海外EPC總承包項目風險管理研究

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(中國五環工程有限公司，湖北 武漢 430223)

隨著國內市場的飽和，越來越多的工程公司開始走出國門承接國外項目，在這些項目中，以EPC總承包模式居多，但是這種模式的項目風險很高，業主把大部分風險轉嫁給了承包商。很多項目取得了成功，也有很多項目以失敗告終，如波蘭A2高速公路項目、中鐵建沙特輕軌項目等。在對項目失敗進行總結時，總會有人提及沒有很好地實施項目風險管理。隨著項目管理水平的提升，應國外業主的要求，越來越多的項目需要采用更為先進的項目風險管理方法。

國外EPC項目面臨的風險比國內項目面臨的風險要高很多，如政治風險、經濟風險、社會風險、技術風險、合同風險等，需要項目組去識別、分析、應對風險和實施風險策略、監督風險等，以提高項目的管理水平和工作效率，減少損失。

本文將探討如何對海外EPC總承包項目進行風險管理，并以一海外EPC總承包項目為例來闡述項目風險管理的實施。

1 項目風險管理理論

項目風險管理中，比較著名的是PMBOK指南中的風險管理理論。PMBOK 為Project Management Body of Knowledge的縮寫[1]，是美國項目管理協會編制的項目管理體系指南，目前正式啟用的版本為第五版，2018年3月將正式啟用第六版。第五版指南包含了10個知識領域，涵蓋了項目管理的各個方面。

PMBOK指南中第11章為項目風險管理。此風險管理更傾向于項目。項目風險管理框架見圖1，包含了規劃風險管理、識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規劃風險應對和控制風險幾個過程。其中規劃風險管理就是定義如何管理風險，這個過程的輸出就是風險管理計劃；識別風險，就是識別出存在的風險，并記錄其特征，這個過程的輸出是風險登記冊；定性風險分析，就是分析風險發生的概率和影響，并對風險進行排序的過程；定量風險分析，就是采用定量的方法對已識別的風險進行分析的過程；規劃風險應對，針對不同的風險采取不同的風險管理策略；控制風險，就是針對不同的風險實施不同的應對策略，同時監控風險策略的實施效果，并識別新風險，以及評價風險應對策略的有效性的過程。

圖1 項目風險管理框架

PMBOK指南中的項目風險管理，架構很清楚，即輸入、工具和方法以及輸出，詳細描述了相關文件，細致說明用到的主要工具和方法。整個講述很清楚、明了，便于應用和執行。目前，PMBOK指南的風險管理理念在世界范圍內得到廣泛應用。

2 舉例分析項目風險管理

前面介紹了項目風險管理的理論，現以印尼一化肥廠EPC總承包項目為例，介紹如何具體應用PMBOK中的風險管理理論進行項目風險管理。

2.1 項目介紹

印尼一化肥廠EPC總承包項目包含設計、采購、施工、開車及性能考核，該項目含有合成氨裝置和尿素裝置、公用工程、輔助設施及服務設施等。裝置的規模是2 000 t/d合成氨和1725 t/d尿素。此項目是中國五環工程有限公司(簡稱中國五環)與另外一家當地公司作為聯合體，中國五環只負責合成氨和尿素裝置，總工期是34個月。

2.2 規劃項目風險

規劃風險管理就是如何對風險管理進行規劃，其輸出是風險管理計劃，PMBOK指南中的風險管理計劃主要包括方法論、角色與職責、時間安排、風險類別、概率和影響矩陣、修訂干系人的承受力等幾個部分。在實際的應用過程中，對部分內容進行修訂。該項目的風險管理計劃中闡述了方法論，如頭腦風暴法、專家判斷法、概率和影響矩陣等工具或技術。根據項目組的組織架構，不同的角色有不同的職責：項目經理的職責是對項目風險管理全權負責；設計經理、采購經理、施工經理、開車經理、HSE經理和財務經理負責各自部分的風險管理，并需經常向項目經理匯報；控制經理則負責項目風險管理的日常管理等。管理計劃中還需列出風險類別、報告格式和跟蹤要求等。

2.3 識別項目風險

識別風險是判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程[1]。理論上，這個過程可以應用文檔審查、信息收集技術、核對單分析、假設分析、圖解技術、SWOT分析和專家判斷等技術。在實際的應用過程中，主要是采用頭腦風暴法、專家判斷法進行了風險識別。這個過程需要項目的各個經理、專業負責人以及相關項目管理和技術專家參與。

應用頭腦風暴法，就是需要先設置1名主持人及1～2名記錄人員，然后把以上這些經理、專家等聚集到一起，每個人在會上將項目以后可能遇到的風險先寫出來，然后每個人輪流發言，并進行討論，最終形成一個風險清單。這個清單再經過主持人或是記錄人員的整理匯總，合并類似項、去除不太合理項等，最終得到項目的風險清單。

識別出的項目風險，按分類有自然環境風險、社會環境風險、經濟與市場風險、項目管理風險、技術風險、安全風險、合同及合作伙伴風險等。

2.4 定性風險分析

實施定性風險分析是評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程[1]。定性風險分析的工具與技術有風險概率和影響評估、概率和影響矩陣、風險數據質量評估、風險分類、風險緊迫性評估和專家判斷法。比較常用的方法是概率和影響矩陣與專家判斷法。本項目采用概率和影響矩陣與專家判斷法相結合的方法，將風險發生的概率按0、0.05、0.2、0.4、0.8和1等劃分幾個等級，風險發生的影響按對成本的影響劃分為10萬以下、10萬～50萬、50萬～100萬、100萬～300萬、300萬～800萬等幾個等級。概率與影響矩陣見圖2。

圖2 概率與影響矩陣

根據此矩陣，并采用專家判斷法得出每個風險的等級，風險等級分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ等4個等級。

2.5 定量風險分析

定量風險分析就是對風險進行定量分析的過程，其主要方法和工具有數據收集和展示技術、定量風險分析和建模技術、專家判斷等。數據收集和展示技術又分為了訪談、概率分布等。定量風險分析和建模技術中常用的分析方法有敏感性分析、決策樹分析、建模和模擬。模擬中常用的模擬技術是蒙特卡洛模擬技術。蒙特卡羅模擬的原理是用隨機抽樣的方法抽取一組輸入變量的數值，并根據這

組輸入變量的數值計算目標函數。用這種方法抽樣足夠多的次數，就可以獲得目標函數的概率分布及累計概率分布[2]。本項目通過應用甲骨文公司的風險管理軟件PRA(Primavera Risk Analysis)進行定量風險分析。

應用PRA軟件，首先需要將項目進度計劃導入系統，并篩選出關鍵路徑，然后通過分析關鍵路徑，可以得出項目完成目標的概率以及相關的數據。對關鍵路徑的分析，需要對關鍵路徑上活動的工期進行三點賦值，即最可能工期tM、最樂觀工期tO和最悲觀工期tP，然后選擇工期的概率分布為三角分布，根據此分布得出期望工期tE：

tE=(tO+tM+tP)/3

關鍵活動的三點賦值需要請項目上各經理、專業負責人以及其他相關專家進行參與，通過頭腦風暴的形式，對每條關鍵工作都逐一評估，由于有這些人員的參與從而得到相對合理的工期數值，最終得到工期賦值表，然后將這些數據輸入軟件。部分賦值見圖3，左側是關鍵活動，中間是甘特圖，最右側是賦值表。

圖3 賦值界面

軟件通過應用蒙特卡洛模擬技術，得出項目成功的概率。根據經驗，蒙特卡洛模擬的次數一般設置為5 000次，模擬結果見圖4。

通過圖4可以得出項目按期完成的概率為65%。項目完成概率為80%時，項目總工期要延期幾天。同時經過模擬可以得出工期的敏感性分析結果見圖5。

圖4 分布圖

通過圖5可以得出性能考核、水聯動和壓縮機安裝活動對工期的影響最為敏感，如果能保證這幾項工作能盡快完成或是縮短工期，可以比較容易縮短整個項目工期。對項目的執行提供了非常重要的指導意義。

圖5 工期敏感性分析結果

2.6 規劃風險應對

規劃風險應對，就要根據風險分析的結果，制定相應措施和方案的過程。

(1)針對積極風險的應對策略主要有：①開拓。即消除與此風險相關的不確定性，保證風險發生；②提高。即通過采取措施，提高風險發生的概率及影響；③分享。即將此風險部分或全部給第三方；④接受。即不采取任何措施。

(2)針對消極風險的應對策略：①規避。即通過采取行動來完全消除風險；②轉移。即通過采取措施將風險轉移給第三方，如購買保險等；③減輕。通過采取措施降低風險發生的概率及影響；④接受。即不采取任何措施，任由風險發生。

(3)根據定性分析和定量分析的結果，將風險劃分為積極風險和消極風險，然后根據相應的風險類別，采取相應的應對策略，如認為是積極的風險，就采取開拓、提高、分享或是接受的應對策略。認為是消極的風險，就采取規避、轉移、減輕或是接受的應對策略。針對不同的風險，采取不同的應對策略。

如針對勞工簽證風險，采取的策略是減輕，因為此風險沒辦法完全消除。此策略具體的應對措施包括：(1)規范招聘合同，選擇合格的人員；(2)關注分包商，選擇在印尼有資質的、聲譽較好的分包商；(3)尊重當地風俗習慣，尊重當地工人；(4)加強與業主及當地政府的溝通，爭取較多中國技術工人的工作簽證名額。以此來減輕在項目執行過程中簽證帶來的風險。

2.7 控制風險

控制風險就是實施應對計劃中的應對措施，并檢查和評估風險措施的效果、監控殘余風險的過程，同時，隨著項目的進行，還需要識別新的風險。項目風險檢查的結果會定期更新在風險登記冊中，一般情況是3個月或6個月檢查一次，依項目大小、工期長短情況而定，本項目3個月更新一次。每次檢查時，更新風險登記冊中的相應內容，如記錄應對策略的實施情況(包括措施的效果、風險的變化情況以及次生風險等)、關閉已經不存在的風險、添加識別的新風險并制定相應的應對策略等，不斷地更新此表，直至整個項目完成。

通過在項目執行過程中實施項目風險管理，目前取得了良好的效果，提高了項目管理的水平，降低了風險的發生，對項目起到積極的推動作用。

3 結語

目前，受經濟增長變緩、部分國家政局動蕩等因素的影響，海外EPC總承包項目環境愈加惡劣[3]。所以企業要想在這樣的環境中生存，提升企業的競爭力越來越重要，而應用好項目風險管理，可以提升企業的競爭力，提高企業的實力。同時要想在國際項目中中標，業主應要求承包商有較高的風險管理水平。本文通過PMBOK指南的項目風險管理理論在一個印尼EPC化肥項目中風險管理的應用，為企業的項目風險管理提供指導意義。同時，也鼓勵更多的企業在項目管理中，重視項目風險管理。

[1](美)項目管理協會.項目管理知識體系指南(PMBOK指南)(第5版)[M].北京：電子工業出版社，2012.

[2]趙清.境外大型工程承包項目風險管理實踐[J].中國勘察設計，2012(6)：80-90.

[3]唐奎，茍華平，閃從新.海外EPC總承包項目的風險管理[J].建筑業管理與政策研究，2014(22)：75-80.