論企業組織結構扁平化管理

劉煉成

【摘 要】未來組織結構變革的趨勢之一是扁平化。扁平化趨勢的產生是組織結構對外部環境變化做出的一種反應。扁平化是對傳統的組織結構形式進行流程再造后建立橫向型組織后形成的一種有利于內部的溝通與協調，具有彈性和柔性的組織結構形式。扁平化不是標簽，它是各種因素相合協調的結果。而如何取得這些因素之間的高度相合，又與企業所采取的組織結構變革策略有關。

【關鍵詞】扁平化；組織變革；組織結構

“扁平化”管理是相對于“等級式”管理構架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

一、扁平化管理模式概念

扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。但是由決策者直接面對職能部門和基層生產單位的"一對多"的組織構架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施"面對面"的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要"功能"只起到一個"數據庫"（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

二、扁平化組織結構變革的優勢

首先是企業管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴展。

金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應性大增。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。

第五是有利于節約管理費用的開支。

扁平型組織結構由于管理層次少，人員精簡，加上發揮計算機的輔助功能，實現信息傳輸和處理網絡化，各種辦公設備、用品、辦公室及活動經費開支等都可減少，從而節約了管理費用。

所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。

三、企業組織結構扁平化的特點和實施條件

3.1扁平化組織結構是企業在對“金字塔”式進行優化和整合的基礎上，采用現代化的管理技術和手段，重新建立的一種組織機構。與傳統的“金字塔”相比，扁平化組織結構最顯著的特點就是外形扁平、組織層次少、管理幅度大。扁平化組織結構具有如下特點：

1）扁平化組織則提倡寬管理跨度，管理幅度的增大帶來管理層級減少，從而有利于信息的傳遞和快速地響應市場變化。

2）扁平化組織把組織看成由各個業務流程部門組成的系統，并基于業務流程來重組組織結構。它更強調業務的連續性和組織的系統性，試圖把劃分為各部門的零散的業務重新整合起來。因此，一定程度上，扁平化組織淡化了職能部門的分割，更強調系統更注重團隊合作。

3）在扁平化組織中，管理者負責的員工增多，不再具有足夠的時間和精力進行全權管理，寬管理幅度使管理者不得不放權，對權力進行再分配，在整個工作流程過程中，中下管理級人員在一定程度上參與決策，所以扁平化組織較寬管理幅度和團隊合作很大程度上決定了企業權力的分散化。

4）扁平化組織更注重知識的學習，包括組織內部成員之間的學習以及與外部利益相關者之間的學習。團隊成員相互學習，形成知識共享、轉化和創新。并使得管理人員能夠及時與供應商、客戶、競爭者和其他外部組織保持密切聯系，從而促使組織對外部知識進行選擇、吸收，并通過轉化、創新知識，形成自己的核心競爭力。

3.2扁平化是相對金字塔式組織結構提出來的，面對新的市場環境，扁平化的組織結構在一定范圍內取得了良好的效果，但扁平化的實施需要一定的基礎條件，包括：

1）以組織文化為先導。組織要實行扁平化必須要對傳統的組織結構進行變革，這就需要企業有一種創新的組織文化。而組織變革與創新只有得到員工的廣泛認同才能獲得成功。

2）將信息化基礎工作完善。計算機和信息技術的應用對組織扁平化起到重要的支撐作用。

3）配合合理授權為手段。組織扁平化管理實際上是權力中心下移，企業只有將一定的決策權授予較低層級和較多組織成員，減少上級管理者對下屬的控制，才能減少管理層次，真正實現扁平化。

4）以增強員工素質為核心。扁平化組織寬管理幅度、低管理層次、團隊合作方式等特點都決定了人力資源是組織的第一資源，是順利實施扁平化的基礎。一方面企業需要高素質的綜合性管理人才來提高組織決策的速度和管理效率，另一方面企業需要高素質、知識結構合理的員工，因為只有下屬訓練有素，工作能力和專業化強，工作經驗豐富，才能在扁平化的組織中進行有效的自我管理。

5）通過過程控制保障變革成功。扁平化的組織在適當分權的制度下，減少了中間層次，權力下放到下屬身上，為了保證高層管理者對組織的控制，必須建立授權前提下的有效控制機制，使下屬在一定的監督之下，擁有相當的自主權而行動，保證扁平化組織戰略與執行的一致性、上下級行動的一致性。

四、結束語

經營環境的變化要求企業的組織結構形式要相應的變化。這種變化的趨勢之一就是扁平化。組織結構的扁平化變革是建立在對傳統流程進行優化和整合的基礎上，而如何進行流程再造以及如何根據企業內外部環境選擇適合的扁平化變革策略，企業可以根據自身的內外部環境進行深入研究后再進行變革。

【參考文獻】

[1] 任超群，陳益丹.《中小企業組織結構扁平化的條件及其途徑》.企業經濟2007年06期.

[2] 高煒，賈正源.《組織結構扁平化的問題與對策》 黑龍江科技信息 2007年24期.