重整大宗散貨包運合同降低海運成本

楊虹

【摘 要】本文分享某制造型企業（本文簡稱A公司），在國際航運市場發生巨變時，運用國際貿易、國際航運及法律等專業知識和充分獲取的市場信息，經過周密策劃，組合多種談判策略和技巧，成功地重整了既往簽立卻背離當下市場價格的租船合同。此案例的意義在于既沒有走向合同違約，也沒有期望船運公司（本文簡稱B公司）主動調價，通過合作型的多輪商務談判，有效地重整現行合同價格執行策略，使之貼近即期海運市場。

【關鍵詞】商務談判；海運成本；案例

本案例為真實國際貿易實例，為避免商務秘密泄露，本文內涉及重要名稱或數據，皆作隱匿處理。合同談判重整核心進步意義在于，市場發生巨幅波動情況下，合同雙方不拘泥于既定條款的剛性，談判中各自做出讓步來取得對方接受于己有利的條件，彌合合同與市場價格的巨大分歧。因A公司主動發起對價方案，取得B公司接受的價格重整，兩年間降低了巨額的海運費成本，面對市場競爭劇烈壓力的期間，有效地支持了企業的當期降本需求。B公司在航運業務推進方面，避免了與A公司因為合同價格困局而影響合作，在國際航運市場整體低迷的情況下，后續運量得到了保障。商務談判讓雙方拋開價格糾結，避免損失，合作帶來共贏。

一、商務談判背景

國際干散貨海運價格在過去十余年里，經歷了劇烈地多次波動，2006年至2008年短短的3年間，價格大幅上漲。大宗原材料的海運價從2006年前的每噸約20美元，最高峰時，部分航線的海運費漲至每噸100美元。許多制造型企業為了鎖定進口原料的海運成本，與船東商談簽訂長期租船合同。當時，A公司找到了低位的切入點，選擇了B船公司簽訂了長期的租船合同，爭取到了低于當時國際海運市場價格的海運費。然而，海運費價格波動有起也有落，2014年下半年起，航運市場價格開始一路走低，BDI指數從最高峰11000點跌至2015年的600點（如下圖）。CAPSIZE市場跌破30年的最低位，高峰波谷指數對應的運費價相差每噸50多美元，部分制造企業因無法忍受倒掛的合同價格而棄單，陷入了貿易糾紛。

A公司同樣面臨兩難的選擇：簽訂的航運合同還未到期，拒絕繼續履行合約，不僅要承擔法律責任，國際市場上的信譽也會受到影響；繼續執行合約，將承受遠高于市場價格的原料成本壓力。在國內市場產能過剩，產品價格持續下滑的嚴峻形勢下，高價的運輸成本無疑對企業是雪上加霜。

為了降低采購成本，A公司成立了專門談判小組。談判小組充分搜集市場信息，根據可行性分析，擬定整體性的運輸合同重整策略，并在實際與B公司的會談中，逐步落實貫徹降低運輸成本的主旨，隨著談判的推進，及時調整應對措施，引導談判走向，以共贏為合作的主線，最終達成商務目標。

二、談判策略的擬定

任務確定，A公司談判小組進行了系列準備工作，對相關的市場、對方需求以及雙方合作背景等進行綜合分析。鑒于國際航運市場運力過剩，并考慮到合作的國外船公司所能提供的船型適用航線有限，攬貨相對困難等因素，談判小組預設了對價標的、談判分層及相關策略。

1.設定核心對價條件

基于A公司進口原料國際采購對于海運需求的長期性，談判小組認為，可以針對B公司船型攬貨能力，對現執行的合同到期后提出延展租期，亮出對于雙方合作前景的最大誠意。對價目標，則是盡可能爭取B公司對于當下運費成本的折讓，以及對延展的租期合同采用新的定價模式。

2.談判目標的具體分層

（1）設立A公司的降價期望。為了使當期礦石的進口成本貼近市場，需對現執行中的租船合同在兩年內平均每噸海運費降價X美元。這一目標，是整個承運合同重整結果的具體量化值。

（2）擬出談判實施步驟中的分項。未來展期的合同中，A公司談判小組可以從與成本直接相關較大的3個條款，分別設定3個談判分步策略。

①展期合同設為指數定價。A公司若仍以固定運價計費簽訂合同，一旦航運市場出現大幅波動，固定價高出市場時，還會給企業帶來巨大的采購成本壓力。指數定價模式設定為簽訂展期合同的先決條件，考慮到船公司對指數定價的接受度較低，談判有一定的難度，指數定價策略需要圍繞A公司的期望運費降低值開展，以公司提供的對價條件為籌碼，爭取B公司的接納。

②從超出標準船型的載貨量爭取分潤。B公司提供的CAPE船型大于市場上18萬噸級的標準CAPE船型，調研發現，船公司運營更大載重噸船型的成本并沒有隨之同比例增大，增載的部分攤薄了固定成本，為船公司帶來超額利潤。租家A公司對于B公司每載承運量的超出18萬噸級以上的載貨量要求分享B公司因此獲取的超額利潤。分潤成果，可以以降低運價的形式兌現，此目標談判中，以分割策略獨立于主對價條件推進。

③展期攤薄固定成本中分潤。A公司的核心對價條件是延展租期。既往雙方的長期租船合同，B公司的會計估計必然與之匹配，主力承運船的折舊基本計提完畢。B公司新獲展期將不再有新計提折舊攤入成本。其固定成本在新租期內降低，增加的利潤可以視為對價條件，A公司有理由提出分潤要求。分潤的方式，就是降低現行合同運價。

④分享經紀人傭金。經紀人傭金是由船東付給經紀人的，行業默認有（Z%/3）、（Z%×2/3）或Z%，最高或有（Z%×4/3），一般經紀人與船東直接議定。A公司作為租家與船東直接洽談合同，沒有委托經紀人，有機會為爭取租家傭金。

（3）談判分步標的。經過以上策略分析，談判小組擬定了以下多輪會談的層次目標，實施方式采用矩陣式，多頭并進。

圍繞展期開展的目標：現行合同降價X美元/噸，展期合同的定價模式為指數定價；

圍繞超標準載量的目標：以標準船型18萬噸裝貨量為基礎，多裝的部分，運費打折：最低（Y%/2），最高（Y%×5/6）；

圍繞經紀人傭金的目標：展期的合同運價的傭金，最低（Z%/3），最高Z%（當時行業內通行最高標準）。

三、談判過程

1.開局試探

商務談判首先需要了解對方的態度；其次在明確對方心理的情況下，試探對方的承受度。A公司談判小組在未亮出籌碼的情況下，與B公司進行了試探性的磋商。B公司認為A公司的要求匪夷所思，但考慮到當時航運市場低迷，制造企業經營的困難狀況，以及雙方多年的長期合作關系，表示僅限二載的航次運費象征性地每噸降（5%X）美元，與A公司設定的目標相去甚遠。

2.誠意亮旗與步入僵局

A公司率先亮出對價條件，按照預設方案，向B公司正式書面發盤：若B公司對現執行的合同兩年內每噸降價X美元，現執行合同到期后展期二年，展期合同的定價方式為指數定價。“展期二年”拉動了B公司興趣并迅速回盤：一年內每噸降價（8%X）美元，并要求將合同展期四年，要求以固定運價簽訂。多輪磋商后，B公司讓步至一年內的降價每噸（12%X）美元，并且依然堅守著“固定運價”模式，談判陷入了僵局。

基于前期信息摸排，A公司談判小組判斷B公司繼續維持運輸業務的意愿較強。采取了觀望策略，保持了沉默，談判進入心理戰術階段。

3.據理提出分潤，兌現核心訴求

更多運量的渴望，迫得船東打破了僵局，接受了指數定價，但條件是在降價同時，要求展期合同的定價中加上PREMIUM，即如果船公司將當期的利益讓渡給A公司，A公司在未來的展期合同中要給予一定的補償。這一要求既是合理，也在A公司預料之中。接下來的談判核心是降價幅度達到A公司目標，及PREMIUM的百分比。

雖B公司接受了指數定價，但既定的降低即期運價目標尚未實現。A公司談判小組認為到了提出分潤要求的時候，遂提出，因為A公司延展租期的合約，將為B公司帶來超折舊年限的低成本增利，作為對價條件，A公司應分享這部分紅利。

經過雙方數輪的艱難談判，最終達成了兩年內平均每噸X美元降價，以及極少的百分比PREMIUM和指數定價模式，完成了A公司談判計劃中的兩個首要目標。

4.并進目標的落實

當期海運費降價而產生的PREMIUM需在展期的合同中兌現，但A公司也不希望當期的降價而在未來帶來新的成本負擔。A公司談判小組致力于下一目標，超CAPE船型標準載貨量的運價分潤及相對應的合同條款磋商，盡量消化PREMIUM。

A公司提出對所裝貨物超出CAPE船型標準運量產生的增利給予租家運價上Y%的折讓。B公司難以接受，認為市場上并無此先例，但因希望自有的船型能夠被作為一個NOMINATED VESSEL簽訂在合同中，同意讓（Y%/6）給A公司，后又讓到了（Y%/3），迫于A公司的堅持，最后讓至（Y%/2），不再做任何讓步，并強調其超大船型在航運市場的優勢。談判再次陷入僵局。

基于B公司自有的船型不是標準CAPE船型，A公司提出若B公司接受大船折讓困難，則采用標準船型來執行展期合同，也便于租家調整船期。最終B公司同意讓步到（Y%×5/6）的折扣。

5.組合實現最大化目標

A公司雖然已經達到預期的目標折扣，但談判小組依然期望Y%折扣，如果A公司同意對方的（Y%×5/6）折扣，對方心理感受會認為在此次談判中吃了虧，第三個目標（傭金）的談判難度就要增大。

A公司談判小組在休會期間意外得到一個市場信息，應用該信息在接下的談判中，采取了認知談判策略，提出：若B公司提供Y%的大船折扣，A公司可以將（Z%×4/3）的租家傭金中讓出（Z%/3）給船公司。B公司隨即同意。

商務談判，不僅是就現狀談判，也需要認知談判技巧。掌握更多信息者，容易占據主動地位。此回合，談判小組組合其他談判條件，將傭金條款與大船折扣綜合計議，并引導對手認知高位，再從高位“讓出”（Z%/3），而非“索要”（Z%/3）。這一技巧，既拿到Y%大船折扣，又拿到租家期望的最高傭金率Z%，成功達成策略分步的第三目標。

四、案例回顧

A公司發起的商務談判中，達成了預期降價X美元目標以及“指數定價”的展期合同，而且取得大船多裝部分超出預期的運價折扣率Y%，之外還爭取到了的經紀人最高傭金率Z%。重整承運合同的全部目標，圓滿實現。

成功的關鍵是A公司談判前充分的策略準備以及談判所需信息的大量搜集。國際貿易商務談判不是一蹴而就的，充分利用掌握的信息，理清復雜的談判局面，以清晰的思路、策略占據談判的主導，方能逐步破解談判中舉步維艱的局勢，達成既定目標。此外，在談判期間及整個過程中始終明確自己的談判目標，關注正事和閑事中對談判相關的每個細節，發現機遇并及時修正策略，“變則通，通則達”，在最后一輪談判中，由最初設定的矩陣式迅速改變成組合型策略，商務談判中“變”的靈活性也是成功談判的關鍵點。當然，A公司談判人員所具備的較高專業素質以及豐富的談判經驗，也是此次談判成功的最重要的基礎。

談判結果不僅解決了A公司兩難問題，同時也維護了A公司的品牌和國際商務形象，取得了較好的經濟效益和社會效益。對于B公司而言，將短期利潤讓渡一部分給租家，在未來也能得到一定的補償，同時換來未來四年的展期租約，充分發揮自有特殊船型船舶運力，也是增加盈利的。無論哪一種談判，它是一個合作的事業，也是一門藝術，在談判中既實現我方目標，又能與對方攜手共慶，實現共贏，何樂而不為呢？

參考文獻：

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