摘 要：隨著經濟的進一步發展，自建財務共享服務中心的集團化企業越來越多。財務共享服務中心對企業傳統會計進行了再分工，將企業會計明確地劃分為戰略財務、財務會計和業務財務三種類型，使財務部門的職能和結構發生重大改變，對傳統財務人員帶來了新的挑戰。本文通過闡述財務共享服務中心對企業會計的再分工，分析了企業財務人員的轉型方向以及一些應對建議。

關鍵詞：財務共享服務中心；企業會計再分工；轉型；建議

財務共享服務中心起源于上世紀八十年代的美國，它將集團內部各單位財務部門標準化、同質化的財務會計業務集中到一個新的共享中心進行記錄、核算和報告，依靠財務ERP系統，結合IT技術重新定義業務流程，對集團內各單位財務業務進行集中處理，實現規模效益，明顯降低系統成本和人工成本等財務運營成本。

在財務共享服務中心模式中，一些原有的繁瑣、重復率高，占用較多人力資源的業務將被集中化和規范化處理，使得公司可以更加注重財務管理方向。目前筆者就職的單位率先建立了財務共享服務中心，將各子公司和各項目納入財務共享服務中心集中核算管理，取得了良好的效果。

在此背景下，財務共享服務中心集中處理各項目和子公司會計核算和資金結算等基礎財務工作，原來大量從事財務核算的人員被閑置出來，如何合理利用財務人力資源，實現財務人員的轉型及企業管理轉型升級，已經成為當前思考的一個實際問題。

一、財務共享服務下企業會計再分工

傳統會計是以反映與監督職能為起點和依據的，揭示的只是過去的價值運動信息，傾向于事后核算，而現代會計的職能已由此拓展至預測、決策、控制、考評在內的會計管理職能，不僅包括事后的價值運動，還包括事前和事中的價值運動。財務管理、財務會計和管理會計“三者”各自的業務范圍和管理職能在自建財務共享中心之前沒有明確地界限，并分別設立相關財務崗位及配備專職財務人員。在新的市場經濟形勢下，傳統會計的內在缺陷已不能完全滿足現代企業的需要，傳統會計的再分工迫在眉睫，而建立財務共享服務中心為企業會計再分工提供了契機。通過財務共享服務，將企業會計明確地劃分為戰略財務、財務會計和業務財務三種類型，使財務管理、財務會計和管理會計三者適度分離又緊密聯系（如上圖）。

戰略財務屬于管理工作范疇，注重經營管理。重點關注資金管理、資產和產權管理、稅務管理、財務信息化、風險與內部控制管理、財務分析和投融資決策。 基于中長期規劃，對企業投融資、經營分配及現金流管理進行決策分析和跟蹤控制。它以內部管理為基礎，與外部資本市場緊密相連，主要起財務引導作用。

財務會計屬于傳統會計工作的重要核心內容，重點是會計方法和財務技術的應用。資金結算、會計核算、報表編制、會計檔案管理、財務信息系統、運營管理等都是財務會計以企業會計準則、服務協議和標準操作程序的形式完成的核心內容，確保各類數據的準確性，評價過去，計量價值，發揮財務的計量和監督職能。主要是為了滿足財務信息外部利益相關者的需要。

管理會計介于財務會計與財務管理工作之間，在公司長期戰略目標的指導下，深入企業一線，充分整合會計、管理、稅務、統計和經濟等相關專業知識，運用各種管理理論和財務工具與方法，對企業市場開發、項目投融資、建設和運營等日常管理活動的各個環節進行分析、預測、監測和評估，加快財務和業務一體化。為管理者提供財務和非財務信息，重點實現企業的短期目標。

戰略財務、財務會計和業務財務者適度分離又存在內在聯系和相互作用，三者共同構成企業完整的財會管理體系，為企業價值最大化共同目標服務。

二、財務共享服務下的財務人員轉型

財務共享服務中心帶來企業財務機構職能的轉變，基于半自動化財務業務處理的財務共享服務中心所需的財會人員占企業原有財務人員的三分之一。 這意味著更多的財務人員需要轉入新的工作崗位。 通過對國內大型企業財務共享服務中會計再分工的案例研究，結合工作實踐思考，傳統財務人員可以向戰略財務、共享財務和業務財務三個方向轉型。

（一）向戰略財務轉型

戰略財務人員主要集中在公司和子公司層面，承擔財務管理的核心職能。戰略財務人員作為集團和子公司的戰略支持者，是企業價值創造管理和戰略風險管理的中堅力量，著眼于企業的長遠發展目標，結合行業發展趨勢，規劃有限的財力，控制企業發展風險，并為實現戰略目標提出建設性意見。這就要求戰略財務人員必須具有一定的戰略思想和廣闊的視野，知識結構上需要更多的專業知識，如財務分析、財務預測、成本預算、風險管理和績效管理，同時具備資本管理，戰略管理，價值管理能力和良好的人際關系管理能力，能從企業整體發展，財務資源整合，戰略目標的制定，風險評估與對策的制定以及資源的優化配置等方面提出合理科學的建議和有效的信息，為企業決策提供支持。這為有較高知識水平和綜合素質的傳統財務人員提供了良好的發展機遇和光明的前景。

（二）向共享財務轉型

共享財務人員主要承擔財務會計核心職能。業務操作者、關鍵技術人員和共享中心運營者是選拔到財務共享服務中心的財務人員轉型可以選擇的三大方向。業務操作者是財務共享服務中心的直接操作者，與傳統工廠的工人類似。業務操作者只需要遵循現行的會計核算、財務結算、報表編制、會計記錄管理、財務信息系統、運營管理等財務運作的標準流程。對于入選財務共享中心的業務操作者而言，轉型前具備的某些專業技能和基本素質加上一定的培訓便可以消除轉型障礙。財務共享服務中心的核心人員是關鍵技術人員。技術人員不僅要成為財務信息化、標準化和流程優化方面的專家，而且還要成為成本控制、績效管理和內部風險管理方面的專家。他們在財務共享服務中心有不可替代的作用。共享中心運營者主要負責財務共享服務中心的日常運營管理。既要有一定的財務會計基礎，又要對其管理的業務特點有一個深入的了解，需要有較高的綜合管理經驗。待轉型人員可以通過業務培訓、職稱考試等手段逐步積累經驗實現轉型。

（三）向業務財務轉型。

財務共享服務后，較少財務人員便能完成會計核算和資金結算工作，大部分財務人員需要轉移到業務方面。企業業務財務人員主要通過相關財務知識與業務前端對接，這就要求財務參與與會計事項相關的其他業務，其中大部分工作屬于非財務類。通過流程優化，規范運作來帶動業務，使用績效管理和稅收籌劃，預算和其他專業知識在內部管理的各個環節發揮著重要作用。財務人員向業務財務轉型，有利于發揮財務專業優勢，實現企業業務與財務緊密結合。在集團化企業中，這類崗位的需求量較大，是傳統財務人員轉型的主要途徑之一。

向業務財務轉型除要掌握傳統財務知識，還需掌握稅收，內部風險控制，成本控制，全面預算管理和管理學等各方面知識，可以使用各種管理理論和金融工具方法，深入了解企業市場開發，項目投融資，建設運營等業務流程，還需要一定的溝通協調能力。

三、相關建議

面對自建財務共享服務中心重新劃分企業財務會計所帶來的財務部門職能結構的變化，企業財務人員應積極應對才能成功轉型。

（一）不斷學習，提高整體素質

傳統財務人員可以通過各種崗位培訓、學歷深造和職稱考試等途經提高自身知識儲備和業務能力，開拓視野，提高實踐中的專業水平和綜合能力，彌補自身的不足。只有不斷的學習，了解專業前沿信息，提高自身業務水平和綜合素質，才能適應新形勢下的要求。

（二） 準確自我定位

財務共享服務中心帶來企業會計再分工后，戰略財務，財務會計，業務財務三類財務人員需要掌握的專業知識各有側重，這就要求財務人員準確定位自己。對自身的學歷、業務素養、綜合技能等因素進行綜合分析，確定自己能夠勝任的財務類型及崗位，并根據自身職業規劃，不斷學習，成功轉型。

（三）企業建立有效轉型渠道

自建財務共享服務中心后，企業應根據財務部門再分工之后的管理職能設置對應的財務崗位，為財務人員轉型后的職業發展建立有效的上升通道。實行輪崗及 “傳幫帶”制度，營造學習型的企業氛圍， 積極引導財務人員根據個人特點進行轉型。

四、結束語

結上所述：財務共享服務中心建立后，原有財務人員可以向戰略財務，共享財務，業務財務三個方向轉型。隨著我國市場經濟的進一步發展，采用財務共享服務中心管理模式的企業將不斷增加，這勢必對企業傳統財務人員產生影響。 但是只要財務人員積極適應新形勢，自我準確定位，不斷學習提高綜合素質，便可以在轉型中找到合適的職業角色。同時企業也可以實現財務人力資源重新分配，從而提升企業管理水平，轉型升級，增強企業價值創造能力。

參考文獻：

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作者簡介：朱仕成，中交第二公路工程局有限公司。