轉型升級 進無止境

文/本刊記者 楊曉慧

提出轉型之日，便為百年十院再獲盎然生機之時。眼光與智慧，拼搏與奮進，成就了醫院跨越式發展。

9月2日，對上海市第十人民醫院（以下簡稱“上海十院”）全體員工來講，是個重要的日子。繼2015年第一屆“臨床發展能力專題大會”召開后，淬煉兩年，第二屆大會如期而至。看著宣傳視頻中的人與物、數據與場景，院長秦環龍與全體員工再次篤定了他們所走的道路——轉型。

上海市第十人民醫院管理團隊

預見者，得未來。早在2012年，秦環龍帶領新一屆領導班子為醫院發展謀出路做布局時，就作出了轉型的決定。

事實證明了他們的選擇。在轉型之路上，憑借智慧與拼搏，追求卓越的“十院人”用了三五年的時間走過了別人近十年走過的道路，從籍籍無名到榜上有名，百年十院在“高手如云”的滬上占據了一席之地并將聲名遠播至海外。

醫院連續5年在上海市市級醫院院長績效考核中獲得A檔；連續八年社會滿意度調查名列全市前茅，位列2016中國醫院科技影響力排行榜醫院全國排名第67位……——一項項榮譽與認可見證著他們闖出了一條跨越式發展的新里程。

預見者的轉型之路

“醫澤申城，濟世人間”，成立于1910年的上海十院創建之初便屹立于申城，用醫術守護著這座城池。

在秦環龍接棒醫院院長時，這座百年老院已經完成了企業醫院改制，彼時的上海也因八年“申康維新”小有收獲，全國新醫改也正逐步走向縱深。

取消藥品加成，控制耗材比，開展薪酬分配體系改革，建立現代醫院管理制度，明確三級醫院功能定位……一系列改革對醫院提出了考驗。在優質醫療資源聚集的上海，不進則退，于夾縫中的十院面臨著“闖出去”的難題。

對此，秦環龍帶領領導班子提出了五個轉型的發展思路：從規模擴張走向內涵發展；從基本業務量增長走向病種結構轉型；從簡單看病、手術走向醫教研全面發展；從醫療業務量增長走向人文建設發展；從粗獷的垂直管理走向院－科－組三級管理。

臨床內涵是醫院發展的核心競爭力。為確保將其內涵具體化，提升臨床服務水平，醫院確定了三大落地策略：提高醫療技術含金量，“深化病種結構轉型，并兼顧關鍵療效指標”；探索“學科專科化、專科中心化、中心內部醫-技-護-管一體化”新模式；學科建設向“外科微創化，內科醫技化，醫技介入化，診斷分子化”發展，從而提升臨床發展能力。

穩扎穩打，步步為營。2012年，醫院緊盯“雙控雙降”；2014年，醫院實現病種改善，轉型發展；2014年至2017年，醫院著重加強臨床能力專科建設；2017年2月，醫院邁入中心化建設時代。

這其中，2015年9月召開的“首屆臨床發展能力專題大會”成為醫院臨床建設的里程碑事件。據悉，本次會議以“深化轉型，快速提升臨床綜合實力”為主題，在總結了醫院近三年來取得成績的同時，剖析了目前醫院在臨床發展能力建設上存在的問題和不足，并對全院臨床發展能力的培育提出了具體要求。

“相比于‘臨床能力’，我們更聚焦‘臨床發展能力’，它是醫院可持續發展的一種能力。” 談及此次大會，秦環龍向《中國醫院院長》強調，“臨床發展能力”更是醫院、科室綜合實力的重要標志，也是醫院與學科競爭力的核心內涵。

一項項計劃在推進，一個個項目正落地，醫院臨床發展迎來一件又一件驚喜。

2016年7月，上海第二家、全國第五家國家標準化代謝性疾病管理中心落戶醫院；11月，醫院百年歷史上第一個試管嬰兒順利降生，翻開了醫院輔助生殖醫學發展新篇章。2017年5月，醫院再傳喜訊，成立了同濟大學癌癥中心，成為醫院下一步轉型的重要杠桿；8月，醫院成立了上海首家沃森腫瘤智能會診中心，開啟了AI建設新紀元……

與此同時，重視人才建設的十院也迎來了新碩果。于2016年啟動的“醫匠工程”人才培養計劃于今年7月迎來了第一次考核；繼2016年醫院獲得了歷史上首個國家基金委“杰出青年基金”，2017年再次斬獲國家基金委“杰出青年基金”。

服務也轉型

臨床建設的轉型牽動著醫院管理、建設的每一根神經，“你中有我，我中有你”的發展早已讓臨床、質量管理、醫療服務等各項內容相互交融。對于服務來講，“以人為本”是業界共識，但如何從“人”出發則有不同的路徑。

醫院院辦主任于學靖對記者談道，近年來，醫院相繼成立了生殖醫學中心、甲狀腺疾病診療中心、腦卒中中心、胸痛中心等11個學科的中心化建設，推進更新疾病診療模式，這是醫院從基礎性服務向全流程服務轉型，即從提供一般便民惠民服務向提供以技術為核心的鏈式服務轉型。

以甲狀腺疾病診治中心為例，該中心于2015年8月成立，整合了甲狀腺外科、超聲科、內分泌科、核醫學科、病理科等學科力量，在門診采取了“一門關”式、集群式的多學科聯合門診管理，不僅打破了學科建設的壁壘，還省去了患者往返奔波，改善就醫體驗。

急診腦卒中、胸痛中心是醫院推進學科專病化、專科中心化、中心內部醫-技-護-管一體化發展模式以及“急診專科化”“專科急診化”的典范。通過流程再造、合理布局、人員配置、績效導向，推進用最短的路徑和時間完成業務流程，醫院不僅為患者贏得了救治時間，同時還提升了服務體驗，得到了患者認可。近年來，醫院急診PCI及急性腦梗死救治量均位居上海市級醫院前茅。

探索眼科白內障日間手術中心、代謝病管理中心、高尿酸痛風中心的運行管理模式，醫院逐步形成“手術、管理在醫院，康復在社區”的“急慢分治、上下聯動”分級診療模式，在縮短患者住院日的同時，為患者提供了更多的便捷。

今年7月，醫院一站式出入院服務站投入使用。在保障ERAS項目順利推進的同時，服務站能夠完成術前各項檢查，為患者提供高效、便捷、標準化的入院綠色通道，減少了術前等待時間。

護理是優質服務的重要“窗口”，上海十院的護理工作是行業典范，醫院不僅是國家衛計委首批的“優質護理服務示范工程”重點聯系醫院，還連續兩年被評為上海市優質護理服務考核優秀醫院，并于2017年被評為“全國優質護理服務工作中表現突出的醫院”。

榮譽的背后是護理人員對優質服務的深刻理解與實踐。以結構－過程－結果三級質量管理模式為抓手，加強護理質量監測；以“門診無憂、手術室無懼、急診便捷”為服務目標，開拓優質護理服務內涵；探尋“醫院－社區－家庭”聯動服務模式，拓寬優質服務廣度。每次的“向前一步”都為醫院護理工作迎來了患者的掌聲與贊許。

在于學靖看來，服務“以人為本”，那么作用于“人”的任何介質，都是醫院關注的對象，包括一針一線，一言一語。

環境一定程度上影響著患者的就醫體驗。對此，于2014年建成了融合中國元素裝修風格的中醫樓，中醫樓集門診、住院部、藥房、陳列館于一體，極大便利中醫患者的就診。于學靖表示，目前已立項的新急診樓中還將集中規劃醫技檢查區，減少患者往返時間，進一步優化就醫流程，改善急診就醫體驗。

“博學求精，厚德至善”，醫院全院職工的用心換來了患者對醫院的認可。在第三方開展的滿意度調查中，醫院連續八年在衛生系統社會滿意度調查中名列全市前茅。

做“有溫度的質管”

從最初的理解混沌，到如今的篤定銘記，“轉型”已然融入“十院人”心中。

侯冷晨是醫務處副處長，當他接手醫務處工作時，正是“轉型”飛入醫院各個角落之時，它為醫政工作帶來了更多的實踐創新、理念創新。

“醫療質量安全對整個醫院來說是最基本的生命線，是核心也是基礎，如果沒有這一點，整個辦院的基石就會不穩定。”侯冷晨知道醫療質量安全、醫政工作的重要性。在醫院全面轉型的過程中，醫政工作如何開展考驗著他和同事。

對此，他們提出了“有溫度的管理”。“過去，我們的醫政工作就像警察和小偷，以‘抓’代‘管’，但是，現在我們改變了這種模式，通過搭平臺、做項目、建機制，提升醫生整體素質的方式，服務臨床一線，消除對抗，從而提升醫療質量與安全。”

平臺建設是醫院提升臨床發展能力的著力點，更是醫院醫政工作轉型的重要抓手。在建立中心化診療模式的同時，醫院還創建了重點專科專病建設平臺、多學科診療平臺、臨床研究平臺、信息化平臺等一系列平臺建設。

侯冷晨告訴記者，不同的平臺采取不同的建立方式，對質量與安全均起到了不可忽視的作用。推進臨床重點專科專病建設，醫院提出了“學科－病種－技術”的學科整體臨床發展模式，并出臺了階段性評估考核管理辦法，設立了關鍵指標；推動多學科交叉協作，醫院設立了“資金池”，建立了多學科協作機制；加強臨床研究，醫院建立了申報支持機制；尤其是醫院自主研發的“醫政管理APP平臺”將十八項醫療核心制度融入其中，在促進醫政管理人員與臨床醫務人員溝通交流的同時，保障了質量安全。

上海市第十人民醫院

不僅僅是平臺建設，圍繞著“患者安全”，醫院還相繼推出了快速康復、電子化臨床路徑等項目。

談及臨床路徑，侯冷晨說道：“臨床路徑是質量安全管理的有力助手，相比于紙質版臨床路徑的相對任意性，電子版臨床路徑更能有效做到‘痕跡化’管理。”據悉，醫院通過200個病種的電子化臨床路徑實施與17項院內管理課題的研究，將“病種開發”與“有效實施”雙管齊下，不僅實現了藥品、耗材使用信息與財務績效成本合算同步對接；還納入了抗生素使用環節審核；針對合并癥、不同診療方案探索建立分支路徑，從而提高入徑率和完成率。

在建平臺、立項目的同時，醫院還在管理上下功夫，推行了院－科－組三級管理體系，將管理和考核下移，以帶組組長的管理作為關鍵點與抓手，通過“考核到組，責任到人”，確保了醫療質量安全相關政策的落地實施。

不僅如此，醫院還出臺了《關于規范醫療行為、確保質量安全及醫保管理積分制考核管理辦法（試行）》，通過積分制，對全體醫師、技師的考核，與評優評先、晉升、崗位聘任等掛鉤，將質量與安全最終落實到每位醫務人員身上。

價值鏈上的財務

采訪過程中，記者得知醫院的財務工作已被整理成書籍，準備公開發行。這是醫院財務工作在醫院轉型過程中的寶貴凝練，由傳統的會計核算職能向現代醫院經營管理模式的轉變。

“將醫療業務流程嵌入到財務工作中，這樣的財務管理才是有生命力的。”回憶近幾年的工作，財務處處長吳丹楓談到，在醫院“轉方式、調結構、轉機制”的可持續發展規劃中，醫院的財務管理不僅僅是技術創新、轉型，更是要管理理念創新、轉型。

成本核算是財務工作的重要組成部分，診療模式的改變對成本核算產生了巨大影響，過去傳統模式“口袋到口袋”的核算方法已經不再適用于醫院當下的診療模式，需要結合實際而作深刻的改變。

針對開展的各項目，醫院建立了以病人服務為中心的規范項目作業庫，細化診療的關鍵作業。結合申康醫院發展中心和醫院制定的手術難度等級，醫院引入醫療服務操作項目的技術難度和風險程度系數，建立了分攤成本模式，確保了作業成本的計算充分體現三級公立醫院的功能定位。建立手術室二級庫管控平臺，實現耗材的控制和手術成本實時核算，為病種支付夯實基礎。針對病種，醫院建立了各單病種核算模式，并對重點關注病種進行了2015年及2016年的成本測算與效益分析，成為上海市第一家病種成本核算的醫院，并以此成為全國成本檢測示范醫院。

信息技術為醫院財務管理帶來了更多可能性，通過設置預算、合同、多級審批聯動的信息化控制，醫院實現了預算與成本在財務管理中的“價值鏈”管理，保障了醫院運營分析工作的進一步開展。

吳丹楓談道，在醫院經濟運營分析過程中，醫院建立了常規與專項經濟運行分析機制，通過分析預算執行、成本核算、業務量變動、財務指標等多方面、多維度的經濟運行指標，提出專業意見與建議，為醫院、科室發展提供決策支持。尤其是針對近兩年醫療服務項目價格調整對醫院的影響，吳丹楓帶領同事多次進行分析與匯報，為醫院的轉型發展提供了有力的數據支撐。

今年年初，醫院成立了經濟運營中心，由院長秦環龍親自掛帥，進一步探索醫院運營模式轉型發展。

為了確保科室成本下沉，做到精細化控制，與醫療小組對接，醫院在相關科室設立了運營助理，并對該科室各個醫療小組的經濟運營情況進行分析、反饋。“運營助理就像橋梁一樣，把運營中心與各科組連接起來，加強溝通與科學化管理，確保了成本下沉控制精細化。”吳丹楓說。