借助勝任力模型的人力資源現(xiàn)狀評估

張黎琳

摘 要：檢修公司通過梳理工作流程，對公司各崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，并對崗位工作進(jìn)行了分析，設(shè)定了參與崗位價值評估的崗位，并在工作流程梳理的基礎(chǔ)上，對這些崗位的《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》中關(guān)于崗位層級、崗位職責(zé)、權(quán)利義務(wù)、任職資格及工作內(nèi)容、規(guī)范信息、績效指標(biāo)等相關(guān)信息進(jìn)行了梳理和修訂，并通過公司內(nèi)部媒體予以公布。

關(guān)鍵詞：評估標(biāo)準(zhǔn)；調(diào)研簡介；人力資源素質(zhì)現(xiàn)狀

中圖分類號：C926 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）23-0230-02

1 組建崗位價值評估委員會

崗位價值評估委員會是公司組織的一個虛擬的臨時機(jī)構(gòu)，其主要責(zé)任為：確定各勝任要素的相對重要性，并根據(jù)勝任要素對崗位價值進(jìn)行測評。參與評估的專家人員包括公司領(lǐng)導(dǎo)層、專業(yè)部門主任、專業(yè)技術(shù)人員。

2 建立崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)

通過崗位價值評估委員會和專家小組的討論，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的各項要素，在確立獲得高績效的勝任要素的基礎(chǔ)上，確立了檢修公司崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系由“個體能力”和“崗位責(zé)任”兩個方面組成。其中，“個體能力”是指崗位對個體勝任能力的要求，員工通過取得相應(yīng)證書達(dá)到要求，包含專業(yè)知識、技術(shù)技能、專業(yè)經(jīng)驗、任職資格、崗位要求等五個評估要素；“崗位責(zé)任”是指崗位對所需要承擔(dān)的責(zé)任要求，由部門、公司等外界給予客觀的評價，包含工作復(fù)雜程度、工作質(zhì)量控制、管理幅度、安全風(fēng)險、勞動強(qiáng)度、溝通影響力等六個評估要素。考慮到崗位工作性質(zhì)的較大區(qū)別，對管理崗位和生產(chǎn)崗位分別進(jìn)行評估。

3 管理崗位

“個體能力標(biāo)準(zhǔn)”包含“專業(yè)知識”、“專業(yè)職稱”、“任職資格”、“專業(yè)工作年限”、“企業(yè)工作年限”等5項要素，“崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)”包含“角色定位”、“獨立工作與指導(dǎo)能力”、“管理能力”、“承擔(dān)安全責(zé)任風(fēng)險的能力”、“管理影響力”等5項要素，共計10項要素。

4 生產(chǎn)崗位

“個體能力標(biāo)準(zhǔn)”包含“專業(yè)知識”、“技術(shù)技能”、“專業(yè)年限”、“任職資格”、“崗位要求”等5項要素，“崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)”包含“處理復(fù)雜工作能力”、“工作質(zhì)量控制能力”、“管理能力”、“承擔(dān)安全風(fēng)險能力”、“工作參與程度與積極性”、“溝通影響力”等6項要素，共計11項要素。

4.1 對公司崗位價值進(jìn)行評估

評估采用背對背評估法，由評估委員會及專家小組集中進(jìn)行評估。參與該評估的成員來源較為廣泛，其中經(jīng)營類26人、管理類39人、技術(shù)類54人、技能類52人、其他類1人；按從事專業(yè)分：運(yùn)行17人、變檢修修（含電試）10人、線路10人、繼保（含自動化）13人、管理12人。由于并不是所有的成員都是人力資源專業(yè)，因此在開展評估前進(jìn)行了針對性培訓(xùn)。培訓(xùn)的重點是：崗位評價的方法；崗位評價的流程；崗位評價中關(guān)鍵因素的定義、描述與分級；崗位評價中可能的問題和解決辦法等。通過培訓(xùn)，使評價人員系統(tǒng)地掌握了崗位評價的基本理論，以及具體的實施方法。

4.2 在正式評估中需要注意

評價過程保密。由于評價工作的嚴(yán)肅性和結(jié)果的重要程度，一般對于進(jìn)行崗位價值評估的過程都需要保密；專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)。防止評估過程中可能出現(xiàn)的評估小組成員對評估程序、崗位或標(biāo)準(zhǔn)理解存在分歧，以及評分嚴(yán)重不公正的情況發(fā)生；評估數(shù)據(jù)公開。勝任素質(zhì)評估數(shù)據(jù)對外公開，保證評估的公正性；

評估數(shù)據(jù)提交崗位價值評價委員會審核。正式評估數(shù)據(jù)在進(jìn)行正式數(shù)據(jù)處理之前，先通過崗位價值評估委員會審核，確認(rèn)評估數(shù)據(jù)的有效性后，再進(jìn)行下步數(shù)據(jù)處理。

4.3 勝任素質(zhì)模型的建立

評價委員會成員對11項勝任要素進(jìn)行了重要性比較測評。該項測評主要用來確定各勝任要素的相對重要性。其次，每位評估人員按照涉及的崗位要求、崗位內(nèi)容和工作特點針對11項勝任要素對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)一一進(jìn)行了評分。該項評估主要用來測評各崗位對于勝任要素的要求高低。評估數(shù)據(jù)處理由人力資源部牽頭組織。評估要素在崗位價值評估及差異化分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用AHP（Analytic Hierarchy Process）層次分析法，通過將解決的問題分為最高層（目標(biāo)層）、中間層（準(zhǔn)則層、指標(biāo)層）、最底層（方案層），逐層分析。通過構(gòu)造判斷矩陣，衡量崗位所涉及各勝任要素的相對重要性及各勝任要素一致性情況。計算得到各勝任要素的相對權(quán)重結(jié)果后，基于統(tǒng)計學(xué)中的正態(tài)分布方法進(jìn)行統(tǒng)計和計算，最后得到每個崗位、每個要素的的評分。同時，結(jié)合各要素的權(quán)重和評分得出了各崗位的評價，根據(jù)評價結(jié)果，在評估委員會審核后，確定了各崗位的價值評估結(jié)果，形成最終的檢修公司崗位勝任素質(zhì)模型。

5 依據(jù)評估結(jié)果明確崗位人力資源素質(zhì)現(xiàn)狀

基于崗位勝任特征分析建立的勝任素質(zhì)模型，對崗位要求更有針對性，各部門結(jié)合勝任力素質(zhì)模型，對公司內(nèi)現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況進(jìn)行自評及組織評估。（1）能力素質(zhì)，管理能力：包括組織管理能力、設(shè)備監(jiān)控能力、業(yè)務(wù)洞察能力、決策能力、指導(dǎo)能力、前瞻能力，并且在有協(xié)助的情況下運(yùn)用該能力解決實際問題；執(zhí)行能力：包括計劃能力、分析能力，并成功運(yùn)用該能力帶領(lǐng)和指導(dǎo)他人有效運(yùn)作；基本能力：包括具備應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、寫作能力、判斷能力、協(xié)調(diào)能力，并成功運(yùn)用該能力獨立完成大多數(shù)工作任務(wù)，專業(yè)能力：包括具備調(diào)查分析與處理能力、專業(yè)技術(shù)應(yīng)用能力、方案設(shè)計能力，并且在有協(xié)助的情況下運(yùn)用該能力解決實際問題；通用能力：包括計算機(jī)應(yīng)用操作能力、外語能力、觸電急救能力，并成功運(yùn)用該能力獨立完成大多數(shù)工作任務(wù)。（2）理論知識制度規(guī)定：包括掌握專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)和政策規(guī)定；了解電力工業(yè)技術(shù)管理規(guī)范；掌握反事故管理措施，專業(yè)知識：包括電力系統(tǒng)知識、繼電保護(hù)知識、電力系統(tǒng)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)名稱、班組管理知識、調(diào)度操作規(guī)程、電氣試驗知識等；通用知識：包括掌握安全生產(chǎn)工作流程、掌握本崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制等。endprint

5.1 上海檢修公司培訓(xùn)需求調(diào)研簡介

為保證全面覆蓋人力資源培訓(xùn)需求，上海檢修公司由人力資源主導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人結(jié)合本部門的組織績效及部門內(nèi)員工的個人績效完成情況，提出本年度培訓(xùn)需求，培訓(xùn)內(nèi)容包括需求培訓(xùn)、等級工培訓(xùn)及任職資格培訓(xùn)。為了保證需求調(diào)研的準(zhǔn)確性，人力資源部匯總列出相應(yīng)的參考項。

5.2 缺乏技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)知識

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)各班組長均提出對許多的電力技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，班員對班崗位應(yīng)掌握安裝施工、檢修運(yùn)行的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)較欠缺，導(dǎo)致任由施工隊隨意施工。各班組長對國標(biāo)、行標(biāo)、各級企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不熟悉狀況，希望加強(qiáng)國標(biāo)、行標(biāo)、各級企標(biāo)的技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)這方面的系統(tǒng)性培訓(xùn)。

5.3 檢修和運(yùn)行管理技能水平薄弱

在各班組工作內(nèi)容調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工掌握的技能水平較薄弱，其表現(xiàn)：運(yùn)行人員對工藝的技術(shù)要求和技能操作不熟悉；檢修人員對大修或消缺專業(yè)技能掌握不全面；試驗人員對交直流耐壓試驗和局放檢測等技能不能全面性掌握等等。

基于上述狀況，對生產(chǎn)安排和緊急情況的處理都會帶來局限性，在人員安排上常常會出現(xiàn)捉襟見肘。許多班組長也建議要進(jìn)行全員各自崗位的全面性技能培訓(xùn)，以確保出現(xiàn)的任何運(yùn)行技術(shù)問題都能得到及時處理。

5.4 員工崗位相關(guān)知識的空白和安全知識的增強(qiáng)

調(diào)研中有的班組長提出：要學(xué)習(xí)運(yùn)維的相關(guān)知識要求，有助于在運(yùn)維檢修工作更完善更符合安裝和運(yùn)行要求。有的班組長提出：對員工要進(jìn)行安全方面（如進(jìn)出變電站、施工中的危險點和注意事項）的技術(shù)技能培訓(xùn)。

6 通過QFD將培訓(xùn)需求的特征展開，并優(yōu)化選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方式，形成培訓(xùn)計劃

系統(tǒng)優(yōu)化后的培訓(xùn)需求，通過QFD展開，首先將需求展開為需求特性，其次用QFD將特性展開為相應(yīng)培訓(xùn)方式，從而解決培訓(xùn)方式難以適應(yīng)需要的問題。

6.1 將培訓(xùn)需求展開為培訓(xùn)特性

對于不同的培訓(xùn)需求，借鑒1972年美國學(xué)者小卡羅爾和佩因以及伊凡采維奇發(fā)布的一項對人事專家的調(diào)查結(jié)果，分別從獲得知識、改變態(tài)度等方面展開培訓(xùn)需求特性。

6.2 將培訓(xùn)需求特性展開為培訓(xùn)方式

針對不同的培訓(xùn)特性，集合檢修公司現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，展開應(yīng)有的培訓(xùn)方式，并在過程中補(bǔ)充其他合理的培訓(xùn)方式。

參考文獻(xiàn)

[1]GB/T 2900.50-1998.電工術(shù)語-發(fā)電、輸電及配電-通用術(shù)語[S].endprint