融媒體時代廣播頻率績效考核方案優化探析

吳偉

摘要：隨著互聯網社交媒體的興起，傳統廣播受眾正被社交網絡和移動自媒體蠶食，一些廣播頻率為應對激烈的競爭市場，推行了績效考核，然而受制于事業單位體制缺陷和考核方案不成熟，實施效果并不理想。本文以A廣播電視臺為例，對其現有的廣播頻率績效考核方案進行了分析和總結，找出存在的問題，提出了優化思路，建立了一套完整的分層次的績效考核體系，實現績效獎與經營業績上下聯動，績效獎與貢獻大小掛鉤，真正體現多勞多得，對于激發頻率職工的積極性和創造性并促進新媒體與傳統媒體融合發展具有重要意義。

關鍵詞：頻率；績效考核；經營業績；二次分配

隨著互聯網社交媒體的興起，傳統廣播受眾正被社交網絡和移動自媒體蠶食，以A廣播電視臺為例，下設九套廣播頻率，除交通頻率和音樂頻率外，其他七套頻率在收聽率、收聽份額及經營創收方面都呈現出大幅下滑趨勢。在嚴峻的生存危機的逼迫下，各廣播頻率推行了績效考核，但過于粗獷，未能合理考核員工績效、實現獎勤罰懶的目的。針對上述情況，對現有的頻率績效考核方案進行優化探析顯得十分有必要。

一、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案的現狀

A廣播電視臺下設九套廣播頻率，按照“分頻經營、統一管理、權責明晰、績效掛鉤”的基本原則，實行頻率經營負責制，各頻率自主開展廣告經營工作。總臺統管財務，并對各頻率下達年度經營創收目標任務，同時負責頻率月度和年終績效獎的考核。具體考核方法：某頻率月度績效獎總額=獎金基數*（某頻率月度經營創收進賬/月度目標任務*50%+某頻率月度平均收聽率/上年同期平均收聽率*50%）*∑ 職工崗位職務或職稱系數。具體到各頻率，也是參照這個方法考核并分配職工月度績效獎。其中獎金基數是由人事部門和財務部門共同核定。年終績效獎則根據各頻率經營目標任務完成情況，在財政規定計提的績效獎額度范圍內，按照普通員工、科級干部、副處總監、正處總監四個職級制定并執行四個不同檔次的獎勵標準。

二、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案存在的問題

從廣播績效考核的具體方法不難看出，績效獎與經營業績和收聽率存在一定的掛鉤，產生了一定的積極作用，但仍存在很大的不足，主要表現在以下幾個方面：

（一）考核層次不清晰

經營業績和平均收聽率都是針對全頻率的，是對部門的整體考核，而職工崗位職務和職稱系數是針對職工個人的考核，部門和個人考核交織在一起，混亂無序。

（二）考核指標單一，缺乏全面性和系統性

僅考核經營創收和收聽率兩個指標，不能全面反映廣播頻率的社會屬性和經濟屬性。某種意義上來說，該績效考核僅僅是績效獎發放的考核，沒有對職工個人的績效進行考核，缺乏全面性和系統性。

（三）缺乏對新媒體業務的考核

新媒體業務是廣播業務的一個重要組成部分，跟隨媒體融合發展的大趨勢，傳統廣播正在積極擁抱新媒體，迫切需要從互聯網市場中分一杯羹，新媒體的重要性日益凸顯。缺乏對新媒體業務指標的考核，其考核方案是不完整的，考核結果是片面的，也不利于新媒體人才的引進與培養。

（四）崗位職務或職稱系數納入個人考核方案不符合獎勤罰懶原則

因為崗位職務或職稱系數，本身包含在基本工資和崗位工資中，再次作為分配標準，那些高職稱或有職務的員工，即使不干活，也可以拿到高額的績效獎，助長了大鍋飯和平均主義之風，不利于激發員工的積極性和創造性。

（五）指標權重缺乏合理性

經營創收和平均收聽率各占50%的權重，表明這兩個指標同等重要，不盡合理。權重體現的是某一評價指標對崗位工作貢獻的重要程度，即使同一指標對于不同的崗位，其重要程度也不一樣，那么賦予的權重就應不同。

三、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案優化的原則

（一）層次性

總臺對頻率的考核是整體考核，頻率對于職工的考核是個體考核，因此，總臺對頻率的考核和頻率對職工的考核，要區別對待，做到層次分明。

（二）全面性

績效考核是對所有頻率及其職工的考核，需要建立綜合指標，能夠全面反映頻率的經營業績和職工的績效貢獻，防止片面化。

（三）對等性原則

考核指標和崗位職責對等；指標權重和業務范圍對等；考核結果和獎金分配對等。

（四）可操作性原則

考核指標具有可衡量性。考核方法需被恰當運用，考核搜集到的信息是可靠的，整個考核活動具有公正性。

（五）溝通性原則

在績效考核與考核結果反饋過程中，考核者需盡快和被考核者進行合理溝通，全方位掌握并解決被考核者工作中出現的問題，以使其有效提升績效水平。

四、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案優化的思路

（一）總臺對頻率的考核

總臺負責制定全臺的經營目標任務，逐一分解到各個頻率，并督促和激勵各頻率完成各自的經營目標任務。總臺下設機構除了頻率是創收部門外，還有很多職能部門，比如辦公室、財務處、人事處等，是沒有創收的，這就需要各個頻率做大經營創收并創造利潤，以保障頻率自身和其他職能部門的正常運轉，總臺按照“以收定支、略有盈余”預算管理目標對全臺財務進行全面調控。總臺扮演宏觀管理角色，主要是針對各頻率的經營業績進行考核。

1.指標的設置

（1）經營收入，指日常經營活動中形成的經濟利益的總流入。包括兩大類：（1）傳統媒體收入。以往頻率的經營收入主要來源于傳統廣告投放，但隨著廣告市場競爭環境的加劇，硬廣告投放越來越少，許多廣告商越來越重視對活動的冠名和贊助、線上線下同步宣推等，因此，對經營收入的考核不應局限于廣告收入，而應包括活動、策劃、聯辦、直播、錄制等各類收入。（2）新媒體收入。利用新媒體渠道運營取得的各類收入，包括“兩微一端”即微信、微博及移動客戶端廣告投放收入、“兩微一端”接入電商平臺獲得分成收入、提供內容給新媒體運營商獲得分成收入等。通過采用寬口徑考核模式，最大程度激發頻率的活力和動力，鼓勵頻率利用一切可以利用的資源來增加經營收入。全臺績效獎金總額是根據經營收入乘以財政規定的比例來提取，只有把經營收入規模做大，即把蛋糕做大了，才能讓每個職工分到蛋糕并且分到足夠的蛋糕。

（2）利潤，指經營收入減去各種成本費用[包括人員經費、日常公用經費、覆蓋成本、節目制作成本、綜合運行分攤成本（物管、水電氣等）、廣告運營成本等]后的凈額。利潤來源于兩個方面：一是增收，二是節支。廣播頻率長期以來只考核經營收入指標，很少關注成本，未實行全成本核算，成本費用控制意識淡薄，因此，壓縮成本開支大有潛力可挖，應鼓勵頻率厲行節約，有效降低各種成本，嚴格控制各種費用，這些最終都會反映到利潤上。通過該指標的考核，倒逼頻率總監既要學會勤儉持家，摒棄以往那種大手大腳花錢的習慣，而不是腳踩西瓜皮——滑到哪里算哪里，因為節約的每一分錢都將構成利潤，同時還要做到經營有方，開展經營業務時嚴格把關投入產出比，賠本的買賣堅決不能干，否則會攤薄利潤。

2.指標系數的確定

績效獎總額根據經營收入和利潤乘以各自的系數來提取，實行績效獎與經營收入和利潤上下聯動。首先，系數的確定應遵循兩個原則：一是利潤指標的系數應大于經營收入指標的系數，不僅要考核經營數量更要考核經營質量；二是經營收入和利潤的綜合貢獻與績效獎總額成正比。不同頻率之間橫向比較，哪個頻率經營收入和利潤的綜合貢獻大，哪個頻率績效獎總額就拿得多；同一頻率縱向比較，當年經營收入和利潤的綜合貢獻比上一年度大，當年績效獎總額就比上一年度多，反之亦然。真正體現多勞多得，貢獻大，拿得多，貢獻小，拿得少。其次，經營收入中的新媒體收入計提系數要遠高于傳統媒體收入的計提系數，在新媒體起步初期，可以將該系數設定為60%，以突出重點支持和鼓勵新媒體產業的發展。最后，系數的確定還應結合頻率的實際情況，包括職工人數、呼號定位、收聽市場等因素。

3.經營業績考核與績效獎金的提取

經營收入指標按月度考核，月末總臺財務部門根據各頻率實際經營收入進賬乘以核定的系數計提獎金總額，由頻率進行二次分配。利潤指標按季度考核，季度末總臺財務部門根據各頻率收入減去各種成本費用得出利潤，再乘以核定的系數計提獎金總額，由頻率進行二次分配。

經營收入和利潤是經營結果的兩個關鍵指標，管控了這兩個指標，就等同于管控了整個經營過程，把經營權和績效獎二次分配權交給頻率，既起到放權激勵又起到監督約束的作用，管理與放權，一張一弛，相得益彰。其好處主要體現在以下幾個方面：

一是總量控制原則。績效獎總量與總體經營收入和利潤掛鉤，確保績效獎總額在財政部門核定的比例范圍內可控，并可以預留部分績效獎額度在全臺范圍內進行調控，有助于實現“以收定支、略有盈余”的預算管理目標。

二是動態浮動原則。頻率及職工月度和季度績效獎與本頻率經營收入和利潤直接掛鉤，隨經營業績完成情況上下浮動，實現績效獎與經營收入和利潤的聯動。實際上形成了風險共擔，成果共享的機制，強調多勞多得、多創收多得、多節約多得。

三是一線傾斜原則。制定全臺績效獎分配方案時，秉著向頻率一線員工傾斜原則，核定頻率的績效獎總量適度提高，高于職能部門20%——40%。實現傾斜拉車人，平衡坐車人，體現崗位的差異性，突出生產經營崗位和重要崗位。當然，頻率在二次分配時要依據職工業績表現、貢獻大小、日常工作等考核，確保無活無薪、獎勤罰懶、多勞多得。

四是重點扶持原則。新媒體發展處于起步階段，規模小，技術弱，人才短缺，要想壯大，離不開政策支持，不僅要在業務運營方面加大經費投入，更要在人員績效激勵方面給予重點扶持。通過對新媒體收入制定較高的績效獎金提取比例，用以鼓勵與吸引融媒體內容制作、技術創新和運營管理等方面的人才，從而引導和培育傳統媒體與新媒體的融合發展。

（二）頻率對職工的考核

為有序開展績效考核，在總臺人事和財務部門的指導下，各頻率應建立績效二次分配考核指標。

1.指標的設置

（1）宣傳指標：主要是宣傳內容和傳播質量的考核，包括輿論導向和安全播出。

（2）經營指標：主要是銷售業績的考核，包括節目線上線下收入吸納量和個人銷售額。

（3）節目指標：主要是對傳統節目收聽情況的考核，包括收聽率和收聽市場份額。收聽率和收聽市場份額都是廣告商投放廣告的重要參考指標。

（4）新媒體指標：主要是原創內容和用戶數據的考核，包括原創文章和節目數、“兩微一端”總用戶數、月度新增用戶、點擊量、轉化率等。

（5）日常指標：主要是履行崗位職責所完成的工作內容、工作數量及其態度、時效、結果等方面的考核。包括工作量和執行力。

（6）加分指標：包括個人或節目獲得國家級大獎并對頻率或欄目品牌價值有較大提升以及成本節約方面有突出貢獻等。

2.權重的確定

根據重要性程度為各個指標賦予相應的權重，常見的有專家調查法（Delphi法），即專家根據實際的決策問題進行深入調查研究，結合自身的經驗和學識合理地確定各屬性權重的排序。需要指出的是，同一指標的權重會隨著崗位不同而發生變化。

3.績效考核實施與反饋

頻率負責對內部職工的日常管理，根據“誰了解，誰考核”的規定，應由不同層級且對業務或日常管理比較熟悉的人員組成頻率績效考核委員會，其成員應包括頻率總監、節目或欄目組負責人、普通員工。頻率績效考核委員會依照統一的績效考核指標制定具體的績效考核辦法和績效獎分配方案，報總臺人事和財務部門備案后執行。考核辦法應遵循SMART原則，做到“崗位有指標、人人有考核”，將部門經營目標任務進行逐級分解與考核，實現壓力傳遞，建立績效導向的內部氛圍。頻率績效考核委員會負責組織實施績效考核，并將考核結果對照績效獎分配方案，對總臺核定的月度和季度績效獎總額進行二次分配。

考核結果應及時向被考核者反饋，如果被考核者對考核結果不滿，可以向總臺人事部門提出申訴，總臺人事部門應及時受理，并會同頻率績效考核委員會調查了解真實情況，做出公正合理的裁決。對于績效考核較差的員工，頻率績效考核委員會要做好面談溝通，深入了解和認識當前員工的情況，及時發現問題，提出解決辦法，幫助提高員工個人績效，也有助于提升整體績效水平，真正實現績效考核的目的。

五、結語

通過對A廣播電視臺現有廣播頻率績效考核方案的優化，建立一套完整的分層次的績效考核體系，實現績效獎由總臺宏觀調控與頻率自主二次分配相結合，績效獎與經營業績上下聯動，績效獎與貢獻大小掛鉤，真正體現多勞多得，有助于調動頻率職工的積極性和創造性，激發他們的活力和動力，形成“總監帶頭干、骨干拼命干、群眾搶著干”的局面，從而達到提升收聽率、收聽份額并扭轉經營創收下滑趨勢以及促進新媒體與傳統媒體融合發展壯大的目的。

參考文獻：

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