企業預算管理在實踐中存在的問題及應對策略

張小冬

【摘 要】全面預算管理作為現代企業先進管理模式之一，可使公司的年度生產經營計劃、中長期經營目標和公司愿景很好地銜接起來，整合集團與各個子公司的資源，通過適當地分權，定期跟蹤，事后考核，以達到持續改善經營，最終實現企業長遠戰略目標。但在實務中，由于各種原因，預算管理并不能發揮他應有的管理效果。本文結合筆者多年的預算管理經驗，并以目前就職的重慶某電力公司為例，闡述我國大部分企業在運用全面預算管理過程中存在的問題，以及提出完善企業全面預算管理的措施。

【關鍵詞】全面預算管理體系；財務管理；公司戰略；績效考核

自20世紀90年代開始，全面預算管理在我國盛行，并在企業中推廣，國內理論界賦予全面預算管理不同的內涵，但其中心思想只有一個，即通過加強企業內部管理，利用信息管理手段，圍繞公司戰略目標，實現企業價值穩步增長。也只有這樣，未來預算管理才能成為企業快速應對市場環境變化、提高經營決策效率、加強企業內部控制，最終實現企業戰略目標。

一、企業全面預算管理存在的問題——以重慶某電力公司為例

筆者所在的重慶某電力公司前身為地方國資委組建，專門負責某一區域的水電相關業務，后經過引進戰略投資者，實行了第一次混合所有制改革，企業管理方式和管理手段發生變化，其后引進全面預算管理。在引進全面預算管理的過程中主要存在以下幾個問題：

1.高層領導重視程度不夠

在我國改革開放的大背景下，預算管理逐漸推廣，使得目前部分企業的全面預算仍是計劃經濟的翻版。僅僅把企業預算看著是企業管理制度的一部分，全面預算管理工作流于形式，將全面預算管理與企業管理完全隔離開來，阻礙了全面預算管理的實施和控制。

在我國，尤其是大中型企業如潮水般地引進全面財務預算管理工具的背景下，重慶某電力公司在2013年也引進了全面財務預算管理，但由于高層領導重視力度不夠，僅僅停留在引進這個管理工具事項，并由財務部負責整個預算管理流程的實施，而沒真正更好地將其應用在企業生產經營過程中。同時，由于該公司是地方國有企業，其傳統管理觀念一時不能全然接受，當引進新型管理手段時，管理當局為了獲得更多的管理自由權，注定全面預算管理不能更好地發揮其預算管理功能。

2.基礎工作不扎實

由于高層管理者傳統管理理念尚未轉變，沒有重視全面預算管理手段，導致全面預算管理基礎工作薄弱，全面預算管理流于形式，具體表現在：一是企業預算管理體系不健全，缺乏權威、健全的組織體系。公司整個預算的實施均由財務部進行開展，更缺乏預算的監控機構和預算考評機構。二是預算管理制度不健全。缺失或不健全的預算管理制度易導致各自為政，全員參與的全面預算管理就缺少風向標，降低工作效率。

3.重預算編制輕預算執行、預算評價與考核

全面預算管理的有效實施脫離不了預算編制、預算實施與預算評價與考核三者有機結合。而該公司在引進全面財務預算過程中，重視全面財務預算的編制工作，摒棄預算的執行、預算評價與考核等工作，從而導致全面預算管理在該公司執行過程中，并未發揮應有功效。而國內企業也普遍存在類似情況。

4.預算管理與戰略規劃脫鉤

全面預算管理工具是實現企業戰略、企業規劃以及企業年度經營計劃的主要工具之一。為了實現公司愿景，進而制定了公司的戰略目標和戰略規劃，而全面預算管理是實現戰略規劃的重要工具之一。而現實中，由于企業的委托——代理制度的關系，在制定企業的全面預算管理目標時，更多地根據以往年度的實際經營業績來制定當年度的預算指標，便于較輕松地完成年度的預算目標，實現績效考核收益，從而與企業的戰略規劃脫鉤。

5.數據共享不充分、不及時

由于歷史原因以及企業財力狀況，目前使用EXCLE電子表格進行預算管理仍是主流。由于全面預算涉及到企業經營的各個層面，需要大量的信息匯總、下達、跟蹤、分析以及最后的考核，涉及的部門、下屬子公司多，共享數據量大，對數據的及時性和準確性要求高，傳統的EXCLE電子表格已經無法滿足現代企業財務預算管理要求。

6.預算考核體系不健全

由于企業高層管理者對全面預算管理的重視程度不夠，要么不進行考核，要么僅考核凈利潤、銷售收入等傳統絕對數指標，易導致全面預算管理流于形式，不能發揮其應有的管理效果，或者導致企業短視經營行為，而不利于企業發展壯大。

二、完善企業全面預算管理的措施

1.提高高層管理者對全面預算管理的重視程度

企業尤其是高層管理者應充分認識全面預算管理工具對企業管理的重要性。在委托代理公司制下，公司應在公司章程或相關議事規則之上，定格預算管理的執行權限，授予公司經理層、董事會相應的履行義務，并指定或聘用具有預算管理經驗的高級管理人員參與全面預算管理，負責高層設計，協調預算的編制、控制、考核等工作，并根據企業自身的特點和實際情況來安排和分配工作。從制度上明確董事會為全面預算管理負責，經營班子為實施貫徹層，職能部門和公司所屬企業為預算執行層的全面預算管理體系，為全面預算管理在企業中的實施提供組織保障。

2.夯實預算基礎工作，提升企業管理水平

企業可從以下三方面著手，來提升管理水平：

（1）完善企業內部管理制度。良好的企業內部管理制度和實施細則是職工的行為準則，能夠充分發揮職工的主觀能動性和創新能力，通過預算管理工具，才能更好地實現戰略目標，才能保障全面預算管理的有效實施。一套完善的預算管理制度應當包括全面預算管理總則、預算組織機構的設定、預算體系的設置、預算編制、預算執行、預算調整、預算偏差分析、預算評價與考核等內容。

（2）及時收集與全面預算管理的相關基礎信息。預算是在相關信息匯總的基礎之上編制而成，包括企業外部信息，如行業發展狀況、宏觀經濟環境等信息的手機，而企業內部信息包含歷史預算指標的實際完成情況，企業當前是生產能力，員工素質等因素，企業只有對內外部相關信息的收集、整理、分析，才能提高預算的管理水平。

（3）建立健全預算管理組織體系。企業應建立預算執行主管部門，指定預算監控機構以及預算考評機構，并建立層層把關、相互監管的組織體系。同時，公司應加強對所屬企業的業務培訓，使他們掌握如何正確編制預算，如何平衡預算的剛性與柔性的取舍，并號召企業全體員工參與。

3.重視預算全流程管理

有效的全面預算管理是預算編制、預算實施與預算評價與考核三者有機結合體。預算編制是全面預算管理的前提，而無與預算評價與考核的全面預算管理，注定預算管理僅僅流于形式，而無過程控制的預算管理，無法提高預算管理的效率和效果。重慶某電力公司在進行第二次混合所有制改革時，引進了新的戰略投資合伙人，加強了企業的管理，實施更加精細化的管理。在原有財務預算基礎上，重視了預算的過程管理，更加關注預算結果的考評，并將集團所屬各子公司的高管薪酬與預算執行結果掛鉤。從而實現了預算的應有管理功能。

4.將預算管理與公司戰略掛鉤

全面預算管理是公司戰略目標實現的主要手段之一，企業在制定預算指標時，應根據企業戰略目標、戰略規劃以及年度生產經營計劃來制定，在戰略規劃的整體實施框架下，制定當年度的預算指標，該指標需要在企業管理層經過努力的情況才能實現。同時預算管理過程中，有以下特征：一是預算具有剛柔并濟的特征。預算的編制是在一定的企業內外部特征情況下編制而成，當企業的內、外部環境發生變化時，需要對預算指標作出相應的調整，但同時為了保持預算管理的有效性，也需要保持預算的剛性。二是提高全面預算管理的高度。預算管理需要站在企業管理的一定高度，高瞻遠矚，未雨綢繆，將預算管理提升到戰略預算管理，從業務管理提升到企業整體管理，從結果控制到與過控制相合的特征。三是預算管理具有人文管理的特征。企業應加強企業文化的建設，企業高層管理者應身體力行，注重企業文化的培養，預算管理體系的設計應更多地考慮到人為因素，創造出適應企業預算管理發展需要的企業文化，有效地實現公司戰略管理目標。

5.建立數據共享的全面預算管理信息系統

有條件的企業可建立企業自身相適應的預算管理信息系統，建立全面預算管理信息系統有以下優點：一是可以及時獲得預算執行數據，加強預算過程控制。二是可及時對預算調整進行更新。三是可加強數據的準確性和及時性。四是可及時進行數據分析和查詢預算執行情況。企業可以根據管理需要，把全面預算管理信息系統劃分為財務報表預算、資金預算、采購及存貨預算、生產預算、產品成本預算、銷售預算、期間費用預算、以及績效評價與考核，預算分析等各分系統。及時獲得預算管理的各種預算執行情況分析表，便于企業及時做出相關決策。

而采用EXCLE表格進行預算管理的企業，為了提高預算的管理效果，可有的放矢做出一定程度的數據合并處理，如預算指標類別總數控制，減少控制類別成績，以便提高管理效率，并及時在相關管理部門之間進行數據共享，提高管理效益。

6.設計合理的預算考核指標體系

只有建立完善的預算考核體系，并將其運用到企業生產經營過程中，全面預算管理的管理效果才能凸顯。良好的預算管理系統，企業不僅要注重過程控制，而且又要注重預算考核，而且要把預算的過程管理和預算的考核與企業的業績評價有機地結合在一起，實現預算管理與績效評價的有機融合起來。

（1）明確預算考核目標。為了更好地實現考核目標，企業一方面需要考核預算指標的完成情況，最大限度地確保公司預算目標的實現，對完成考核的單位予以獎勵，對超額完成任務的應加大獎勵力度，而對未實現預算指標的單位進行懲罰；另一方面應對預算組織工作的開展情況予以考核，即考核預算編制準確度、上報的及時性、預算的執行力和分析工作的有效性，對預算管理的各環節工作質量進行評價和考核，促使全面預算管理水平的提高。上述兩方面相互交替，相互促進預算工作的有力開展，缺一不可。

（2）考核指標的制定。由于傳統財務指標具有固有局限性，在制定當年度考核指標時，不僅要反映財務財務報表內的指標，如凈值產收益率，投資報酬率，流動比率等傳統財務指標，更要反映財務報表之外的指標，如市場占有率、企業創新能力，內部業務流程，學習與成長等非財務指標。

（3）預算例外管理原則。企業的預算指標均在上年的9、10月份制定，根據企業的內外部經營環境和預算年度的生產經營計劃以及歷史經營業績，制定當年度的全面財務預算。但隨著經營環境發生重大變化時，如企業發生分離或者合并，或者外部宏觀環境發生變化時，預算指標不在適應企業當前經營環境時，企業應例外管理原則，即申報單位根據當前經營環境對財務指標申請調整，企業預算主管部門審核，并經過企業事先制定的申報程序進行審批，對審批后的預算重新下達，完成預算的調整。但為了提高預算的的執行效果，企業應嚴格限制預算調整頻率。

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