集團公司財務內部控制存在的問題與對策

陳源

【摘 要】企業內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體職工共同實施的，是一個動態的過程，是為了保證資產的安全、完整和各項經營活動的有效開展，而設置的管理程序和措施；財務內部控制，就是與資金活動相關的內部控制。本文探究H集團公司在財務管理過程中存在的一些問題，并提出加強財務內控的相關對策。

【關鍵詞】集團公司；財務內部控制

沒有規矩不成方圓。一個組織若缺少規矩，就必然無法有強大的執行力，上到國家、中到企業、下到家庭，都是如此。H集團旗下擁有機械制造、進出口業務代理、服裝批發市場、機電五金市場、房地產開發、金融服務、物資貿易、網絡科技、電子商務等4家分支機構和10多家子公司，行業多，業務廣，集團公司要發展壯大，就要做好管理，制定一系列適合公司發展的內部控制管理制度，并有效實施。

一、財務內部控制在集團公司管理中的作用

1.促進企業遵循國家法律法規

每個企業在生產經營中，都要貫徹落實國家的方針政策，遵紀守法，才能切實保證經營管理合法合規，企業才能得到長遠發展。吉林長春長生生物疫苗違法違規案件驚動了全國，習近平總書記為此做出重要指示。2018年7月23日，公安機關對該企業涉嫌違法犯罪進行立案調查。此案例充分說明制定并執行內部控制制度的重要性。

2.維護資產安全

財務內部控制制度遵循制衡性原則，在企業經營的方方面面形成相互制約，相互監督的機制，防止營私舞弊事件的發生，從而保證企業資產的完整。

3.提高信息報告質量

財務內部控制制度要求財務人員嚴格遵循會計信息的可靠性、相關性、可理解性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性、及時性八個會計信息質量要求，為管理層提供真實、完整的業務經營信息和財務會計資料，使管理層對公司有個正確的了解，并做出準確的決策；虛假、殘缺的財務會計資料會誤導管理者及相關利益者，使集團公司利益遭受損失，信譽下降。

4.提高經營效率和效果

財務內部控制制度在制定時遵照全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則、成本效益原則五個原則，貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋公司的各種業務，關注重要業務事項和高風險的領域，在治理結構、機構設置和權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率，與企業經營規模，業務范圍，競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整，權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效的控制，從而提高了公司的經營效率和效果。

5.促進企業實現發展戰略

制定先進的、合適的、完善的財務內部控制制度，把執行內部控制的水平提高起來，能為集團公司化解風險、實現公司的發展戰略，為公司創造更大效益。

二、集團公司財務內控管理的問題分析

H集團的子公司和分公司較多，涉及的業務范圍較廣，從財務內控角度來看，集團公司財務內部控制存在較為嚴重的不足，整體情況不容樂觀：制度不夠完善，管理者不夠重視，員工不按制度辦事，導致財務內控體系在財務管理工作中不能起到應有的調控作用。具體表現為：

1.內控制度制定不夠完善且沒有很好執行

H集團在制定內部控制制度時，未能充分兼顧到下屬規模較小的子、分公司對該制度的適應性。下屬子、分公司由于規模較小，出于成本效益平衡的原因，不能完全套用總公司所制定的內控制度，又未能在總公司制度的基礎上加以合理的調整，制定適宜自身的內部控制制度，致使集團中各子、分公司的內部控制制度存在標準不一，規則混亂的問題。

2.沒有嚴格執行制衡性的原則

如H集團在對下屬子公司T物資公司做經理退休離職內部審計時，發現由于該子公司業務全由經理一人說了算，甚至經理拿著倉庫鑰匙，業務人員責任意識不強，倉庫管理員把關不嚴，造成該子公司資產流失嚴重，后采取措施，才維護了資產的完整。

3.人力資源管理不當

如H集團的子公司D機械廠關鍵崗位人員管理不完善，導致主導產品鄂式破碎機等的關鍵技術和商業秘密泄露，周邊民營企業爭相仿制，且由于銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道不多等問題，加上關鍵銷售人員的退休和離職，帶走各種無形資源，導致銷售渠道不暢、庫存產品日益積壓、經營狀況逐漸下滑，目前處于虧損邊緣。

4.內部審計和監督考核不足

H集團雖然設立了審計委員會和監事會，但是沒有按時按規定對各個子、分公司進行內部審計和監督考查，有些子公司自成立以來，都沒有審計過，埋下不少隱患。如由于未及時對下屬子公司K房地產開發公司進行定期或不定期審查和監督，致使財務管理松懈，資料檔案保管不善，遺失了一本非常重要的原始憑證，會計資料不完整，給后續業務的開展造成了很大的困難。且由于缺乏相應的監督考核制度和績效評價制度，H集團對下屬子、分公司管控不到位，存在管理脫節，上下信息交通不暢的現象。

三、加強集團公司財務內控管理的對策

通過以上分析可以看出H集團在財務內部控制方面存在著諸多的問題，公司管理層治理不當，相關人員工作不力，要想解決這些問題，就要做到“橫管到邊、縱管到底、事前調查、事后評價”，從以下幾個方面入手：

1.制定并不斷完善公司內控制度

公司的內控制度應以內部環境、治理機構、機構設置及權責分配、內部審計機構、人力資源政策、企業文化為基礎，通過目標設定，風險識別、風險分析、風險應對的重要環節，采取相應的常見的控制措施（如下圖所示）和重大風險預警機制、突發事件應急處理機制，將風險控制在可承受范圍之內。

在遵循制衡性原則時要同時考慮成本效益原則，在遵循全面性原則時要同時考慮重要性原則，再根據公司的實際情況，遵循適應性原則，制定統一的集團公司內部控制制度。對規模較小的子、分公司，從遵循成本效益原則的角度出發，可以制定適合自己的內控制度，但是，集團公司管理層必須定期或不定期派人對子、分公司的工作進行獨立的監督檢查；對于一些重大決策事項，要通過集團公司管理層的集體討論表決等，采取多種正確的方式方法促進集團公司內控水平的整體提升。

2.重視制衡性原則

民間有個“七個和尚分粥”的故事，說的是廟里有7個和尚為分粥的事鬧糾紛：先指定一個和尚分粥，其他和尚認為他給自己分得多，其他人分得少，不滿；后決定七個和尚輪流分粥，一個星期7天，剛好每個和尚可以分一天，輪到的和尚在分粥時，還是給自己分得多，其他人分得少，也不滿意；再開會決定大家推選一個德高望重的人來分粥，但是德高望重的和尚也有人性弱點，對個別人也有所愛，時間長了，分得也不夠公平。此時有個過路人說，誰都可以分粥，但是分粥的人最后拿粥。分粥的權利和先拿粥的權利要分開，不能集中于同一個和尚，這樣終于解決分粥不公的問題。此故事說明要根據制約平衡的原則合理設置崗位和職權，使不同的崗位和職務之間權責分明，避免一些部門或者人員權力過大造成管理的失控。H集團子公司和分公司較多，對下屬公司的控制和管理較為困難，只有通過內部牽制，將有關責任進行分配，使單獨的一個人或一個部門對任何一項或多項經濟業務活動無完全的處理權，必須經過其他部門或人員的查證核對，才能保證集團公司在各個方面對子、分公司的有效控制。

3.加強人力資源的控制

在公司的發展過程中，管理層要充分重視財務內部控制制度的制定，并帶頭執行，在整個集團公司中形成一種良好的守規矩，辦實事的氛圍。同時培養積極向上的企業文化，增強員工對企業的信心和認同感，提升企業的凝聚力和競爭力。加強開拓創新，團隊協作和風險意識，保證企業的發展目標得以實現，企業得以可持續發展。堅持誠實守信的經營理念，防止營私舞弊事件的發生，避免企業遭受損失，提高企業的信譽。集團公司要與員工簽訂保守關鍵技術、商業秘密、國家機密和競業限制的期限。在調離和退休人員離職前，應當根據有關規定進行工作交接或離任審計。應當制定相關人員定期輪崗制度，形成員工的有序持續流動，開拓多種途徑培養員工，鼓勵員工參加各種學歷、職稱學習和繼續教育，鼓勵財務工作人員到正規的培訓機構進行專業培訓，學習先進的內部控制制度，提高員工綜合素質，進而促進公司內控整體水平的提升。

4.強化內部審計和監督考核

“千里之堤毀于蟻穴”。集團公司應當成立并不斷完善審計委員會和監事會，對集團公司本身以及所屬各個子、分公司的生產經營活動過程進行審計和監督，防微杜漸，及時提出改進意見和措施。通過加強對集團公司及所屬各子、分公司執行財經紀律、財務收支和經營管理等活動進行日常審計和監督評價工作，可以使管理層更加有效地了解到集團公司本身和各個子、分公司真實的財務狀況，更好地應對各種的財務風險，發揮內部審計和監督考核的監督、服務以及管理職能，確保集團公司快速穩定發展。

綜上所述，制定先進的財務內部控制制度，管理層高度重視內部控制制度的制定與實施，提高員工的綜合素質，強化內部審計和監督考核的作用，嚴格執行各項規章制度，從最基礎的地方做起，內部控制制度就會得以有效執行，集團公司方能按照既定戰略目標發展，日益壯大。

參考文獻：

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