創造醫院的未來

文/本刊記者 徐書賢

有關醫院發展方向和經營結構變革的遠景規劃，其目的不在于維持醫院的現狀，而是要創造醫院的未來。

近年來，作為首批沿海開放城市，青島的城市發展一直行駛在快車道上，一所高水平、現代化、智能化的百強醫院是一個高速發展的城市的“標配”，這也是青島大學附屬醫院的發展目標。

青島大學附屬醫院管理團隊

如疾駛的巨輪，青島大學附屬醫院現已發展成為一所集醫療、教學、科研、預防、保健、康復、業務技術指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫院。該院擁有市南、黃島、嶗山、市北四個院區。2016年，醫院門急診量達470萬人次，承載著膠東半島老百姓的健康重任。

在醫院發展中，做好醫院發展戰略是非常重要的，青島大學附屬醫院理事長王新生表示，醫院戰略是指醫院在預測和把握環境變化的基礎上，有關醫院發展方向和經營結構變革的遠景規劃，其目的不在于維持醫院的現狀，而是要創造醫院的未來。這一點在該院領導班子中形成了共識。

為了保持一種始終站在前沿的共識，青島大學附屬醫院領導班子只有時刻“保持一種學習”的慣性，才能“具有一定的前瞻性”，不斷引領醫院向前發展。“在復雜的醫改形勢下，保持醫院競爭活力和向上發展的動力，管理團隊起到了非常重要的作用。”王新生說。

全面發展 運行高效

青島大學附屬醫院的學科建設、人才建設、醫療質量安全、信息化建設、財務管理乃至醫療保障支持體系建設在近年來的發展中爭先恐后，不僅保持著速度，也保持著質量。青島大學附屬醫院院長董認為，是“在關鍵時間節點，我們都抓住了機會”。

抓住機會十分重要，但好的理念也需要腳踏實地地執行，“要高效地運轉，要有一種緊迫性。”王新生說，一個是通過行政管理手段，一個是組織文化的理念。除了績效管理、閉環管理、自控體系和督察體系等方式，“比如我們推行的‘職能部門MDT’，就是多個職能部門一起坐下來，對某一項工作進行專門的研究，減少職能部門間推諉、扯皮現象。”

這只是在管理創新中的一隅，青島大學附屬醫院在全面的發展中，處處都透露著創新的生機。

學科和人才建設始終是醫院發展的根本。近年來，隨著深化醫藥衛生體制改革不斷深入，醫院內涵建設作為醫藥衛生體制改革重要內容，學科建設作為內涵建設的重要抓手，學科的競爭力及影響力關系到醫院的診療水平及服務能力。青島大學附屬醫院高度重視學科建設工作，將學科建設工作作為醫院發展的重點及核心工作。做好頂層設計，堅持“有所為、有所不為”的原則，精準定位，打造精品學科、特色專科，優化學科架構，明確學科方向。以國家臨床重點專科、國家重點學科為龍頭，以省級臨床重點專科、院內A類學科為骨干支撐，以特色專科為突破點，加強學科協作及平臺建設，重點突破，以點帶面，醫院學科影響力躋身國內先進行列。

同時，王新生認為，醫院的發展是人才競爭的結果。青島大學附屬醫院將人才引進、培養、使用和管理作為核心工作，構建科學規范、開放包容、運行高效的人才發展體系。實行“特事特辦、一人一策”的引才程序，采取靈活方式加快引進高層次領軍人才；建立序貫性人才培養體系，開辟優秀青年人才成長通道；加強科研平臺建設，著力提升人才創新承載能力；積極推進科研體制改革，探索實施科研績效管理新方法、新路徑。

全員參與全過程質量管理

醫療質量與安全是醫院發展的基礎。為了提高醫療質量，保證醫療安全，2016年，青島大學附屬醫院將醫療質量與患者安全納入醫院“十三五”規劃，明確“十三五”時期實施全面質量管理，規范醫療流程，全面提升醫療質量與安全。

“十三五”期間，以JCI標準建設為主線，加快推進全面質量管理與評價體系實施，深化主診醫師負責制，規范醫療行為、降低醫療成本、提高醫療質量，確保醫療安全。強化基礎醫療規范和操作規程，夯實基礎質量；實施精益化管理，提升環節質量；嚴格質控檢查評估，確保終末質量。加強門診預約管理，提升預約診療比例。加速推進臨床路徑管理，提升臨床路徑覆蓋率、入徑率、完成率。借力信息化建設，提高工作質量和效率，加強醫療工作運行指標和質量指標的實時監控、預警和反饋，力爭平均住院日低于7.5天，確保藥品比例≤30%、醫用耗材比例≤20%。

據了解，為推進醫療質量精細化管理，醫院完善了以醫療質量與安全管理委員會、醫務部、科室主任、病區主任、主診醫師、科室質控員為主的多位一體的醫療質量監管體系，細化了醫療質量監管指標，找準醫療質量控制關鍵點，充分運用信息管理系統及質量管理工具，注重全面質控與專項質控相結合，加強了基礎、環節、終末醫療質量的監管力度，提高了醫療質量監管的效率和精細化程度。

王新生青島大學附屬醫院理事長

建立醫療質量信息管理系統。醫院開發了新的多功能醫療質量信息管理系統，實現了對醫院、院區、科室、病區、主診組、醫師醫療質量數據的“多層級、全時段”信息化監管，為醫院綜合運營管理、病歷質量管理、手術質量管理、臨床路徑管理、醫療資質管理、合理用藥管理、耗材使用管理、醫院感染管理、重點科室管理、重點項目管理、重點患者管理等提供了一個多元化、高效率的平臺。

此外，該院還建立主診醫師動態考核管理機制。2016年，醫院重新調整了臨床科室主診組，確定了285名主診醫師。同時，印發了《青大附院主診醫師考核管理實施方案》，從醫療質量、醫療技術、醫療安全、亞專科建設四大方面對主診醫師進行月度、年度考核，考核結果與主診組績效掛鉤，并根據考核情況確定主診醫師的準入與退出，實現了對主診醫師的動態管理。隨著主診醫師考核工作的推進，醫院醫療質量、醫療效率、亞專科建設水平均得到了進一步提升，醫療安全工作得到進一步保障。

為了使醫院角角落落都充滿“質量”與“安全”的氣息，青島大學附屬醫院針對每項工作、每個崗位制定工作質量考核標準，樹立“全員參與”全過程質量管理的理念，使每一位員工都清楚工作質量標準。醫療服務全過程涉及到醫院的各個工作崗位。從掛號到取藥，從醫生到護士，從醫院環境到飲食，從一線臨床科室、后勤科室到管理部門，要想實現全過程質量管理必須做到全員參與。以往的醫護人員一直是被管理者、被檢查者，而現代全過程質量管理體系充分體現“自己管理每一位員工，無論是醫護人員、后勤人員、管理人員對所做的工作首先都要進行自我質量檢查”，大家的工作都處于受控狀態，管理均有據可查，獎懲有章可依，杜絕不負責任的現象。

以護理質量管理為例，改革護理質量管理模式，優化、充實普適化-臨床專項護理實踐-專科護理為一體的質量管理模式內涵；建立典型個案分享機制，運用品管圈、5S等管理工具，以點帶面提升護理人員綜合判斷和應急能力。重點科室實施CICARE護患溝通模式和SBAR醫護溝通模式，每天晨間床邊交班，夜班護士和責任制護士按溝通流程對所管患者進行病情匯報。

全面信息化 擁抱互聯網

龐大的醫療體系、大量的數據信息，靠人工管理已經不能滿足現代醫院對管理水平的需求。據青島大學附屬醫院副院長張國慶介紹，青大附院的信息化建設經過多年的積累，基本建設已經全面完成，完成了以電子病歷為核心的醫院信息系統建設，通過集成平臺實現了院內不同信息系統之間的信息共享和業務協同，建成了統一的“基于電子病歷醫院信息平臺”。

醫院內部實現互聯互通，其中，深化電子病歷建設，實現了全閉環管理；完善手術麻醉系統，實現手術閉環管理；實現輸血過程的全信息化管理，規范臨床用血；認證的電子簽名，電子病歷合法性的基礎；實現住院病歷無紙化，醫療效率和成本效益雙豐收；無線網絡全覆蓋，實現移動床邊醫療。

此外，該院積極擁抱互聯網，延伸服務觸手。2013年，青島大學附屬醫院開通了掌上青醫手機APP，陸續開通了支付寶服務窗和微信服務號，目前，支付寶服務窗和微信服務號關注數超過150萬，僅門診每天支付寶和微信交易量超過7000筆，金額超過70萬元，居國內領先。

“我們不但做了面向患者服務方面的應用，還做了一些面向醫生的應用，包括青醫醫生和云桌面，是醫生的隨身工作站，提高了醫生的工作效率。”

互聯網的出現對醫院管理面臨著一定的挑戰，互聯網醫政和藥政管理均需要技術、標準規范和運營模式，尤其在患者隱私以及移動醫療相關設備依賴性和數據采集客觀性方面均對醫院管理提出了更高要求。但張國慶認為，這并不意味著“互聯網+”這種變革就此停滯。雖然醫院管理面臨一些挑戰，但是大數據、云計算、認知計算、人工智能等技術一定會促進醫學的發展。新疾病的發生、發展以及規律的發現，也一定會促進醫療保健健康生態的重構以及模式的轉變，同時為內部的閉環管理和精細化的管理帶來可能性。

此外，2017年4月，青島大學附屬醫院正式成立“沃森智能腫瘤會診中心”，在“沃森”的幫助下，醫生只需十幾秒就可以為腫瘤患者提供精準個體化的治療方案。王新生預判，隨著技術進步和發展，人工智能的發展，對未來醫生的診療行為、診療思路和診療思維，必將帶來一個革命性的變化。“我們從過去的信息化時代，要轉變到一個智能化時代。這個‘智能化’，不是‘智慧化’，也不是‘信息化’。”他斷定“未來的醫療發展，一定會向智能化發展”。

青島大學附屬醫院

財務管理精細化

隨著醫改進入深水區，財務管理牽動著醫院發展的神經，同時良好的財務管理也會促使醫院進入良性發展。青島大學附屬醫院預算管理根據實際情況，實現了多項創新。構建了完善的預算執行分析系統，通過信息化手段，高效率地完成預算執行分析報告，對預算指標執行情況按月份進行全面跟蹤與督導。

據青島大學附屬醫院總會計師田立啟介紹，該院構建完成了國內較為完善的醫院全成本核算體系，并實施有效管控，包括科室成本、項目成本、病種成本核算體系，能夠對科室成本、項目成本、病種成本、診次成本、床日成本進行精細化測算。科室成本主要用于科室業績評價，及時動態地反映科室的經營成果，指導科室發展；項目成本是為了推進醫藥衛生體制改革，建立基于收入和成本結構為基礎的動態價格調整機制，構建了基于作業成本法的項目成本核算體系，可以實現每月出具醫療服務項目成本，為醫療服務價格動態調整提供依據；為了應對醫保支付制度改革，該院構建了病種成本核算體系，努力構建適應“以按病種付費為主、按人頭付費、按服務單元付費等復合型付費方式，逐步減少按項目付費，鼓勵按DRGs付費 ”的成本測算新模式。

為了確保成本核算體系的先進性，青島大學附屬醫院構建了強大的系統，利用信息化的手段，實現了C/S架構和B/S架構的結合，實現財務部門和臨床科室的一體化管理，所有的系統全部具有自主知識產權，具有良好的推廣應用價值。

青島大學附屬醫院還設計完善了財務部網站，和臨床科室動態交互，采集各項數據，獨創了全院、全員參入模式，成本測算結果會及時動態地向臨床科室反饋，協助臨床科室改進管理，進一步調動臨床科室參入成本核算的積極性。目前，通過財務部網站各臨床科室可以查詢科室經營成果、科室收入、科室成本、科室工作量、項目成本、病種成本等各種成本對象。

在成本核算指標設計上，醫院力求精細化，按照“九不準”和醫改要求，并根據科室特點有針對性地設計評價體系，對醫技科室、臨床科室區別對待，設計了技術勞務收入指標，對醫改要求體現技術和勞務的收入狀況進行反映，鼓勵科室重點開展新技術、新項目，不斷提高醫療技術水平，對手術室的衛生材料進行了重點核算，并采用科學方法將成本分解到臨床科室，確保能夠客觀地反映臨床科室的經營成果。

目前，青島大學附屬醫院正進行基于HIS系統成本核算管理體系，在全國率先實現了全醫療服務項目成本和病種成本核算。

財務管理在醫藥費用管控中發揮了重要作用。青島大學附屬醫院建立了符合醫療衛生行業特點的人事薪酬制度，不給醫務人員設定創收指標，醫務人員個人薪酬不與醫院藥品、耗材、設備檢查治療等業務收入掛鉤，嚴格執行醫療機構明碼標價和醫藥費用明晰清單制度。

醫院強化醫療機構內控制度，加強預算約束，設立醫療費用控制目標，強化成本核算，建立詳細的成本信息庫。醫院加強藥品耗材管控，努力降低虛高價格，藥品實施分類采購，高值耗材實施陽光采購，在保證質量的前提下采購國產高值醫用耗材。

同時，加強信息技術手段的運用，通過各方面精細化管理，控制不必要的費用支出，借助“智慧醫院”建設，構建了“靠數字說話、靠數字管理、靠數字決策、靠數字創新”的管理理念，靠數字來驅動醫院發展，實現精細化的費用控制。