募資渠道驅動組織形式：以Sanergy為例

弱勢人口常欠缺基本生活必需的產品與服務，如何提供平價解決方案，是近十年全球矚目的議題，不僅國際高峰會議納入論壇，歐美名校也開了相關課程。譬如，針對全球二十億欠缺正規金融服務的人口，如何強化渠道，是2016年杭州G20峰會的主題之一。

為金字塔底部人口設計產品，須形成低成本結構、新定價模式及新經銷渠道，才能成功。此處成敗關鍵在于創新，無論產品設計、生產單位的組織形式、融資渠道等皆然。

組織形式方面，傳統分法是除政府外，分成營利與非營利兩類。融資渠道方面，傳統上營利組織以發行股權向投資人募資，而非營利組織以捐贈項目向慈善基金會募資。因此，當一間組織同時有營利及非營利兩部分時，不僅組織形式創新，成為混合型，且融資渠道也超越既定模式，可同時向投資人及捐贈者兩種來源募集。

現實世界里，一間組織采用混合式結構，常出于募資渠道的考慮，而其用以解決社會問題的模型則為此處樞紐。生能潔（Sanergy）正是一間這樣的組織，它針對全球衛生危機，發展出一套嶄新的商業模型，涉及整個衛生價值鏈。組織下的新生活倡議（Fresh Life Initiative），系非營利單位，肩負其為窮人解決衛生問題的社會使命。組織下的生能潔有限公司（Sanergy Limited），系營利單位，以其商業盈余來維持模型的整體財務可持續性。

這間組織源于美國麻省理工學院商學MBA項目的一門課——發展創業。修課學生須挑選一個全球十億人口以上面對的社會問題，發展商業解決方案。戴維·奧爾巴哈等三人小組挑選了全球衛生危機：世界上有25億人口欠缺基本的衛生設施，仍須依賴糞坑及便桶，而排泄物最后流入河川，污染水源，破壞生態。欠缺衛生設施是全球疾病的第二大肇因，它會引起腹瀉，導致每年全球160萬兒童死亡、2%的GDP損失。

三人小組挑選這個議題，與奧爾巴哈的親身經歷有關。大學畢業后，他以志愿者身份到中國湖南教英文，對當地農村的糞坑文化印象深刻。不過，以全球情況看，欠缺廁所引起的公共衛生問題，以人口密集、排泄物四溢的都市貧民區最為嚴重。

為都市貧民區開發廁所，不只廁所本身須具有平價、易搭建、易清洗等要素，還須解決四個挑戰。第一，貧民區基礎設施不足，欠缺地下穢物處理系統，廁所排泄物問題如何解決？第二，排泄物的收集與處理耗資龐大，財務可持續性問題如何解決？第三，在獲取廁所訂單方面，通路問題如何解決？第四，在促銷商品、改變民眾衛生行為方面，推廣及教育問題如何解決？

三人小組提出極富創意的整合式衛生模型，替生態系統維持細致的平衡，其范圍涵蓋衛生價值鏈，且善用人類排泄物，將其轉化為有利資產，以創造價值。

更具體地，整合模型有“建、營、扶、集、變”五個要素。“建”是建造，所有廁所都依標準規格、以當地材料建造。廁所以“新生活”為名，因為它干凈清新，帶給使用者全新的如廁經驗，甚至嶄新的人生。廁所外表通體純藍，上以黃漆標示“新生活”，一只只座落在貧民區的巷道。廁所里有混凝土鋪地、塑料蹲式馬桶，外加洗手臺、肥皂及鏡子。蹲式馬桶里放置了可密封式集裝桶，在填滿排泄物后取出密封，再換上一只新集裝桶。

“營”是專營，廁所運營仿效麥當勞的專營權模式，由個體戶出資購買，以使用者收費的方式經營。每只新生活廁所售價450美元，客戶如廁一次費用五分美元。倘一間廁所每天有50人次使用，專營者一年有900美元收益，扣掉原始投資后，還賺了一個資本額。

“扶”是扶持，生能潔會幫助個體戶解決資金問題，且提供經營與推銷培訓。例如，生能潔與知名的眾籌網站Kiva結盟，而個體戶可透過該網站獲得認購專營權的資本。

“集”是集中，排泄物由廁所各自收集，但由公司運到處理中心統一處理。

“變”是轉變，排泄物會轉化成有機肥料、蛋白質飼料、生質能源等三種副產品，在當地市場出售，而其獲利則用以支持整體模型的運作。

整合模型下，資本密集部分涉及排泄物的統一收集、處理與轉化，而這關乎基礎設施及加工系統的投資，但同時蘊含了市場盈利的契機。因此，這模型本身就凸顯，生能潔組織應有兩種融資渠道，向投資人募集是一個渠道，而向慈善基金會募集則是另一個渠道。

更具體地，整合模型下的營利部分，須從投資人獲取資金挹注，以確保模型的財務可持續性。整合模型下的非營利部分，可從慈善組織獲取捐贈與贊助，以惠及全球最需要衛生設施的窮人，達成增長健康與保護環境的目標。

換言之，生能潔組織透過其營利與非營利兩部分，形成一個交叉貼補機制。新生活倡議是使命導向單元，以強化公共衛生為宗旨，其具體工作包括廁所的制造、營銷、品牌建立、專營者培訓與小區關系深化等。生能潔有限公司是潛在的獲利單位，以利潤貼補新生活倡議，其具體工作包括排泄物收集、轉化、研發及三種副產品的銷售等。

2009年三人在學校相遇，2011年開發出生能潔模式雛型。他們參加校方及綠色回響等商業計劃競賽，以獲獎獎金做為基金，啟動了創業流程。最初生能潔以非營利組織注冊，但在融資瓶頸顯露后，就改為混合形式，此后資金取得逐漸順遂。

非營利的新生活倡議，迄今已獲多筆捐贈及贊助，來源有蓋茨基金會及美國政府國際開發署等。營利的生能潔有限公司，迄今已展開三輪股權融資，而挹資者都是所謂的“藍籌基金”，

如聰明人基金、E leos社會創投、Novastar創投等。藍籌投資人有品牌效應，且可提高生能潔的媒體可見度。另外，他們還會引入專家知識、協助資源對接、提供管理指引、連接人脈關系等，對生能潔的發展前景極為有利。

實際運營上，生能潔采用深耕戰略，集中全力在肯尼亞內羅畢發展，擬在當地獲得高覆蓋

率后，再向其他新興國家拓展。選擇這種戰略，與公共衛生要求的普及健康效果有關，而選擇肯尼亞，則涉及專營權的推展及有機肥料市場的需求。

Sanergy系由衛生（sanitation）與能源（energy）兩字合并而成，反映其商業模型的創新，也凸顯其組織形式及融資渠道的特質。目前生能潔營利事業方面，肥料及飼料須擴廠生產，而生質能源正與美國通用電器合作開發。擴廠及研發都需資金挹注，但在前幾輪成功募資案后，資本市場應會繼續支持。

（作者是上海交通大學上海高級金融學院全職教授、美國賓夕法尼亞大學博士，專業領域為金融倫理學、可持續性及責任型投資、綠色金融、微型金融、企業社會責任等。）