從摩洛哥光伏項目論屬地化管理的重要性

陳峰

摘 要：隨著中資企業“走出去”步伐的加快，項目屬地化管理成為了許多中資企業在海外項目降本增效，衡量和提升企業核心競爭力的關鍵要素。本文以摩洛哥光伏電站項目的屬地化管理為例，對項目實施難點、項目屬地化管理措施、項目屬地化改進建議等方面進行總結和闡述，進一步論證項目實施屬地化管理模式的重要性。

關鍵詞：國際工程；光伏；屬地化管理

中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）23-0129-02

金融危機以來，全球經濟不振，國內工程市場萎縮，無序的價格惡性競爭致使企業經營舉步維艱；中資企業紛紛投入到了國際工程市場以探尋新發展。各國政府對國際承包商的用工監管力度、對《勞動法》的執行力度逐漸加大，逐漸緊縮了國際承包商的技術工人輸入量，提高了技術、管理人員的進入門檻，工作簽辦理難度逐漸加大。中方員工與屬地化雇員在薪酬、機票、簽證等方面的支出差別也越來越大，造成了管理成本的提高和利潤空間的降低。因此，屬地化管理已成為中資企業打開國際工程市場的重要模式，也是企業國際化與持續發展的重要前提。

1 Noor Tafilalt太陽能光伏項目實施難點

Noor Tafilalt項目是中資企業在摩洛哥中標的首個光伏項目，主要包括主箱逆變基礎、組件、支架及變電站設備的采購、安裝和土建工程等。該項目具有如下特點：

（1）工期短、各分項工程銜接協調難度大。該項目由3個獨立的40MW電站組成，總裝機為120MW，工期1年，電站間各相距280公里，摩洛哥人以歐洲人自居、心理優勢較強，與其交往需要一個互信的過程，各級領導的指令執行力較強，容易造成個人意志影響整個項目實施。各分項工程協同作業、密切配合在國外工程中難度又加大，因為海外情況與國內相比更復雜，經常會出現意想不到的難點。

（2）內陸運輸資源少，設備運輸協調難度大。3個場址相距較遠，多為盤山公路，大量超重設備到貨后，對內陸運輸資源是個嚴峻的考驗，而當地工作效率偏低，對于大批量發貨帶來多方面的協調難度（業主授權清關、繳稅/碼頭堆存/海關查驗/二次倒運）等，由此可能產生高額超期等費用；貨物到達現場后，卸貨掏箱的工作效率對車輛的返運影響很大，處理不當會增加現場工作壓力同時造成車輛和集裝箱的超期費用。

（3）施工位置分散，機械運轉困難。光伏現場孔位基礎分散布置的獨特性和施工步驟的重復性，使得基礎的打孔和澆混，到支架和組件的安裝調試、并網發電，都不斷從一個位置移動到另一個位置。光伏工程施工區域范圍大，作業面多，給施工和管理帶來諸多不便，有些光伏場內地形復雜，大型機具的轉場十分困難，合理的施工和機具的轉場安排對工期來講非常重要。

（4）氣候條件惡劣、招工難。項目場址光照資源好、氣溫條件惡劣；頻繁的沙塵暴天氣給現場施工帶來很大的困難，僅一個光伏場區就有4.3萬個鉆孔，若不做好成孔后的表面保護措施，沙塵或者雨水很快進入孔內新增大量的清孔工作量；進入雨季后，頻繁降雨對于大型設備的轉運和施工等都造成很大影響，且雨后土地泥濘，大型機具作業容易發生危險。項目所在地區地廣人稀，短期內很難找到充足的、有經驗的普工，而外部地區的勞務又不愿意長途跋涉到該地區工作。

（5）混凝土質量要求嚴格。光伏場區鉆孔數量多、混凝土澆筑量大，業主強制要求采用拌合站生產混凝土，并與摩國家實驗室進行了多次B15、B25和B30適應性試驗，保證混凝土配合比的準確；同時業主要求混凝土養護溫度要控制在32度內且需在一小時內完成澆筑，振搗充分，對鋼筋籠大頭及綁扎、墊塊、鋼筋腐蝕程度、骨料、水泥、模具和養護時間有著嚴格的要求；在高溫施工時，采取了搭設骨料遮陽棚、水箱保溫隔熱、水泥罐保溫隔熱加噴淋、骨料曬水等降溫措施，在雨季施工時，采取排水，防雨水浸泡和沖刷。

（6）當地勞務管理。摩洛哥的勞動維權意識較強，招聘工人均由當地政府主導，且涉及當地勞務公司復雜利益關系，容易造成勞務合同糾紛；當地勞務普遍施工經驗不足，容易造成進度滯后和返工。在摩洛哥雇用外籍工人時，需向勞動部提交申請獲得外籍勞務配額，勞動部嚴格按照中外員工30%：70%用工比簽發勞動合同，逐漸緊縮中方技術工人的輸入量，辦理工簽難度逐漸加大。建安分包出于自身利益考慮，部分分項工程在實施時未充分考慮當地工人使用以及政府對于緩解當地失業率的需求，使得現場實施過程受到一定影響。

（7）設計圖紙審查機制。業主沒有成體系的專業工程師團隊進行圖紙審批，現場也沒有成體系的咨詢團隊協助審批，只有較為松散的工程師輔助工作，技術力量薄弱，回復意見不統一，使得雖然合同約定了圖紙審批時間為18天，但對于部分設計文件（如場平排水圖、接地圖等）的設計細節、系統要求（同一專業不同圖紙間、不同專業相同圖紙間）、審批程序和結果不能保持持續的落實和跟蹤，使得圖紙及相關的設備審批滯后較多，很多設備無法按期發貨、議付和收款，導致公司墊資并影響工期。

（8）當地實驗室。摩洛哥的土建實驗均由其國家實驗室壟斷，其費用、時間、驗收等協商可能性偏弱，容易造成地勘、混凝土試驗、拉拔試驗、現場驗收等工作的推遲。

2 Noor Tafilalt項目屬地化管理措施

2.1 人力資源的屬地化管理

2.1.1 人才屬地化制度建立

項目部編制了《人力資源管理辦法》、《崗位安全操作手冊》等制度，尤其是對當地員工的招聘、錄用、崗位職責、考勤、休假、懲獎及辭退制度；在執行過程中，做到中外員工一視同仁。以建設高峰期為例，項目部共投入人員400人，其中中方人員200人，聘用的當地人員200人（管理人員為20人、運輸司機10人、施工人員100人、其他各類輔助人員70人），并將待遇分配制度與本地靠攏，與當地雇員簽署雇傭合同并購買保險、醫療等福利，保障勞動者和企業雙方的合法權益。

2.1.2 當地員工培訓

通過聘用的技術咨詢介紹，快速地招聘到急需的一批技工和普工，招聘人員的質量優于勞務機構所提供的人員。后期項目部制定培訓計劃，提升當地員工的業務能力，同時通過“傳、幫、帶”的方式培訓當地員工，采用以中國員工為主當地員工為輔、中方人員帶領當地工人、當地管理人員帶領當地工人的多元用工管理模式，這些當地員工在公司的帶領下，相互配合，協作管理，這種方式有利于他們的職業規劃并且成為公司屬地化建設不可缺少的積極因素。

2.1.3 待遇屬地化

項目部綜合考慮了國情制定了待遇制度，倡導多勞多得，對優秀員工給予一定的獎勵，促進競爭和留住人才。

2.2 材料設備采購的屬地化管理

2.2.1 配置專業采購軟件

項目部在籌備期購買了采購軟件并組織員工軟件培訓，積極收集當地各類物資的技術規范，做好與國內規范的對標工作，調研人、材、機供應資源編制供貨商臺賬和采購計劃做好物資采購準備工作。

2.2.2 單據模板化

與業主、分包商提前充分溝通設計過磅單、驗收單、收貨單、領貨單、退庫單、設備供貨臺賬等，單據的統一提高了工作效率同時節省了管理成本。

2.2.3 采購合同條款模板化

項目部組織合同、財務、法務和稅務人員等對當地物資采購合同樣本進行研究，重點模板化設定了保函、支付時間、索賠等條款以規避可能出現的糾紛。

2.2.4 設備的屬地化管理

設備分為進口和當地采購設備，但因工期短、生產周期長、運距遠、關稅高，為了不影響工期，僅施工鉆機是從國內進口采購，項目部根據施工效率和管理難度選擇租賃方式租用臨時需要的施工機械，比如吊車、罐車、混凝土拌合站、叉車、兩頭忙等；而車輛、發電機、鋼筋、鉆頭等采購規模有限，均以屬地化采購為主，這種模式有效地以降低機械的采購成本。

2.3 分包商、供應商的屬地化管理

為了便于與業主、業主工程師溝通，及彌補自身當地經驗的不足，聘請了熟悉當地新能源的專家為項目提供技術咨詢、并網、調試和運維等工作的指導；同時對地勘、混凝土試驗、拉拔試驗、補充設計、結構和土建圖紙審核等技術含量高的工作分包給當地有資質、有業績的專業公司，將部分審批風險轉移到這些分包商。

2.4 公共關系的屬地化管理

項目執行中，有著很多利益相關方，包括：業主、當地政府、警局等。項目部制定了公共關系維護計劃，根據可能發生或者已出現的問題完善計劃并制定應對措施以減少外部問題造成的干擾，為順利施工保駕護航。與業主保持緊密聯系，公關中把我分寸、剛柔相濟、成功地獲得了抽蓄、海水淡化等多個項目信息；與當地政府建立了良好互信關系，做一些修路、物資捐獻公益活動，當地政府在暫住證、招工、物資安全等方面給予了大力支持；加強對現場經理和咨詢工程師的感情投資，解決其實際困難，建立誠摯信賴的合作關系，對方在技術方案變更和工期索賠時給予了極大的幫助。

2.5 文化建設的屬地化管理

摩洛哥是穆斯林國家，宗教文化濃厚。為提升文化建設，項目部要求中方員工“禁止在公共場所飲酒，不得用左手向當地員工傳遞食物，不在公共場合食用豬肉”等，充分尊重當地風俗習慣。此外，項目部通過一系列文體活動加強中摩員工的交流互動，讓項目部文化更具人性化。

3 Noor Tafilalt項目屬地化管理改進建議

3.1 內部管理控制薄弱，需進一步完善保障屬地化管理

通過制度進一步完善明確權責劃分以加強前期控制，克服職責不清和工作推諉，完善監督管理制度以加強中期控制，保證工作按要求保質保量推進，完善追責制度以加強后期控制，以明確后果處罰情況。同時應增加屬地公司的現場決策權，在一定范圍內滿足條件可以現場進行決策，增加施工單位在屬地化協調工作中的責任與權重，以便更好地資源利用。

3.2 相關人員素質有待提升

屬地化管理工作內容多、層面廣，常會遇到一些工作不能按要求落實，員工責任和奉獻意識有待提高；而相關管理人員多為臨時到位的新手，短期內很難完全適應工作需要，需加強培訓提升業務管理水平。管理人員應策劃好工作思路和流程避免實際執行時存在的溝通效果差、理解有誤等現象而影響企業形象，與屬地化管理對象提前充分溝通交底以確保工作按要求執行、執行效率好且高。

3.3 加強文化建設，提升員工企業歸屬感和責任感

項目部要發揮黨支部組織和帶頭作用，在業余時間里組織全體員工開展文體活動，如羽毛球、籃球等，對表現優秀的當地員工給予獎勵和進階激勵，增加對企業的歸屬感；同時，要重點抓好當地重大節日的活動，為當地員工準備企業定制禮品等形式，提升項目凝聚力。

4 結論及啟示

屬地化是一種社會責任，是提升企業競爭力、實現可持續發展的重要途徑。項目的成功開發運營將為電建中南院積極落實國家“走出去”戰略和“一帶一路”倡議發揮重要作用，早日實現國際知名專業化工程公司的企業愿景。

參考文獻

[1]中國對外承包工程商會.國際工程承包實用手冊[M].北京：中國鐵道出版社，2007.

[2]譚力文，吳先明.國際企業管理（第3版）[M].武漢：武漢大學出版社，2009.