套路與真相

楊雪

【摘 要】企業(yè)機(jī)制導(dǎo)向哪種利益，就產(chǎn)生哪種利益所代表的價(jià)值觀。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；管理

為了寫(xiě)好這次論壇的文章，我特意翻閱了這兩年《金龍人》雜志關(guān)于為企業(yè)建言獻(xiàn)策類的文章，大致歸類了一下，分別是員工從后勤、勞保、薪酬、人事、跑冒滴漏節(jié)能降耗等方面來(lái)總結(jié)，以小見(jiàn)大談管理。今天，我想從另外兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)一說(shuō)我的認(rèn)識(shí)。

一、11月初的時(shí)候，中質(zhì)協(xié)的錢(qián)敏老師來(lái)到倉(cāng)環(huán)公司為大家做貫標(biāo)培訓(xùn)，提到了微笑曲線。微笑曲線源于1992年的臺(tái)灣，其認(rèn)為曲線左右兩側(cè)的附加值高，利潤(rùn)空間大；而處在曲線弧度底端位置的加工制造等，技術(shù)不高，利潤(rùn)微薄。結(jié)合我們的實(shí)際，就是在同等條件下，高利潤(rùn)的銅管要多生產(chǎn)以滿足企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而利潤(rùn)較低的銅管要根據(jù)需求適當(dāng)排產(chǎn)。在重資產(chǎn)運(yùn)行的金龍，在被固定資產(chǎn)壓得喘不過(guò)氣的倉(cāng)環(huán)，這的確是一條生路，一來(lái)可以做價(jià)值鏈高端延伸，第二可以走品牌化的道路。錢(qián)老師以寶雞石油機(jī)械公司為例，來(lái)說(shuō)明公司在輕資產(chǎn)運(yùn)行后，把最難管理、利潤(rùn)最低的制造過(guò)程出售外包，只做研發(fā)和組裝，獲得了較之前佰倍的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）錢(qián)老師作為管理學(xué)的教授，她定然知道還有一個(gè)武藏曲線，武藏曲線源自于精益生產(chǎn)管理的鼻祖日本。武藏曲線和微笑曲線正好相反，是個(gè)向下的拱形，他認(rèn)為真正豐厚的利潤(rùn)是在“制造”環(huán)節(jié)。在微笑曲線被發(fā)現(xiàn)后的十幾年中，日本人通過(guò)對(duì)企業(yè)的調(diào)查，驗(yàn)證了制造階段具有更高的利潤(rùn)，而零件、材料、銷售以及服務(wù)的利潤(rùn)反而較低。對(duì)于此類企業(yè)，維持較高利潤(rùn)的有效途徑，是提升企業(yè)管理水平，重組生產(chǎn)管理模式。比如英特爾公司，他的方法，就是其技術(shù)研發(fā)成功后的規(guī)模化生產(chǎn)。

對(duì)于這兩種完全相反的理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳曉波的意見(jiàn)是這兩種學(xué)說(shuō)不分高下，也并不矛盾，只是適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，利潤(rùn)會(huì)在不同的環(huán)節(jié)被激發(fā)出來(lái)。微笑曲線有助于倉(cāng)環(huán)公司解決當(dāng)前時(shí)期的效益發(fā)展困難，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，武藏曲線才是我們真正應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，即向管理要效益。由于生產(chǎn)成本中銅的價(jià)格受到限制，而產(chǎn)品銷售價(jià)格卻一降再降。既然無(wú)法甩掉沉重的制造包袱，就應(yīng)該在這一環(huán)節(jié)中，深挖細(xì)算，找到適合我們的管理方式。海爾張瑞敏砸冰箱，金龍李長(zhǎng)杰賣銅板還貸款，京東劉強(qiáng)東堅(jiān)持只賣正品，說(shuō)到底這些事例還是屬于個(gè)人誠(chéng)信的標(biāo)桿樹(shù)立。放眼全球，中國(guó)制造業(yè)在管理方面仍沒(méi)有拿得出手的作品，按照國(guó)際的說(shuō)法，現(xiàn)在已經(jīng)是工業(yè)4.0時(shí)代了，而我們卻連工業(yè)2.0所要具備的必修課都沒(méi)有學(xué)會(huì)，比如美國(guó)的6西格瑪，日本的精益生產(chǎn)、TOC、TPS、IE等世界公認(rèn)成熟的制造業(yè)管理體系都極少應(yīng)用。即便這樣，在工作中大家仍努力尋求管理創(chuàng)新，利用各種渠道向領(lǐng)導(dǎo)遞交合理化建議和監(jiān)督信息以達(dá)到績(jī)效指標(biāo)，雖然做到了全員參與，但這種創(chuàng)新只是在填補(bǔ)管理和制度的漏洞，而且只能提升局部效率，并沒(méi)有帶動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈的提質(zhì)增效。對(duì)于目前的金龍來(lái)說(shuō)，管理不需要?jiǎng)?chuàng)新，我們只需拿來(lái)主義、按圖索驥，按照管理者規(guī)劃的戰(zhàn)略方向，沿著發(fā)達(dá)國(guó)家優(yōu)秀企業(yè)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)前行即可，自下而上的管理創(chuàng)新只能舍本逐末，抓小放大，雖然獲得了眼前的賬面利潤(rùn)，卻影響了管理者對(duì)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃以及長(zhǎng)遠(yuǎn)收益的可能。

（二）《中國(guó)制造2025》指出，網(wǎng)絡(luò)眾包，協(xié)同設(shè)計(jì)、大規(guī)模個(gè)性化定制、精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理、全生命周期管理和電子商務(wù)正在重塑產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈體系。金龍依靠人口紅利和規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代早已過(guò)去，大批量生產(chǎn)和低成本取勝的勞動(dòng)密集型企業(yè)也早已將眼光投至東南亞，而管理短板也不能在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)齊，差異化生產(chǎn)便是倉(cāng)環(huán)提出的一個(gè)戰(zhàn)略方向，讓公司生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換，要求公司的產(chǎn)能根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求變化彈性釋放。我舉幾個(gè)例子，鋼廠以前的訂單是以月為貨期，以爐為單位（一個(gè)品種一爐至少50噸），而現(xiàn)在鋼廠面臨的多品種小批次訂單越來(lái)越多，交貨期也由月變?yōu)橹埽@樣的市場(chǎng)形勢(shì)也倒逼了鋼廠生產(chǎn)模式發(fā)生變化，由連續(xù)生產(chǎn)變?yōu)榘脒B續(xù)生產(chǎn)，優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次，精細(xì)排產(chǎn)計(jì)劃。我們經(jīng)常喝的可口可樂(lè)和農(nóng)夫山泉，在瓶體的設(shè)計(jì)上也開(kāi)始走個(gè)性化定制化路線，打造跨界營(yíng)銷文案，這輪營(yíng)銷設(shè)計(jì)，再次拉近與年輕消費(fèi)者的距離。

由于金龍近年來(lái)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行不穩(wěn)定，我們可以聽(tīng)到行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陸續(xù)上了新的生產(chǎn)線，想借機(jī)搶占市場(chǎng)份額，有人說(shuō)市場(chǎng)的總需求飽和和生產(chǎn)能力的過(guò)剩，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)難度提升，以后公司的日子會(huì)更不好過(guò)。其實(shí)，所謂的產(chǎn)能過(guò)剩都是指的那些落后產(chǎn)能和一般產(chǎn)能，真正具有差異化生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺，如果能夠利用共享信息系統(tǒng)在整個(gè)供應(yīng)鏈中傳遞最終客戶需求及其變化，加上模塊化的在制品精準(zhǔn)排產(chǎn)計(jì)劃，在生產(chǎn)過(guò)程中盡可能延遲產(chǎn)品差異化，并在接近客戶終端的環(huán)節(jié)形成產(chǎn)品差異化，最終實(shí)現(xiàn)大規(guī)模柔性產(chǎn)能和低庫(kù)存低成本的可能。如果倉(cāng)環(huán)能夠抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，拓展自身領(lǐng)域，我相信一定可以打一個(gè)漂亮的翻身仗。

二、執(zhí)行力在員工眼中的真相又是什么呢？有一個(gè)小故事講給大家，戰(zhàn)爭(zhēng)中一個(gè)士兵中箭受傷，外科大夫麻利地剪斷身體外部的箭柄，簡(jiǎn)單包扎好并告訴士兵，外科的手術(shù)已經(jīng)結(jié)束，接下來(lái)要他去內(nèi)科處理身體內(nèi)部殘留的箭頭，而內(nèi)科大夫卻說(shuō)取出箭頭是外科的事，我們只負(fù)責(zé)肌肉和神經(jīng)的損傷。故事雖然荒誕，邏輯卻沒(méi)有毛病。在倉(cāng)環(huán)，可能有的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)執(zhí)行力差，可執(zhí)行力差并不是倉(cāng)環(huán)的標(biāo)配，而是在一定時(shí)期的產(chǎn)物。曾經(jīng)，倉(cāng)環(huán)也具備決策快速高效、客戶需求及時(shí)響應(yīng)、充滿創(chuàng)新活力、員工走路帶風(fēng)飽含斗志這樣的共性。理論上講，我們的制度一年比一年完善，文件一年比一年規(guī)范，可是質(zhì)量仍在低谷踟躕不前，低級(jí)的質(zhì)量事故一再頻發(fā)。天下大亂始于人心淪喪，在這樣的氛圍中，大家鉆制度的空子，找管理的漏洞，相互推卸責(zé)任，部門(mén)小事也要最高領(lǐng)導(dǎo)做決策。加上這幾年，搬遷、重組、收購(gòu)等大動(dòng)作陸續(xù)上演，內(nèi)外多種負(fù)面元素互相碰撞打破了原有的平衡，制造沒(méi)效率，人員沒(méi)干勁，產(chǎn)品沒(méi)優(yōu)勢(shì)，價(jià)格沒(méi)利潤(rùn)。一個(gè)重要的原因就是員工越來(lái)越不了解管理者的想法，不了解就只能瞎猜，同時(shí)也沒(méi)有足夠的資源和決策權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的想法，最后不得不花費(fèi)大量的時(shí)間在頻繁的上下級(jí)溝通和反復(fù)的協(xié)調(diào)上，不僅犧牲了公司的效益，也影響到了客戶的感受，創(chuàng)造出來(lái)的成果也是寥寥無(wú)幾。

如果說(shuō)一帆風(fēng)順的企業(yè)無(wú)外乎是占據(jù)了天時(shí)地利人和，那么不幸的企業(yè)卻有各種各樣的不幸。令人扼腕嘆息的新飛電器就是個(gè)例子，新飛對(duì)于每一位在坐的新鄉(xiāng)人而言，不僅僅是一個(gè)品牌，更是一份情懷。縱觀新飛的變革史，戰(zhàn)略和管理這兩顆重要的棋子被擺錯(cuò)了位置。面對(duì)著曾經(jīng)同樣在商場(chǎng)廝殺，為新鄉(xiāng)GDP做貢獻(xiàn)的戰(zhàn)友轟然倒下，我們又能領(lǐng)悟到一些什么呢。

三、結(jié)論：企業(yè)機(jī)制導(dǎo)向哪種利益，就產(chǎn)生哪種利益所代表的價(jià)值觀。保持與員工的同頻共振，目標(biāo)一致，節(jié)奏相同，是所有企業(yè)的核心硬戰(zhàn)。少些套路，多些真誠(chéng)，我們的公司才能更好，與其宣揚(yáng)設(shè)計(jì)如何基業(yè)長(zhǎng)青，打造百年金龍，與公司共成長(zhǎng)等文化口號(hào)，不如認(rèn)真審視企業(yè)人設(shè)與真相的距離。俗話說(shuō)，鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，為什么部隊(duì)?wèi)?zhàn)士能夠一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，因?yàn)樵诒举|(zhì)上組織的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為每個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論加入金龍的是什么樣的人，召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)必能勝。這才是一個(gè)優(yōu)秀的組織，才是真正的金龍。

【參考文獻(xiàn)】

[1]陳春花《管理的常識(shí)》