“價值積分”考核管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用

張志潤

【摘 要】本文探討了“價值積分”考核管理模式內(nèi)涵，“價值積分”考核管理模式的主要做法，分為考核的基本原則，考核的方式方法，實行員工價值積分考核管理模式以來，通過嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，適當(dāng)拉大了班組和個人之間的差距，效果顯著，在提高專業(yè)化班組員工工作積極性方面，取得了積極作用。

【關(guān)鍵詞】價值積分；考核管理；積極性

采油服務(wù)二區(qū)為清河采油廠深化改革調(diào)整的先行試點單位。如何積極探索調(diào)動員工工作積極性的績效考核方法、規(guī)范管理模式、提高工作效率和質(zhì)量，成為我們目前改革初期的一項重要課題。站在新時代的新起點，我們必須與時俱進，以新理念引領(lǐng)新常態(tài)順應(yīng)改革形勢，通過創(chuàng)新、構(gòu)建、推行員工“價值積分”考核管理系統(tǒng)，發(fā)揚石油石化好傳統(tǒng)、好作風(fēng)的思路，教育引導(dǎo)職工從小事做起，從一點一滴做起，錘煉“嚴(yán)細(xì)實”的工作作風(fēng)，讓想干事、能干事的職工得到相應(yīng)的效益回報，產(chǎn)生了積極的經(jīng)濟和管理效益。

一、項目提出背景

清河采油廠采油服務(wù)二區(qū)成立于2017年8月，按照集團公司油公司體制機制建設(shè)的目標(biāo)和思路，在原采油管理四區(qū)和采油管理六區(qū)重新整合分配的基礎(chǔ)上組建起來的以采、注、輸業(yè)務(wù)現(xiàn)場操作服務(wù)型單位。同時采油服務(wù)二區(qū)也是江漢油田第一批進行信息化的試點單位，改革前后工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作強度都發(fā)生了巨大變化，原有的考核模式已不能適應(yīng)當(dāng)今的精細(xì)管理和信息化管理的績效考核要求。為此，重新構(gòu)建更加科學(xué)合理的績效考核管理模式勢在必行。

二、“價值積分”考核管理模式內(nèi)涵

（一）基本涵義

所謂“價值積分”考核管理系統(tǒng)，就是指對專業(yè)化班組（巡檢、維護、集輸、資料班）工作進行系統(tǒng)梳理，將巡檢、維護、集輸、資料錄取等工作進行量化和細(xì)化考核的一種管理模式。

（二）主要特點

首先是優(yōu)化了崗位配置實現(xiàn)減員增效，員工完成工作將“得分”，工作質(zhì)量效率高將“加分”，員工考核由過去“減法”變成“加法”，真正實現(xiàn)“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干差不一樣”。

其次是創(chuàng)立了價值積分管理系統(tǒng)網(wǎng)頁版，使價值積分記錄、匯總以及員工查詢更加方便、快捷，讓員工實時看到個人積分、算出效益，工作態(tài)度從“過得去”變成“過得硬”，從“安排去干”到“主動搶著干”。

該管理體系充分體現(xiàn)班組員工的工作量和工作效率，突出多勞多得、不勞不得的社會分配原則，從而激發(fā)調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。

三、“價值積分”考核管理模式的主要做法

（一）考核的基本原則

1、公開性原則：采油服務(wù)二區(qū)向各專業(yè)化班組員工明確說明員工積分標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜，使績效管理具有透明度；

2、客觀性原則：員工價值分管理要做到以數(shù)據(jù)為依據(jù)，按事先約定的內(nèi)容進行考核；

3、開放溝通原則：在整個管理過程中，管理者和被管理者要進行溝通與交流，評估結(jié)果及時反饋給被評估者，發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行再溝通；

4、差別性原則：對不同崗位進行員工積分賦分時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；

5、常規(guī)性原則：對員工進行積分評價的工作是常規(guī)性、日常性的管理工作；

6、發(fā)展性原則：價值積分管理辦法通過約束與競爭促進個人及團隊的良性競爭與和諧穩(wěn)定發(fā)展。

（二）考核的方式方法

由積分考核管理小組通過全員討論的方式，厘清各專業(yè)化班組工作界面，制定相應(yīng)的價值積分工作量，對各項工作量進行賦分，完善價值積分體系。各專業(yè)化班組考核小組完成月度打分后，由區(qū)考核管理小組進行匯總、計算，轉(zhuǎn)換為績效工資。

1、厘清各專業(yè)化班組工作界面

主要是根據(jù)各專業(yè)化班組的核心工作內(nèi)容，制定出各自的工作內(nèi)容，并對共有工作內(nèi)容劃定界面，方便各專業(yè)化班組判斷，通過理清各專業(yè)化班組的工作內(nèi)容，再對各崗位進行工作任務(wù)的分工和整合，分別賦予相關(guān)的分值。服務(wù)區(qū)將各專業(yè)化班組的工作內(nèi)容進行梳理量化，組織干部、技師、班組長和職工代表開會，根據(jù)每項工作的難易程度、工作環(huán)境、工作強度、完成時間確定相應(yīng)的分值。

2、各專業(yè)化班組積分小組進行打分

員工考核在班組內(nèi)部進行，由班長根據(jù)員工工作任務(wù)完成情況、工作態(tài)度、工作質(zhì)量進行綜合考評。巡檢崗崗位員工每月基本分為100分，按照分時段工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)、資料錄取規(guī)定等要求完成工作，班長根據(jù)采油廠、采油服務(wù)區(qū)、班組的檢查情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作成績等進行加扣分。

3、員工價值積分的計算

首先由服務(wù)區(qū)積分管理小組根據(jù)每個專業(yè)化班組錄入系統(tǒng)的積分報表導(dǎo)出，形成積分表格，從表格中可以清楚地看到每人每天的積分情況和月度匯總排名情況。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論無異議后，提交單位經(jīng)管員參與績效工資計算。

最后，結(jié)合本單位制定的績效工資分配辦法，計算應(yīng)得績效浮動工資。

通過積分管理系統(tǒng)進行績效考核，實現(xiàn)了績效工資的多勞多得，使員工績效浮動分配工資與積分多少相掛鉤，充分發(fā)揮了績效考核的彈性作用和激勵作用。

四、實施效果

采油服務(wù)二區(qū)實行員工價值積分考核管理模式以來，通過嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，適當(dāng)拉大了班組和個人之間的差距，效果顯著，較好體現(xiàn)了“干與不干不一樣”、“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”。在提高專業(yè)化班組員工工作積極性方面，取得了積極作用。

（一）直接經(jīng)濟效益

一是人力資源得到優(yōu)化，人工成本得到節(jié)約。

主要是各個班組的人員結(jié)構(gòu)得到了更好配置和優(yōu)化。目前我區(qū)總?cè)藬?shù)由291人減至234人，減少57人。班組數(shù)量由原來的19個減至7個，駐守站點由14個降至1個。人工成本降低570萬元。

二是提高了員工參與班組管理的積極性。

通過實施價值積分管理，人人圍繞降本增效出主意、想辦法，成為全班的一種新常態(tài)，2017年以來，職工共提出改善經(jīng)營管理合理化建議30條，創(chuàng)經(jīng)濟效益20余萬元，班組整體經(jīng)濟效益顯著提升。

（二）社會效益

一是促進了班組管理水平的提升。通過創(chuàng)新績效考核辦法，人均管井?dāng)?shù)由1.53口上升至1.97口，但單項工作操作時間有了大幅度減少，安全保障系數(shù)得到提升。巡檢崗特別是夜班巡檢崗由原來的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一巡檢；維護班以小組為單元，3-5人為一組，人力資源得到保障，人員結(jié)構(gòu)更加合理，工作內(nèi)容更加專業(yè)，現(xiàn)場監(jiān)護得到加強，提高了現(xiàn)場安全管理能力。

二是營造了全員比學(xué)趕超的濃厚氛圍，充分發(fā)揮價值積分管理的考核指揮棒作用，最大限度激發(fā)了員工工作積極性，員工圍著效益“爭著干、算著干”。

目前“價值積分”考核體系，在采油系統(tǒng)中的維護班、巡檢班和集輸班相對比較完善，其他專業(yè)化班組如設(shè)備管理班和資料化驗班，因每日工作量不固定，對積分標(biāo)準(zhǔn)難以做出確定，尚未實施價值積分進行績效考核。下步將繼續(xù)探討相關(guān)的積分管理辦法，全面實現(xiàn)價值積分管理體系。其次將進一步細(xì)化積分標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)各專業(yè)化班組積分之間的相互轉(zhuǎn)換，使系統(tǒng)更加合理、完善。

經(jīng)歷過區(qū)塊承包經(jīng)營和信息化示范區(qū)的試點運行，采油服務(wù)二區(qū)緊跟形勢適應(yīng)改革，打造采油服務(wù)型核心團隊。一年來，我們在采油廠的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹黨的十九大精神，提高政治站位，強化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，聚焦求生存、謀發(fā)展，在深化改革中不斷優(yōu)化調(diào)整。“價值積分”考核管理模式激發(fā)了企業(yè)管理內(nèi)生動力，錘煉了我們的作風(fēng)，夯實了我們的基礎(chǔ)，給其他單位帶來了可借鑒的經(jīng)驗，可以作為一種管理模式推廣。