探索績效考核模式建立以KPI為核心的考核辦法

李廣

摘 要 績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是企業人事管理的重要內容，也是企業管理強有力的手段之一。因此，在現今人力資源管理過程中，通過建立一套適合本企業特點的績效考核體系，做好對每個員工工作的有效評價與考核，不僅能夠激勵員工的工作士氣，提高員工的工作效率，而且也是進一步完善企業內部分配制度的重要措施。探討實施以KPI為核心的員工業績考核體系，是推進和完善企業績效考核制度的重要舉措。

關鍵詞 探索 績效考核 建立 KPI 考核辦法

當代人力資源管理活動中的兩大難題是工資分配和業績考核，工資分配體現員工的勞動價值，業績考核體現員工價值實現的程度。中國石化股份公司上海海洋油氣分公司（以下簡稱“上海分公司”）根據中石化集團2011年深化企業內部分配制度改革要求，于2012年再一次完善了薪酬分配制度改革，初步形成了經營管理、專業技術、技能操作“三支隊伍”的崗位工資管理體系，合理拉開了各層次之間的收入差距。為鞏固工資制度的改革成果，確保企業內部分配制度改革的健康運行，上海分公司根據總部內部分配制度配套改革的要求，在深化內部分配制度改革的基礎上，逐步建立起與之相適應的人員業績考核制度，構筑了以KPI為核心的員工業績考核體系。

一、績效考核工作的現狀分析

（一）業績考核與企業戰略目標脫節

員工對自己的考核指標不明確，不知道自己在企業戰略目標實現中應承擔什么樣的責任，做事盲目，從而影響了企業戰略目標的實現。

（二）業績考核指標缺乏科學性

員工業績考核指標煩瑣，重點不突出，體現不出企業對關鍵指標的關注和對員工行為的引導。

（三）業績考核工作孤掌難鳴

員工業績考核往往被認為是人力資源管理部門的工作，各層級管理者和相關職能部門沒有承擔相應的責任，導致業績考核工作走過場、流于形式。

（四）業績考核工作本末倒置

企業對業績考核的含義認識不夠，忽略了考核的真實目標是引導員工做正確的事，鼓勵員工多做事、做好事，引導員工創造工作業績。而是比較片面地追求考核，考核只是兌現年終獎的依據，致使考核效果不理想。

（五）業績考核工作點面結合不合理

考核結果沒能夠與工資分配、晉升、選拔、培訓等職工利益掛鉤，沒有體現按勞分配、按貢獻分配的基本原則，考核結果的使用缺少物質激勵與精神激勵的有機結合。

二、建立KPI員工績效考核體系的理論基礎

員工業績考核泛指針對企業中每個員工承擔的工作，應用各種科學的定量和定性的方法，對其工作進展或完成情況的實際效果進行考核。

KPI（Key Performance Indicator），中文翻譯為關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，并以企業戰略為導向，設計績效考核指標，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。

員工KPI是衡量員工工作業績的關鍵指標，是通過對員工工作業績特征的分析，提煉出的最能代表業績的關鍵指標體系，并以此為基礎進行業績考核的模式。

三、實施以KPI為核心的員工績效考核的目的

第一，充分發揮工資的激勵效能。把業績考核結果與工資兌現相結合，通過考核員工業績，然后以之為基礎發放每個員工的工資，充分發揮工資的激勵杠桿作用，幫助職工樹立“工資自己掙、收入憑貢獻”的觀念，在員工中形成比成績、比貢獻的良好態勢，達到穩定骨干、留住人才、激勵員工的目的。

第二，積極推動企業健康發展。通過建立和運作員工業績考核體系，使企業員工始終處于自動、自覺工作的主動狀態，充分激活員工奮發向上的精神，極大地調動全體員工的積極性和創造性，促進員工關心業績，提高工作效率，以員工個人業績的提升推動整個企業業績的提升。

第三，不斷提升員工的素質。通過對每個員工進行考核，在肯定每個員工的成績的同時，幫助每個員工查找工作中存在的不足，并指明改進的方向，幫助員工正確認識自我、完善自我，提高自身素質與修養。

第四，進一步完善人力資源管理措施。企業可以根據每個員工的考核情況進行選拔、晉升、獎懲、調配、培訓等，為企業應聘人才提供重要依據。

四、建立KPI員工業績考核體系的主要內容

（一）設計思路

按照KPI原理，結合企業的實際情況，我們避輕就重，以強化實施KPI的關鍵技術為基石，建立了以KPI為核心的員工業績考核體系。其思路是：首先，結合公司發展戰略及中石化總部提出的工作要點，確定當年公司生產經營、科學研究的戰略重點和實現的各項生產、科研、經營、管理的目標，即一級KPI；其次，將二級單位KPI進行系統細分，如經營指標、成本指標、科研指標、利潤指標、管理指標等，根據承擔的任務和在生產經營中扮演的角色，按照單位內部組織機構設置和組織層次依次分解，從公司分解到下屬單位各職能部門，再分配到三級單位或項目組，自上而下一直分解到每個項目組，從而確定單位（部門）的二級KPI；最后，員工根據所在單位（部門）的二級KPI指標，結合所在崗位的資質要求，確定員工個人KPI。各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形狀的企業目標體系。

（二）設計原則

在確定員工績效考核體系時，應做到堅持以下基本原則：

1.全員參與原則。從方案的制定、考核指標和標準的設計到考核結果、兌現工資都必須始終讓員工和涉及的各個部門參與其中，最大限度地取得員工的理解和支持，并做好各部門之間的相互協作和配合。

2.科學全面原則。針對不同的崗位制定相應的考核指標、標準，實行多維考核，實現全員覆蓋，使每個員工都有權利和責任對相關人員進行評價和幫助，確保考核體系的科學性和全面性。endprint

3.公開、公正、公平原則。員工業績考核的整個過程堅持“陽光”操作，整個考評過程始終嚴格按照既定的方案、辦法、細則進行，嚴格遵守考評標準、考評程序，嚴格按照考評結果兌現待遇，確保考核工作的公平、公正。

4.實事求是的原則。參與考評的每位員工對其他員工的業績考評應根據明確規定的考核標準、指標，客觀地評價每個員工，避免摻雜主觀因素和感情色彩，做到實事求是。

（三）程序及體系構成

企業員工業績考核體系的制作遵循能級管理的原則。上海分公司只提出指導性意見，其所轄單位的員工業績考核方案由各單位結合本單位（部門）的實際情況制定。

（四）分配模式設計

改革后的上海分公司工資分配內容主要包括崗位工資、效績工資、津補貼、年度考核兌現獎等。為了在分配上真正體現“重業績、重效益”的觀念，員工的工資收入主要由崗位工資、績效工資及考核獎組成。

1.崗位工資。崗位工資與業績考核成績掛鉤，考核期內考核的結果為合格及以上的，全額兌現崗位工資，考核結果為不合格的，按規定適當扣減崗位工資的5%～20%。

2.效績工資。績效工資體現員工的業績貢獻大小，績效工資按照每季度進行一次考核，員工的績效工資（也稱“季度獎”）與考核緊密掛鉤，并按照員工管理權限逐級考核，兌現獎金。

3.年度績效工資。年度效績工資（也稱“年終獎”）是根據企業總體效益指標完成情況及中石化對企業的考核獎勵而定。上海分公司根據相關規定及考核結果，確定所屬單位年度工資總額，然后各單位再根據員工的年度考核情況進行年度績效工資兌現。

五、建立KPI員工業績考核體系的關鍵技術點

（一）精準的考核標準是建立考核體系的核心技術

考核標準是企業員工業績考核的參照和依據，考核標準科學與否直接影響到業績考核的結果。正確選擇考核要素、制定考核標準是科學設計績效考核體系的前提。績效考核標準必須是一把刻度精準的尺子，能夠準確地對員工的業績進行評價，在選擇考核要素時，對待不同崗位的員工，具體的評價要素的選取和權重也應各有側重；在制定評價標準時，應盡可能量化評價內容，通過定量指標衡量員工的業績。

上海分公司確定考核指標時，對經營管理、專業技術、技能操作三類崗位的工作任務進行分解，確定影響工作任務完成的各項指標，并通過對各項指標的分析、篩選，找出影響戰略目標、工作任務完成的關鍵指標（A）、基本指標（B）、輔助指標（C），從而確定影響崗位工作任務、工作目標完成的關鍵要素，即員工關鍵業績指標（KPI）。

其中，對經營管理員側重經營指標、工作目標實現的考核；對專業技術人員側重科研項目成果與解決實際問題的能力、技術成果實現的考核；對技能操作人員側重安全運行、正確操作的考核。

（二）科學的考核方法是實施員工績效考核的必備條件

1.考核主體的選擇。考核主體選擇得科學與否關系到對員工考核的公正性。考核主體過多，工作量就會增大，考核人員的精力達不到，考核就會流于形式，考核主體單一，就不可避免對員工的考核存在個人主觀意識成分。因此，考核主體的選擇既要適度多維，又要有一定的代表性，能夠真正反映考核對象的業績狀況。根據上海分公司的實際情況，經過深入思考，考核辦法規定對中層干部由公司業績考核領導小組進行考核；其他員工的考核選擇360度考核方法（也稱“全視角反饋”），即采用直接上級考核、同級互評、下級評議和自我評價等四個級別對員工進行考核。

2.把握好考核的頻度。考核過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的，過于頻繁會使員工產生厭倦情緒，評價結果準確程度難以保證。過于稀疏，不能全面及時地反映員工的工作情況。同樣結合企業的生產、科研及經營管理實際，制定出公司員工業績考核分季度考核和年度考核兩種方式。其具體辦法是：

季度考核采取以部門為單位進行考核，每逢季末，由單位或部門填寫季度考核表，經人力資源管理部門初評、分管領導及公司領導打分考量，考評出優秀、良好、合格、不合格四個等次。然后依據考核結果兌現季度獎金。

年度考核是對員工全面評價的考核，采取360°評價法，即由員工進行自評，上級根據日常考核進行年度的加權考核，再由上級、同事、下級、相關部門進行綜合民主評議，填寫員工年度績效考核表。

（三）嚴謹的考核兌現是員工業績考核體系實施效果的有力保證

員工績效考核是一項涉及職工切身利益的工作，要盡可能做到科學規劃、精心組織和實施。

1.考核的主體和客體對考核辦法應有足夠的了解，考核主體要熟悉考核指標、考核標準和考核辦法；考核客體除了了解對自己考核的標準外，還必須清楚地知道工資和業績之間的關系，從而使員工相信業績考核是可靠的、公正的。對企業而言，員工業績考核的整個過程是管理人員與員工的溝通、協商過程。首先，管理人員應將自己掌握的企業戰略目標、年度生產經營計劃任務等信息傳遞給每個員工，以便員工了解本企業的發展戰略、經營計劃以及本單位、本部門、本崗位在企業中所扮演的角色，使每個員工明確組織的目標是什么；為了完成企業的整體目標，自己應承擔的責任和義務是什么；要完成的工作目標是什么。其次，公司在初步完成員工業績考核指標體系后，及時反饋給每個員工。按照目標管理模式，由各級管理人員、考核者和員工根據崗位目標和崗位描述進行討論，分析指標體系，共同協商確定各崗位的考核指標、考核標準及指標權重。在這個過程中，我們特別強調處理好關鍵與一般、粗與細、多與少的關系，要明確哪些指標具有可操作性，哪些指標需通過實踐進一步完善，力爭做到考核指標既能夠考核出職工的主要業績，又具有可操作性；標準既有一定高度，又讓職工通過努力能夠達到。

2.對照員工業績考核標準和考核指標，按照能級管理的原則，由考核主體按照管理權限，依據被考核者的工作完成情況，對所轄的每個被考核的人員進行評比打分，并根據考核結果給出考核評語，評定考核等級。為了保證考核結果的公開、公正、透明，考核結果應在本單位公示，接受被考核者及同事的監督，被考核者對考核結果有異議，可要求重新考核或向上海分公司考核委員會反映申述，以得到合理解決。公布結束后，由考核人簽字（蓋章），然后把考核結果上報存檔，并兌現獎金待遇。endprint

六、建立KPI員工業績考核體系的支持系統建設

（一）進行崗位分析，編制完整科學的說明書是搞好員工業績考核的基礎

崗位分析是現代人力資源管理的起點和基礎，它對每一個員工的工作性質、工作數量和質量以及職責權限、責任大小等都作了詳細的規定。這就為員工的考核提供了明確、具體的標準，便于對照了解每個工作人員完成任務的情況，真正做到獎勤罰懶、優勝劣汰。實踐證明，職務說明書含糊不清是造成績效評價低效最普遍的原因。崗位說明書的意義在于界定員工的工作職責、各種標準，使考核主、客體雙方在工作目標、要求、職責上形成一致。

（二）認真做好宣傳，消除員工對業績考核的錯誤和模糊認識是保證員工業績考核實施的前提

企業薪酬制度改革的經驗告訴我們，員工的理解和支持是改革成功的關鍵。業績考核也是如此，考核工作取得員工理解和支持至關重要。要通過多渠道、不同形式的宣傳工作，使廣大員工充分認識到業績考核絕不是企業管理者對員工揮舞的“大棒”，而是實事求是的反映，發現每一個員工的優點，指出不足，使員工再接再厲、揚長避短、不斷提高和改進工作，是保護先進、鞭策后進的手段。

（三）建立完善的組織機構和組織程序是實施員工業績考核工作的組織保障

要是考核不流于形式，不僅需要有一套可操作的考核辦法，還要有一個堅持原則、權威、公正的考核組織機構，負責對員工工作中重大問題的研究和決策。為了確保員工業績考核工作的順利實施，上海分公司組建了員工績效考核領導小組，由企業黨、政一把手任組長，主（分）管領導任副組長，黨、政、工、團、紀檢、經濟、主體業務等部門為組員的考核領導小組。領導小組下設相應的考核委員會，如經營管理人員考核委員會、專業技術人員考核委員會、技能操作人員考核委員等。

（四）完備的日常管理工作是促進員工業績考核體系持續健康運行的關鍵環節

業績考核是一項持續的人力資源管理活動，是對員工表現的真實記錄，同時也是對員工未來行為的預測。只有考核制度化、定期化，才能全面、客觀地了解每個員工的潛能，及時協調，做到人事相配，更有效地激發企業員工的工作積極性和創造性。

七、體會和認識

綜上所述，企業的績效考核，不能堅持戰略導向，就很難保證績效考核有效地支持公司戰略目標的實現。如果KPI與公司的戰略目標相脫離，則它所衡量的員工業績與企業目標的實現會產生分歧。從上海分公司幾年來實施的員工績效考核情況來看，雖然還不夠成熟、完善，但反映良好，初見成效。并從中可以得出這樣的結論：只有通過以企業戰略為導向，實施KPI員工業績考核制度，才能推動和深化企業工資分配制度的改革，才能在員工觀念當中樹立起“崗位靠競爭、薪酬自己掙、收入憑貢獻”的新理念，才能使員工關心企業業績、注重個人績效、提高工作效率，最終使企業完成或超額完成年度各項指標任務。

（作者單位為中國石化股份公司上海海洋油氣分公司）endprint