國際EPC工程項目的費用統計與控制實踐

馬曉芳+劉武

摘要：因國際EPC項目建設環境與國內存在差異，國內造價資料體系無法適用。建立適應第三國度建設環境差異的項目費用控制體系，實現項目的費用控制目標，對國際EPC項目建設意義重大。本文通過在建的南美洲哥倫比亞的燃煤電站項目，系統地介紹了此項目的費用控制體系，供同類項目參考借鑒。

Abstract： Due to the difference between the construction environment of EPC projects in China and abroad， China's cost information system can not be applied. Establishing a project cost control system that adapts to the differences in the construction environment in the third country and realizing the cost control objectives of the project is of great significance to the construction of an international EPC project. This article systematically introduces the cost control system of this project through the project of coal-fired power station under construction in South America and Colombia for the reference of similar projects.

關鍵詞：EPC項目；費用控制；成本統計

Key words： EPC project；cost control；cost statistic

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）04-0096-03

0 引言

EPC總承包模式已是目前國內外大型工程建設項目中最為普遍的項目實施模式，其設計-采購-施工深度融合、合同總價固定、合同雙方權責高度分明等特點，大大提高了項目的實施效率，普遍應用于石油、化工、冶金、電力、鐵路、港口、公路工程等領域。

對EPC總承包商而言，順利完成項目的費控目標，實現項目盈利，是EPC承包商的首要任務。在國內，各部委、各省市及各行業都相應頒發了清單計價規范、概預算定額及消耗定額，國內工程項目的概預算造價體系已經非常成熟和完善，基于此，國內對費用控制的研究主要集中于項目投標-設計-采購-施工-試運等全過程的造價影響風險因素分析及應對措施[1-3]、價值工程分析[4]、信息系統[5-6]、費用-進度聯合控制[7]等。但在國外，建設環境與國內存在巨大差異，尤其是在不發達國家，文化差異、人工工效低下、材料類型少、材料性能不同、工器具類型少、施工方法有別、驗收標準有別、機械使用率低、技術水平差、周邊社會經濟環境復雜等特點，國內造價體系無法匹配國際EPC項目的實際情況，適用性差，EPC承包商往往會根據項目的實際情況重新構建項目的費用管控體系，通過對項目成本的統計與監測，實現對項目費用的動態控制。目前學者對項目的成本統計與監測的研究較少，有學者提出或提到了以工程隊為基礎的自下而上的報表統計[8]、財務統計[9]等過程性的成本收集方法。

筆者基于國內造價管理理念，結合正在實施的南美哥倫比亞某燃煤電站EPC項目二期工程（下簡稱“本項目”），介紹本項目的費用控制的實施方法及成果，供同類項目借鑒參考，其內容包含項目費控目標制定、項目費控目標分解、實際成本統計、工效測定、支付統計、費控目標執行偏差分析及項目總造價動態預測等。

1 項目情況概述

本項目二期工程位于南美洲哥倫比亞的自由港市，項目為1×285MW汽輪發電機組，合同價為3.58億美元，合同范圍包含項目地勘、初步設計、詳細設計、設備采購、施工、調試、培訓及六個月運行等內容，合同形式為EPC交鑰匙工程，項目按擔保的性能指標參數進行報價，合同列出了設計、采購、土建、安裝、調試及運行與培訓的分項總價。項目設計、采購、土建工程采用自行實施方式，安裝工程、調試及運行與培訓采取分包方式進行實施。

2 項目費控目標制定與分解

項目費控目標的制定通常是指在項目全費用分解基礎上，調整確定項目的各項費控指標，并將費控指標落實到各實施責任人的過程。項目的全費用分解是項目費控目標制定的核心，一般可根據合同擔保的技術參數、合同各分項價格構成、項目組織實施設計方案、項目所在環境條件及類似項目造價指標體系及造價數據來完成，要求覆蓋項目的全部費用項，一般結構樹分級方式通過多層級分級將費控目標分解至可操作的考核層，如人工費、材料費、機械費等具體內容項。本項目有自行實施與分包實施多種方式，貨幣幣種有美元、人民幣及哥倫比亞比索三種。經與充分討論與調整，本項目的全費用分解至第四層，具體到人材機、QHSE費、綜合管理費、各分包合同包等可監控的操作層，并將各費控目標落實至具體責任人，作為考核依據。項目全費用分解大綱級指標見表1。

3 項目成本數據統計與分析

為在項目的實施過程中能動態地監控費控目標的執行情況，本項目從實際成本及實際支付兩個角度對項目的成本數據實施動態跟蹤統計與分析。

3.1 實際成本數據動態統計與分析

實際成本動態統計是指在項目實施過程中對所有使用的資源消耗及成本的實時統計，對EPC項目而言，具體是指項目在設計、采購、施工、調試及培訓運行等實施的過程中動態的對所發生的人工、材料、機械、管理費、財務費、稅金等全費用實際成本完成統計。國際EPC項目一般規模龐大，資源消耗及成本支出所涉及的部門及人員繁多，成本類型繁多，統計范圍廣，實施難度較大。endprint

經分析，本項目包含分包合同包及自行實施部分，對分包及設備供應合同包，采用了對分包合同實際執行進度比例×合同額或者分包合同月度工程款批準額兩種方式來簡化分包合同包的成本統計；對自行實施部分，采用人機料等資源消耗量×資源價格來統計；對管理費、財會費及稅金等按實際支付進行統計。為規范統一成本數據統計方法，本項目制定了標準的統計編碼，內容包含單體編碼、活動項編碼、工種編碼、及材料設備編碼等，并標準化所有統計表格式，部署服務器及數據庫系統后端及項目成本數據的中、英、西三語種的網頁登入統計前端，并將數據統計責任落實至具體實施部門，由費控專員監督實施并完成實際成本統計數據的分析與報告。

本項目實際成本的統計具體由8個部分組成，介紹如下：①項目現場施工的人工消耗由人力資源部負責，采用出入場的指紋刷卡機記錄、各班組在班前工作安排時完成各單體及各活動項工作面的各工種工人的點名簽到登記及加班人員的點名簽到登記、員工請假審批登記等多維度進行統計核準，并每日向服務器傳送數據；②材料消耗量統計由倉儲部門負責，所有入場工程性材料及消耗性材料由倉儲部門統一管理，根據材料出庫申請批準單對所有出庫的材料登記至單體及活動項，實時通過網頁向服務器保存各出庫批次的出庫量，各區域工程師每周根據實際進度確定各出庫批次的消耗比例作為周實際施工消耗量；③大型機具工時統計由機械調度專員負責，開具機械使用作業票據，登記至單體及活動項，并每日向服務器上傳機械使用數據；④對小型機具的使用，因小型機具類型及數量繁多，本項目對所購置的小型機具按照本項目全部攤銷考慮，不考慮時間折舊，由倉儲部門負責管理，出借至個人，各區域工作面自由周轉和調用，用完由責任人歸還倉庫，其成本由倉儲部門對新購置的小型機具進行編碼，并一次性登記購置成本，上傳至服務器；⑤混凝土，由混凝土站負責自產混凝土量及外購商品混凝土量的登記，按車輛運送小票登記至單體及活動項，每日向服務器上傳消耗量數據；⑥周轉性材料，設置獨立堆場及專人，對所有外租進場進行登記并向服務器上傳租賃數據，對所有堆場借出材料登記至單體及活動項，工作區域間調用或借用按調度單將材料登記至調入單體及活動項，堆場內暫存材料單獨列項獨立計算租賃費用，所有借出單與調度單數據實時保存至服務器；⑦對其他管理費、稅金等成本，由各實施部門實時登記，實時向服務器上傳成本數據；⑧各活動項的實際工程量，由各責任工程師負責，根據實際進度按周填寫。

經過對參與項目的設計、國內外采購、物流、倉儲、施工、人力資源、QHSE、綜合管理、合同費控及法務等所有部門進行成本統計覆蓋，日積月累，逐步形成大數據庫，由費控專員可對各活動項按單體、按活動項、按時間、按工種、按材料類別等維度進行統計分析，得到此項目各活動項的實時消耗-時間曲線、平均消耗及費用定額，并反饋至責任人及責任領導，進一步制定活動項級別的費控目標制定與考核，從活動項上落實費控責任，促進項目費控的良性循環。此外，項目各活動項的消耗及費用歷史曲線，還可用于完成未完工程的用時估計及費用估計，以實現項目總造價的動態估計。

3.2 實際支出統計及分析

實際支出統計是指對項目實時過程中所產生的所有支付的實時統計，具體是指通過對財務部門對所有支付進行監管，并完成分類統計，此方法管控口徑唯一，統計方法簡便易操作。但因分包合同包或采購合同存在預付款預付、月工程款下月支付、物資到貨后支付等與工程實際實施進展不一致的現象，實際支付統計成本方法表現出并不能與項目實際實施成本同步，不能準確的代表項目某時刻的實際執行成本情況，但其準確的現金流支出統計與分類，能為項目后續實施所需的資金提供預測，可從資金流視角提供視角參考，為實際成本實時統計與分析方法的補充。

為與本項目費控目標形成對比分析，費控專員負責對所有項目部門及人員進行費控分解編碼（CBS）的宣貫，并統一支付申請格式，要求所有支付申請按CBS編碼進行登記分類，并計入會計賬本，完成支付數據的統計，并通過計算機程序對CBS編碼的識別，完成各費用指標項的動態匯總分析，形成支付-時間分布圖表、曲線及趨勢線。與此同時，結合項目計劃收款及實際收款曲線，形成整個項目的收支對比分析圖表及曲線。以B.2建筑工程費用為例，建筑工程費月支付及累計曲線見圖1。

4 項目總造價動態預測

項目總造價動態預測是指在項目實施過程中通過動態地對已完工程的實際成本的統計、工效分析、剩余工期估計及分包合同執行等因素來定期預測未完成部分工程的費用，以達到對項目總造價進行定期預測的目的。項目總造價預測是項目盈虧、盈虧多少的方向標，是承包商的關注重點。

對現場自行施工部分，本項目依據造價構成原理，采用測定的平均單價×未完工作量來預測費用；對管理費，本項目按項目歷史月費用支付及剩余工期及人月計劃進行費用估計；對分包合同，本項目按剩余未支付費用及合同的費用變更進行估計。其中，現場施工部分相對復雜，涉及工程量的計量、工效與單價測定，是項目總造價預測的根本。所有預測按月進行匯總，形成預測總造價-月度動態曲線。

首次項目總造價的測算。隨著項目設計的逐步深入，費控人員逐步完成項目各專業工程總量的計算及物料設備的提取，通過已有的項目實施過程中各單體的已實施的各活動項的實際已完工程量的統計、實際成本的跟蹤統計及工效分析與費用單價分析，對已開展的活動項的未完工程部分的費用預測；對未開展的無統計數據可參考的活動項，利用已實施項的統計工效與國內定額工效差異系數、材料的市場價格差異系數及公司國內類似項目歷史結算造價數據，完成未開展的活動項的費用預測；對管理費，依據已實施月的實際成本及項目估計的月計劃人數進行費用估計；對分包合同包，按已簽訂的分包合同包按實際合同額，未簽訂的分包合同包按公司國內類似項目歷史結算造價暫估；對稅金，按稅法規定，完成整個項目的稅費測算。經多部分加和后得到項目的首次總造價測算。endprint

按月對項目總造價完成動態預測。在首次項目造價測算之后，對自行實施部分，按月逐項統計各專業活動項的實際成本、實際工程量及實際平均工效，并利用實際平均工效×未完工程量對剩余工程進行費用預測。隨著項目的推進，活動項越多，統計數據積累越多，平均工效及單價越趨明顯，費用預測越趨準確。對分包合同包，已簽訂部分按實際分包合同價格，未簽訂部分按類似項目合同暫估。隨著時間推移，分包合同簽訂越多，分包合同總價越趨準確；對管理費，根據實際管理費支出與時間、人數的關系比例和后續計劃人月數進行估計，統計時間越長，費用關系比例約趨準確。經多部分加和后得到項目的當月總造價預測。隨著項目的推進，逐步形成以項目總造價預測-時間曲線（見圖2）。可見，項目成本數據的動態統計與分析是項目總造價預測的基礎，統計數據越多，對項目總造價的預測也越趨準確。

項目費控目標的調整。在項目實施過程中，通過對總造價的動態預測與項目費控目標的偏差分析，可重新對偏離的費控指標項進行調整，重新確認新的費控指標，制定新的費控責任目標。本項目的費控目標按年進行調整，作為項目執行的年度考核，與費控責任人及團隊的年終收入的考核與激勵聯動，最大化地調動責任人及團隊的主人翁意識，推動項目費控管理的良性循環。

5 總結

本文完整地介紹了南美某國際EPC工程項目的費控體系的建立與實施的全過程，希望能為我國工程建設總承包商“走出去”到工效、材料及工法有別的未知建設環境下開展工程總承包項目提供借鑒參考。

參考文獻：

[1]鄭新，任琪，費安清.成本分解結構在EPC總承包中的應用與研究[J].價值工程，2016（34）：81-83.

[2]陳銘.電力EPC項目的造價管理問題探討[J].建筑經濟，2010，334（8）：51-53.

[3]付建斌，劉玉明.EPC承包模式下境外鐵路建設項目成本管理研究[J].建筑經濟，2017，38（2）：48-52.

[4]謝曉清.淺談統計分析在項目施工成本管理中的應用[J].建筑經濟，2007（S2）：237-238.

[5]何海濤.論成本管理系統在建筑施工管理中的應用[J].住宅與房地產，2016（27）：116.

[6]王連國，劉玉常，王玉振.施工項目成本管理信息系統[J].西安礦業學院學報，1996，16（3）：223-226.

[7]吳之明.網絡進度-費用的聯合管理[J].系統工程理論與實踐，1995（6）：9-17.

[8]黃文軍，張國忠.公路施工成本統計核算的方法[J].黑龍江交通科技，2008，177（11）：113.

[9]劉正波，王新林.建筑施工企業工程項目成本管理模式初探[J].人民長江，2008，39（14）：99-100.endprint