決定著一個人的生活、乃至命運。常言道，“身體是革命的本錢，心態則是思維的基礎。”可以說，人的行為表現著心態，什么樣的心態就會有什么樣的行為舉止。那么，學校管理者首先要具有一顆良好的心態，在對待教職工，對待每一件事情時，要用一顆心去引導。學校校長要為教師的切身利益著想，想教師所想，急教師所急，為教師開展正常的教學活動提供幫助，解除后顧之憂，使每一名教職工都能在自己的崗位上為學校做貢獻。如果校長對每一位教師提供展示自己在價值的有效舞臺，為每一位教師的發展做好服務，讓每位教師都能促進學校發展的同時也能造就自己的成長，這樣學校里的優秀教師就多起來，也就反映出管理的成功和成效之處。當然，作為校長管理對象的教師個體而言，他們均是有個性、有思想的知識分子群體，校長要有一顆寬容之心，來面對教師的違反制度行為，不能用機械的模式和方法來框定一切。管理教師要以引導為主，這樣將使教師得到成長和進步。事實上，教師的成長也就是學校的發展，學校的進步必然促進教師的發展。

（2）隨聲（身）教育。蘇霍姆林斯基曾經說過“孩子在他們的周圍，在學校走廊的墻壁上，在教室里，在活動室里，經常看到的一切，對于他們精神面貌的形成具有重大的意義。”要使學校成為育人的搖籃，就要努力使學校的每一處景物都能具有教育意義。基于這樣的認識，教育無處不在，教育蔓延時空，教育不受任何時間和空間的限制。例如，我校的次仁央宗同學是名智障學生，她不會說話，大小便不能自理，吃飯穿衣都要老師一遍一遍的教。為了不讓她尿褲子，每節課后，我校老師們都會輪番地提醒她或幫助她上廁所。我們提倡“讓學生隨時聽到老師的聲音，隨處看到老師的身影”，這就是“教育的氣息”，也可謂“教育的氛圍”。事實上，教師的每一句話語就是教育的信號和訊息，包括教師們積極向上的精神狀態，在客觀上滋潤每一位學生的心田，孔子曾曰“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”這句話，肯定了教師身教的重要性。教師是學生心目中最崇高、最有威信的榜樣。教師的思想、信念和道德，以及態度、儀表和行為等方面，在班級管理和教育教學過程中，對學生的成長產生著潛移默化的積極影響和教育作用。身教這種教育方式比批評、責罵與訓斥效果好得多，能達到“無聲勝有聲”的教育境界。特別是在培養學生非智力因素方面具有深遠的影響。學校德育中必須注重利用身教這一重要的教育資源。

（3）建立良性的激勵體制。在學校管理工作中，其重點是在于教職工管理。諸如提高教學質量、完成教學任務等的關鍵也在于教職工及其素質結構。但是，怎樣才能使教職工充分發揮個體的主動性、積極性和創造性，怎樣使他們在學校工作中獲得成就感和滿足感，這就要求管理者根據教職工的實際需求和動機，通過建立正確的激勵機制，既了解并盡力滿足教職工的合理需要，又關心他們的切身利益，并最大限度地挖掘他們的發展潛能，由此逐步引導教師最終實現學校的總體目標。所謂激勵機制就是創設滿足個體各種需要的條件，激發其工作動機，使之產生為實現組織目標和自身目標而努力的特定行為。實際上，激勵的過程就是需要、動機、行為和目標四者相互聯系、相互作用的過程。其出發點是滿足個體的各種需要，只有個體有某種或某些需要時，才能激發相應的動機，才能產生為滿足需要而努力的行為，最后才能實現組織目標和自身目標的統一。

藏北地處高寒缺氧地段，教師的流動性始終很大。為了學校的生存與發展，必須充分合理地用好人力、物力和財力資源。通常而言，物力和財力資源的充分利用離不開教職工積極性的調動，離不開建立一個合理、規范、科學的激勵機制。作為學校管理者，既可以給教職工安排合理的崗位工作，也需要通過交代和布置任務來促使其完成指定的工作目標。綜合來說，管理者應當設法挖掘教職工的創造性，調動教職工們全身心地投入到本職崗位的實踐工作中來。哈佛大學的一位教授在對激勵問題進行了專題研究后提出，“如果一個組織中沒有激勵機制，則一個人的能力僅能發揮其20%到30%；如果收到充分的激勵，則其潛能可以發揮80%到90%。”可見，激勵在學校管理中，尤其在特殊學校的艱難管理過程中，具有著舉足輕重的作用。建立公平合理的激勵體制，可以鼓舞教師的士氣，提高教學質量，取得巨大的管理成果。

參考文獻

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