善弈者謀局

文/本刊記者 劉文生

主動出擊，提早轉型，廣東省人民醫院在管理和戰略上走上了一條謀變維新之路。

院長到底有多重要？院長在醫院扮演著什么角色？

廣東省人民醫院管理團隊

一千個人眼里有一千個哈姆雷特。在廣東省人民醫院院長莊建看來，院長是醫院的管家，重要職責是做好協調，把領導班子和員工的智慧融合在一起，形成合力，推動醫院發展?！皬倪@個概念講，醫院院長說重要也重要，說不重要也不重要?！?/p>

莊建很少接受媒體采訪，給外界留下謙遜和務實的印象。翻開廣東省人民醫院這幾年的前進歷程，同樣能看到扎實、穩重的軌跡。在莊建和黨委書記耿慶山領導的黨政班子帶領下，廣東省人民醫院以大醫院的擔當和魄力，在百舸爭流中一馬當先。

2800張床位在上世紀八九十年代是比較大的規模，現在在國內算是中等規模。許久以來，廣東省人民醫院不再考慮規模擴張，而是強調內涵建設。2014年，廣東省人民醫院門急診量達到歷史最高的460萬人次，此后醫院逐步調控，門急診量一路下降，2017年的目標是控制在400萬以內。

“調控并不是用簡單粗暴的方式把門診降下來，而是利用國家分級診療政策，和周邊基層醫療機構進行合作來推動門診量逐步下降?！鼻f建說，多年前醫院就開始考慮從既往的藥品依賴向技術依賴和更專業化的方向轉型?，F在，從常見病、多發病診治向疑難危重疾病診治轉型已成為全院上下的共識。從另外一個角度講，醫院正從服務于大眾化的患者群體向更專業化、有特定需求的患者轉化，更多注重于?？菩再|的病患。

在門診量不斷下降的同時，廣東省人民醫院住院量卻每年保持5%～6%的增長速度，在床位數固定不變的情況下，這就要求必須縮減住院天數，提高管理效率。數據的轉換背后是醫院整體管理思路、發展戰略的變化。而這些變化在廣東省人民醫院來得更為直接和猛烈。

組織建設謀新

領導班子的團結，特別是黨政一把手的團結對醫院發展至關重要。廣東省人民醫院黨委書記耿慶山自認為和院長莊建之間“表里如一”“榮辱與共”“肝膽相照”。黨委書記的主業是抓黨建工作、黨務工作、干部工作和人才工作。這一系列工作都是圍繞組織建設展開。這也是耿慶山的工作核心。

自2014年1月履新黨委書記以來，耿慶山重點抓了班子建設?！皼]有一個好的班子，醫院的凝聚力、戰斗力、向心力等都無從談起。在班子建設方面，我重點抓了班子的團結。”

耿慶山追求的團結不是哥們義氣，不是無原則的團結。“團結允許有不同意見，允許有爭論。這就需要打造領導者的膽略、胸懷、格局和遠見卓識?！惫c山向《中國醫院院長》介紹，每周二上午八點半，黨政一把手會開一個通氣會，對上星期的工作做必要的溝通，倆人意見有一致的，也難免有不一致的。兩人一致的意見會上會討論，盡快拍板，“這說白了是班子會之前的一個通氣會，這樣在班子會上黨政一把手的意見就會高度一致。”

意見不一致的，彼此做好調查研究，進一步論證，提供數據，提供決策依據，或是放一放、冷一冷，思考一段時間總會找到共同點。如此一來，耿慶山這個黨委書記就做得非常輕松。為什么？黨政一把手只要一條心，班子就不會出亂子。

耿慶山力求在管理團隊中建立“AB角”，努力做到“你就是我，我就是你”?！坝龅街卮蟮氖虑榛蚓o急的事情，彼此可以做決策，關鍵是對做完的決策我們要共同承擔責任，這就很難得。”

耿慶山信奉沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的一句名言：溝通是領導者唯一不能授權的事。他會定期找班子成員談心，談心不是就事論事，而是平時常態化的交流和溝通。

最近有什么困難？工作上有什么需要幫助的？對領導的工作方式、方法有什么好的意見、建議？領導做的有哪些不妥的地方？這些都是談心的話題。中國人要面子，當面不講，背后講起來很難聽，耿慶山希望給員工一個宣泄的渠道，把問題解決在萌芽狀態。

抓班子、帶隊伍、出主意、用干部是黨委書記的主業，這個過程需要磨礪，需要經歷事件，需要感動，需要寬廣的胸懷。耿慶山用自己的智慧和領導藝術打磨著團隊，也打磨著醫院的未來。

在組織建設上，耿慶山還特別強調精兵簡政。

輪崗是傳統意義上的干部培養方式。耿慶山希望通過輪崗鍛煉干部，培養管理精英，發現苗子。以前一個人留在人事就在人事干一輩子，留在黨辦就在黨辦干一輩子。耿慶山認為這是巨大的人力資源浪費，他不允許這樣的事情再發生。

原來醫院只抓“敏感”崗位的輪崗，現在“敏感”崗位過三年必須輪崗，非“敏感”崗位，不管工作多么重要，過六年也必須進行輪崗。剛開始大家對輪崗很頭痛，怕換了不熟悉的工作，效率降低。耿慶山認為這是必要的陣痛?！耙粋€干部經過三到四個崗位輪轉以后，就會茁壯成長。”

莊建廣東省人民醫院院長

耿慶山默默關注著干部的成長軌跡，他會在輪崗中發現他們更適合做哪個工作?！芭R床醫生有多學科輪轉，三年規范化培訓，管理干部沒有，這就需要管理體制創新?！爆F在已出現“要我輪崗”到“我要輪崗”的轉變，最終會實現從低效率到“常態化”和“高效率”的質變。

除了員工輪崗，領導干部也有定期的分工調整。耿慶山在管理上注重專業性和職業化。他認為“醫而優則仕”的傳統路徑“隕落了一個醫學大家，多了一個管理庸才”?！凹热怀姓J管理是一個專業，就不能這么做?，F在廣東省人民醫院引進管理人才，一是公開招聘，二是一定要有管理學、法學、經濟學等相關背景?！惫c山表示，他當書記以來還沒有一個人從臨床轉到行政管理，他不允許這樣的事發生，即使這事很得罪人。

“一旦形成規矩，學會用制度管人，而不是用人管人，他就沒這個念想了?！惫c山說，廣東省人民醫院要大力推進全體行政人員職業化。

“三華一騰”促轉型

廣東省人民醫院既往是一個以醫療為主的醫院，不是大學附屬醫院，也不是教學醫院。這樣的身份，用耿慶山的話說，無論評國家重點?？七€是醫院排名、學科排名都很吃虧。大學醫院有科研和教學崗位，醫生可以做科研教學也可以做醫療，既有理論又有實踐。非教學醫院在這方面是很大的短板。

現在，不用再羨慕旁人了。2014年9月，廣東省人民醫院與華南理工大學簽約合作共建華南理工大學醫學院、華南理工大學生命科學研究院和華南理工大學第一臨床學院，2017年6月正式掛牌華南理工大學附屬廣東省人民醫院。和華工合作有著深層的考量，醫院不會把太多精力或資源投入到基礎研究，而是更多致力于臨床應用研究水平的提升。

“醫院如果和醫學院校合作，不能走出原有辦醫的模式和框架，和華工合作，更大的著力點在醫工結合?！鼻f建告訴《中國醫院院長》，醫院的戰略是高起點、高水平、國際化，和華工合作符合國家經濟發展戰略，和醫學發展的思路相結合，可以培養有醫學背景的工程師或有工程師背景的醫學大家。

雙方合作培養的并不是傳統的工程師或技師，而是可以參與設備研發與制造的醫學領域的工程師，這樣也能帶動醫院的臨床研究能力和教學水平。

2008年5月，廣東省醫學科學院恢復掛牌，與廣東省人民醫院“一套人馬，兩塊牌子”，耿慶山表示，新一屆領導班子就是要讓這個機構釋放出活力來，真正讓它成為科學家、醫學專家干事創業的平臺。

醫學科學院在管理上打破了傳統行政體制的條條框框，實行去行政化、去編制，讓市場在資源配置中起決定性作用?！耙郧坝质切姓墑e，又是考察任命，現在人才可以為我所用，不一定為我所有。我們簽約科學家，簽約就可以做項目，做完想走隨時可以走，不用養人?！惫c山還介紹，用人機制靈活，經費也靈活，醫學科學院創新性地實踐“政醫研企資”結合模式，政府參與、醫院和科研機構研發、企業投資，共同推進科研項目。

此外，廣東省人民醫院還和華為合作，建立醫療大數據平臺，和華大基因合作，推動基因組學研究，和騰訊合作，通過醫保支付創新、AI輔助診療、在線問診、電子處方流轉、區域協同等打造智慧醫院。通過“三華一騰”（華工、華為、華大、騰訊）深度合作，廣東省人民醫院大力推動醫學科技體制創新，使醫療服務、醫學科學研究、醫療教學走向國際化，真正使醫院邁上高水平研究型醫院發展之路。

大醫院之“大”在于擔當。在自身發展的同時，廣東省人民醫院推進分級診療，托管了南海二院和珠海金灣醫院兩家縣級醫院?！拔覀兿Ｍ阎楹＝馂翅t院打造成醫療改革的典范，通過它管理社區衛生服務中心，然后和當地居民簽約家庭醫生服務，真正以緊密型的方式服務當地百姓?！鼻f建說。

南海二院是當地比較弱的一家醫院，廣東省人民醫院團隊進駐一年，醫院整體醫療業務水平大幅提升，區域排名從第14位上升到第6位。廣東省人民醫院心血管專科是醫院強勢學科，全國排名名列前茅，為了能把優質醫療服務輻射出去，服務更多老百姓，醫院和南海區政府合作建造一個500張床位、以心血管病為主的專科醫院。目前，項目已經啟動，心臟內科手術已經在當地率先開展。

廣東省人民醫院

學科建設特色化

醫院的所有發展戰略和行業地位最終都要體現在學科水平上。目前，廣東省人民醫院已經形成心血管內科、胸外科、心臟大血管外科、腫瘤科、老年病科、神經內科等一批國家臨床重點?？?。

醫院制定了保障優勢學科發展，“以點帶面、扶強帶弱”的學科建設戰略，加強對國家臨床重點?？平ㄔO項目及醫院高層次（醫療領軍）人才團隊建設項目的監管及人、財、物支持，確保優勢學科發展，以契約式管理明確各學科醫、教、研、人才培養等建設目標及任務，并實施動態管理，發揮示范和技術輻射作用，帶動其他學科共同發展。

實際上，廣東省人民醫院學科建設極具特色，從國家臨床重點?？颇[瘤科的發展便可窺一斑而知全貌。

腫瘤科在吳一龍教授帶領下實現多個“最早”，樹立全國肺癌治療和研究新標桿：最早在國內實施靶向治療，開拓了國內肺癌靶向治療的新方向；最早提出了中國肺癌患者的基因變異特點；最早和國際同行聯合開展臨床研究，使我國肺癌靶向治療一躍而成為國際上最重要的研究力量之一。

腫瘤學科集合了醫院各腫瘤專科和亞?？?，包括腫瘤中心（肺科、放療科、介入科、乳腺科、胸外科、血液科、腫瘤內科）、頭勁腫瘤外科、泌尿腫瘤外科、肝膽腫瘤外科、胃腸腫瘤外科、骨軟組織腫瘤外科。廣東省人民醫院腫瘤中心主任、肺一科主任、惠福分院副院長楊衿記是學科發展的親歷者和見證者。他向《中國醫院院長》闡述了腫瘤科發展的幾大特色和優勢。

第一是單病種多學科綜合治療。腫瘤中心在2003年7月1日便組建了肺部腫瘤科和乳腺科，后又建立了淋巴瘤科。這三個二級科室是腫瘤中心（一級臨床科室）按照醫院學科建設標準及行政架構設計的單病種?？啤Ｄ壳斑€有七大病種沒有完全獨立，但都在朝這個方向發展。

第二是擁有強大的實驗室技術平臺。腫瘤中心有獨立建制的實驗室，是廣東省肺癌研究所，也是廣東省的肺癌轉化醫學重點實驗室，可以為個體化治療和精準治療等提供強大的技術支撐系統。

第三是擁有國際先進、國內領先的臨床試驗體系。根據倫理學和國家有關法律法規，免費為患者提供新藥方案、新的治療手段及篩查、檢測手段。“有些患者可以通過參加試驗，享受很多還沒有在國內甚至國外上市的新藥方案，這是很難得的。腫瘤中心很多肺癌、乳腺癌、淋巴瘤、胃腸腫瘤患者都能享受到。肺科每年有超過30%的患者參加了臨床試驗。”楊衿記說。

第四是對惡性腫瘤的早期篩查和干預。肺癌研究所通過對早期肺癌的研究發現，家族中如果有一個人得了肺癌，其直系親屬得肺癌的幾率比普通人高3到5倍。此外，乳腺科還通過微創手術開展乳腺癌篩查。

在學科專業技術人才培養和引進方面，廣東省人民醫院深入調研臨床科室人力資源配置情況，開展人力資源需求預測，持續加大人才引進力度。進一步充實重點學科、特色專業的后備人才庫。

醫院重點學科與人才團隊簽訂周期（年度、三年、中期、長期）建設任務書，明確醫、教、研、人才培養等建設目標，并實施動態管理，可上可下；優勢學科在發展規劃上緊跟國家醫學科技發展規劃、生物技術發展規劃、精準醫學發展規劃，根據醫院傳統與優勢，尋找突破口，開展醫院特色的精準醫學前沿技術研究、疾病診療規范化研究、醫療器械國產化研發等工作。

通過一系列舉措，醫院不斷促進人才培養的規劃性、主動性、科學性，逐步形成了“高端引進-中端實干-基層夯實”三位一體的人才引進培養體系。