百貨店價值鏈盈利模式創新

伍博

內容摘要：綜合超市、專業店、工廠折扣店等零售業態的迅速崛起，使國內百貨店遇到了前所未有的挑戰。在如此激烈的競爭環境下，實現盈利是百貨店生存和發展的基礎，然而國內百貨店現有盈利模式存在許多問題，逐漸難以適應零售行業環境的變化。因此，尋找合適的盈利模式，實現利潤的持續、穩定增長，是我國百貨店亟需解決的問題。本文基于價值鏈視角，對國內外典型百貨店盈利模式的案例進行對比分析，繼而通過借鑒國外百貨店盈利模式的成功經驗，構建一個適合國內百貨店發展的新盈利模式。

關鍵詞：百貨店 盈利模式 案例比較

中國百貨商業協會發布了《2016-2017年中國百貨行業發展報告》，通過對國內85家典型百貨企業進行調查，得出了當前中國百貨業態整體運行情況。報告中指出，當前銷售規模100億元以上的百貨店企業占比約為16.47%，50億元-100億元的百貨企業店占比約為10.59%，20億元-50億元的百貨店企業占比約為16.47%，10億元-20億元的百貨店企業占比約為17.65%，5億元-10億元的百貨店企業占比約為7.06%，5億元以下的百貨店企業占比約為31.77%。另一方面，在銷售額增幅上，2016年銷售額同比增幅大于20%的百貨店企業僅占比5.88%，同比增幅大于10%的百貨店企業為14.12%，同比增幅大于5%的百貨店企業為21.18%，同比增幅為負數的百貨店企業占比高達55.3%。由此可見，當前我國百貨行業銷售規模仍處于較低水平，雖然百貨店企業基本能夠保持一定的銷售規模，但是銷售增幅不容樂觀。百貨店要想在復雜的市場環境中保持穩健增速，必須要理性面對市場以及自身發展中存在的問題，而以盈利模式作為切入點，能夠盡快幫助百貨店實現轉型和調整。

價值鏈理論是邁克爾·波特于1985年提出的，該理論認為，組織盈利過程就是一個創造價值的動態過程，即價值鏈，企業要想提高盈利水平需要從企業的整個價值鏈進行調整。百貨店作為業務廣泛、涉及主體眾多的組織，自身盈利能力的提升必須多方面、全方位進行考慮，因此，從價值鏈視角對百貨店企業盈利模式提升進行研究是可行且必要的。

我國百貨店盈利模式現狀及困境

（一）我國百貨店盈利模式現狀

近年來，國內百貨店基本上都采用品牌聯營的經營方式。品牌聯營的實質是生產商和代理商承擔了原本百貨商店需要承擔的包含商品經營、商品保險等風險在內的所有風險，而百貨商店自身無需承擔任何風險。在這種經營方式下，百貨店的利潤來源主要是向品牌供應商收取的聯營扣點及進場費、促銷費和管理費。因此百貨店盈利模式是以“通道費”模式為主，在聯營經營方式下，“類金融”模式也成為一些百貨店的盈利模式。另外也有少數縣級城市百貨店采取傳統的“進銷差價”模式并取得成功。

與傳統“進銷差價”盈利模式下百貨店的利潤來源于購銷差價不同，當前聯營的盈利收入，實行的是“純租金保底+流水倒扣”的收益方式，百貨商店的收益來源主要是依據品牌專柜的位置以及其銷售額，分別對其收取一定份額的店鋪租金和流水提成，如果品牌專柜沒有達到協議約定的銷售額，百貨店將按協議的最低銷售額收取提成。

在當前盈利模式下，百貨店業務結構發生重大變化。傳統百貨店的進銷業務由品牌供應商或代理商負責，業務重心從商品經營轉向招商與品牌管理，百貨店通過調整引進的品牌商或代理商來調整經營結構和業績。百貨店的另外一項業務是根據業務定位和不同主題進行整體促銷活動，通過對店面總體進行形象設計、確定主題、安排營銷計劃等，將單個專柜的促銷力量凝聚到一起，以培養百貨店總體品牌形象，激發顧客購買欲望，提升單個專柜和百貨店總體銷售業績。與此同時，采取促銷、廣告、會員制等方式進行顧客營銷和顧客管理，培養顧客忠誠度，進而將百貨店客戶資源作為與專柜品牌商或代理商的談判籌碼。

（二）我國百貨店盈利模式困境分析

傳統聯營制制約盈利空間增長。傳統聯營制制約百貨店盈利空間增長主要體現在兩個方面：

第一，經營模式無法適應市場發展，導致盈利空間受到制約。由前文分析可以發現，當前我國百貨店多采用聯營制經營模式，在我國百貨業迅速發展時期，聯營制能夠避免銷售、庫存等經營風險，且不占用大量資金和人力，因此備受百貨店企業青睞。但是在2000年前后，新型業態如雨后春筍般出現，超市、會員店、專業店、便利店、連鎖店等業態的出現使得百貨店業態遭到“圍攻”，百貨店占零售總額的比例下滑至40%-50%。而在這一階段，百貨店企業仍然選擇堅持聯營制經營模式，并通過開設連鎖百貨店的形式來擴大市場份額。隨著零售業的不斷發展，百貨店企業在聯營制經營模式下逐漸喪失了主導權，商品的經營權、定價權等依然牢牢掌握在品牌商手上。而隨著消費市場中心逐步向消費者轉移，消費者需求的變化成為經營者的標桿。但是受到聯營制模式的影響，百貨店企業無法全面掌握顧客資料，意味著百貨店企業無法及時掌握市場變化動態；另一方面，由于喪失了主導權，更無法在營銷策略、售后服務等方面占據主動權，最終導致百貨店企業逐漸在被新生力量占據的市場中處于劣勢地位。

第二，聯營制經營模式下通道費用不利于供應鏈關系的維護。百貨店與品牌商分享利益而不需承擔風險，然而在聯營協議中內部排他性條款及保底條款，把百貨店經營方面的責任強制性的推給了品牌商，品牌商在合作地位不對等情況下，單方面承擔責任過多。另外，聯營制的利潤分成方式使得部分品牌供應商只能在低利潤狀態維持運營。一些高檔百貨店的聯營扣點率非常高，以至于有些品牌代理商的利潤空間被擠壓到極限。為了追求利益最大化，有些強勢百貨店還會憑借其優勢地位，巧立名目，通過各種方式增收各種費用，加大了對品牌商利潤的擠壓。以上這些因素都將惡化百貨店和品牌商之間的合作關系，最終不利于形成健康的供應鏈關系與市場營銷環境。

外部因素沖擊導致百貨店盈利水平下降。隨著市場經濟以及零售業的發展，當前百貨店發展受到多方外在因素的沖擊：

第一，電子商務對百貨店帶來的沖擊。在互聯網的帶動下，我國網絡購物發展迅猛，根據表1數據顯示，2016年網絡零售市場交易規模高達53288億元，同比增長28%，占社會消費品零售總額16%。而2012-2016年，網絡零售市場規模占社會消費品零售總額之比也從6%提升至16%，表明電子商務市場不斷侵蝕著傳統百貨店的生存空間，導致百貨店市場規模縮水，盈利水平下降。

第二，信息技術帶來零售業業態變革，給百貨店發展帶來挑戰。信息技術的發展推動了零售市場變革，例如在互聯網、云計算、物聯網等新技術的推動下，電子商務與實體經濟深度融合，出現了O2O等創新模式，該模式是純電子商務與傳統實體經濟之間的結合體，擁有物流優勢、渠道優勢、銷售優勢、流量優勢等，因此O2O的出現成為百貨店轉型出路之一。而傳統百貨店要想從傳統聯營制轉變成為新興的O2O模式，需要經歷多次嘗試、調整，而在真正找到適合百貨店轉型的模式之前，百貨店盈利水平依然難以得到穩定提升。

綜上所述，百貨店當前盈利模式存在諸多問題，使其越來越不能適應經濟發展的要求。因此，百貨店必須探尋新的盈利模式，以應對經濟環境變化，實現百貨店持續、穩定發展。

價值鏈視角下國內外百貨店盈利模式案例分析

（一）梅西百貨

梅西百貨公司（Macy's），美國知名百貨商店。梅西百貨擁有852家門店，2010年梅西百貨在全球百強零售商中排名第36位，在美國零售百強中排名第15 位，2010 年全球銷售收入249.38億美元。

在盈利對象上，梅西百貨通過對消費者的大量研究，對于目標顧客的定位集中在中產階層，該階層顧客注重商品品質以及時尚消費，家庭收入在7.5萬-20萬美元，具有一定的經濟保障。

梅西百貨商品經營主要采取獨家經銷和自有品牌經營模式，獨家經銷指的是用自己的名義從生產商處買貨，自負盈虧，獨家經銷商在包銷地區內享有專營權，因此其利潤主要來源于商品進銷差價。梅西百貨經營的成功之處在于其獨家經銷戰略。由于獨家經銷模式的運用，梅西百貨公司近40%的銷售額來源于獨有或者限量銷售的商品，其中，獨家經銷的商品占整體商品的2/5。2009 年，自有品牌為梅西百貨帶來超過19%的銷售收入。另外網上商城的經營也成為梅西百貨的利潤增長點，據統計，在2010年，梅西百貨中國地區網上商城的平均一次消費金額已接近200美元。

梅西百貨公司的成功還取決于其多樣化的商品推銷、廣告宣傳以及功能強大的物流體系。一方面，梅西百貨不斷推出多種多樣的商品推銷方式，如累計消費積分兌換商品、商品及商店的知識競答、時裝展示等；另一方面，梅西百貨與HSN電視購物頻道聯合，實現了對商店品牌的全天候廣告宣傳。同時，梅西百貨擁有功能完善的物流、電話購物、支付體系，提高商品配送效率。為了提供符合當地消費者口味的服務，梅西百貨推出“我的梅西”計劃（My Macys），摒棄以往集團商場的統一規定，該計劃實施的主要目的是實現商店本土化，符合當地消費者的消費觀念和消費需求。同時，加大科學技術的應用力度，節約成本，利用現代信息技術術搜集顧客有效信息，分析顧客行為特征，為顧客提供個性化服務。梅西百貨通過獨家經銷權加上自有品牌經營以保證產品差異化，遍及全國的覆蓋率使得梅西百貨能夠與許多頂尖設計師以及名人簽訂獨家合作協議，使得雙方受益。由于梅西百貨品牌形象的影響力，自有品牌不僅能夠實現商品差異化，還能夠降低廣告宣傳成本，提高了公司利潤。據相關計算，自有品牌的創建為梅西百貨降低了近40%的經營成本，并創收了35%-45%的毛利潤。此外，梅西百貨逐漸實現了生產-物流-銷售的一體化。

（二）瑪莎百貨

英國瑪莎百貨集團（Marks & Spencer Group Plc），是英國最大且盈利能力最強的跨國零售集團，2010年全球百強零售商排名第53位，2009年全球銷售收入152億美元。

在盈利對象方面，雖然瑪莎百貨經歷了由廉價貨攤到超級百貨店的形式跨越，其目標客群為規模較大的中薪階層以及勞農群眾，而商品定位為生活日用品。

瑪莎百貨的利潤全部來源于自有品牌銷售，瑪莎百貨在自有品牌經營模式下與供應鏈上各主體都有著緊密合作，保證其自有產品在選料、技術、品控、生產工藝能方面都能得到保障。其銷售的產品主要包括以下幾類：女裝、配飾和女士內衣；男裝、配飾和男士內衣；童裝；除此之外，還銷售諸如食品、禮品和家居用品等，但是品類有限。瑪莎百貨在市場定位的基礎上，通過自有品牌開發以推出高質量產品為目標，其經營商品不超過六千種，而與其規模相當的商店一般要經營兩三萬種，其80%的產品都采用同一品牌—“圣米高”，瑪莎百貨還經營Limited Collection、Peruna等多個自有服裝品牌，瑪莎百貨創建的獨一無二的自有品牌“圣米高”（St.Michael）在英美兩國家喻戶曉，100%的自有品牌成為其核心競爭力。瑪莎百貨通過價值鏈的后向整合，讓中小生產企業為其生產自有品牌，實現雙方合作共贏。

（三）王府井百貨

北京王府井百貨（集團）股份有限公司，起源于20世紀50年代，經過數十年的探索和發展，成為我國規模最大、百貨業態最大的零售集團。目前王府井百貨經營方式以聯營為主，聯營銷售額占到全部銷售額的 90%以上。

王府井百貨定位于精品百貨、大眾百貨，將盈利對象定為 25-40 歲追求生活品質、有時尚消費需求的人群，客單價在500元左右。近年來進一步細分市場，HQ尚客（北京大鐘寺店）是其第一家青春時尚店，主要針對18 -35歲的年輕客層。

王府井百貨的盈利增長點以女裝為主，其次是化妝品、鞋類、男裝，其重點品牌以時尚主流品牌為主。另外，王府井百貨有30%以上是當地特有品牌。王府井百貨店的主要利潤來源于聯營品牌商、代理商的聯營扣點以及向供應商收取的進場費、促銷費。另外買斷經營的商品通過進銷差價獲取利潤，但是買斷自營部分占比不超過8%，其中聯營銷售額占到 90%以上。王府井百貨還通過持有自有物業來應對不斷上漲的租金壓力，降低運營成本。在空間區域布局上，實施“一城多店”的戰略，提高商店的區域密集程度；在業態上，實施集綜合百貨、主體百貨、購物中心、網絡業務等多種業態并存的模式；服務方面，王府井百貨提出“人文購物、人性服務”的理念，打造現代服務形象。

1998年，王府井百貨開始嘗試門店進銷分離，探索百貨店統一采購模式。為發揮規模采購優勢，各大區重點品牌資源逐步向總部集中，加大實體店鋪的管控、監控體系的完善、業務交流、經營模式創新等方面的力度，推動統一營銷。公司以“王府井”品牌進行全國連鎖百貨擴張，具有先天品牌優勢，在開業初期就能比較好的吸引客流，同時憑借強大的品牌組合在當地市場上具有較強競爭力。公司門店以中西部省會城市或經濟發達的二線城市為主，未來同城多店或加密布局，依靠“王府井”品牌，其門店培育期將大大縮短，在激烈的行業競爭中對外擴張的成功性將大幅提高。

（四）案例比較分析

通過對三家國內外知名百貨店的案例分析可知，在國內百貨零售產業價值鏈中，品牌制造商對價值鏈增值的作用較大，而百貨零售企業作為產業價值鏈的中間環節，導致其促進價值鏈增值的力度較小，并在大多數情況下，百貨零售企業常以價值消耗者的姿態存在。而國外百貨零售產業通過運用先進的計算機技術、顧客群體追蹤手段以及顧客信息的挖掘算法，再加上科學的管理和監管模式，使其成為獲取較大經濟收益、為消費者以及生產制造商創造價值增值的環節，這與國內百貨零售企業狀況截然相反。通過對上述三家百貨零售企業的價值鏈分析可以得出，梅西百貨、瑪莎百貨等國外百貨店以消費者需求作為核心，且將自身定位于品牌制造商，借助專業管理模式，實現了商品差異化，避免與競爭對手進行價格競爭，實現了供應商、百貨店和消費者的共贏。

基于價值鏈視角的百貨店盈利模式創新

（一）轉變經營模式

從前文的分析中不難發現，從價值鏈角度來看，百貨店企業在聯營制經營模式下存在諸多問題，不僅限制了自身轉型，更無法適應整個零售業的發展。因此，要轉變經營模式，提升自身核心競爭力。而從前文國內外三家百貨店企業案例來看，梅西百貨采取了獨家經銷和自有品牌經營模式，擁有了強大的差異化競爭力；而瑪莎百貨采取了自有品牌經營模式，并取得成功；王府井的買斷模式經營模式也屬于買手制。因此對于國內百貨店而言，要想轉變經營模式，可以從買手制與建立自有品牌兩個方向入手。

首先，建立買手制意味著百貨店需要擁有專業采購人士，如可以為男裝部、女裝部、童裝部各建立起專門的買手團隊，買手團隊必須要有專業技能，如精通布料、紗線織造工藝等，同時買手團隊必須要緊跟潮流風向以及市場反饋，不斷調整買手戰略。而當前百貨店聯營制發展是主流，可以通過聯營制與買手制相結合逐步實現創新轉型。其次，對于一些擁有較好美譽度、知名度的百貨店企業，可以嘗試運營自有品牌，如王府井百貨當前的主要盈利增長點為女裝銷售，因此可以培育自有女裝品牌，專攻中青年女性市場。

（二）構建合作共贏的供應鏈關系

根據前文的分析可以發現，聯營制下供貨商往往呈現金字塔狀分布，而與最終銷售渠道最接近的供貨商，往往承擔著巨大的加價比例，其經營成本勢必增加，最終也推高了百貨店銷售價格，這一惡性循壞導致百貨店所在供應鏈主體之間關系脆弱。而通過分析案例可以發現，國外百貨店更重視價值鏈增值，即強調供應鏈各主體之間在價值鏈上都能夠實現共贏。為此普遍缺乏增值意識的國內百貨店要想在未來持續、健康發展，必須改變現有的百貨店、供應商、顧客之間價值此消彼長的關系，建立新型合作關系。具體而言，可以通過構建價值鏈盈利模式重塑供應鏈關系。

如圖1所示，百貨企業處于價值鏈的核心位置，因此要創造價值鏈盈利模式，要從橫向價值鏈與縱向價值鏈兩個方向同時入手。在橫向價值鏈上，百貨店與供應商之間建立新型合作關系—合作創造價值、分享價值的伙伴關系。首先，實現信息共享，品牌供應商通過百貨店信息系統可以追蹤自己的產品銷售信息，從而根據銷售情況的變化生產適銷對路的產品。其次，進一步細分市場以避免百貨店之間的直接價格競爭。百貨店之間頻繁、過度的價格戰會浪費資源，引起成本增加。百貨店通過進一步的市場細分，確定自身市場定位，根據目標市場需求選擇符合自身定位的品牌和產品，與其他競爭對手區分開來，實現差異化經營。最后，為橫向價值鏈終端顧客提供差異化產品以及增值服務。一方面通過差異化的產品和獨特體驗的服務滿足不同顧客的個性化需求，提高顧客滿意度和忠誠度；另一方面為顧客提供增值服務，包括為顧客提供相應售后服務，如珠寶首飾的修理、以舊換新服務以及服裝設計、修改等服務，不僅能提高顧客滿意度，還能增加收入。

為了加強在縱向價值鏈中的競爭優勢，要加強自身經營能力的提升。一是要建立物流體系和信息系統，百貨店的連鎖化趨勢使得物流部門得到了更多發展機會，物流體系和信息系統的完善可以形成規模優勢，提高經營效率，降低成本。二是百貨店積極參與整個價值鏈的價值增值過程中，參與產品設計、生產，自主采購商品，制定促銷政策，必然能提升經營管理技能。

（三）積極運用新技術實現信息化發展

由于當前信息技術的發展極大推動了我國零售業的發展，因此百貨店應積極運用新技術實現信息化發展。一方面要積極接納并嘗試發展新業態，如學習梅西百貨經驗，通過開設百貨店網上商城來實現O2O，尤其是在當前百貨店租金成本不斷攀升的前提下，O2O模式更適合百貨店進行市場擴張，并創造新的盈利增長點。另一方面要積極將新技術運用到實體百貨店當中，如建立數據庫，將百貨店內的零售數據進行分析提煉，作為經營策略轉變的根據，或利用新技術為實體百貨店消費者提供更便捷的購物體驗。

結論

總而言之，當前我國百貨店主要采用聯營制，而聯營制存在的缺點在一定程度上制約了我國百貨業盈利的增長，同時外在因素也在不斷擠壓百貨店利潤空間。通過對國外兩大百貨店企業—梅西百貨、瑪莎百貨的盈利模式分析以及對國內百貨店代表企業—王府井百貨的分析，本文認為我國百貨店必須轉變經營模式，整合供應鏈關系，積極運用新技術，才能提升核心競爭力，從而從根本上提升盈利水平。

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