面板設備制造商技術能力發展：組織學習理論

林蓬榮 許哲毓 楊芳 汪洋

摘 要：過去研究說明企業發展能力應有其次序性，但明確指出資源有限性的企業應優先發展何種能以利后續能力展開的相關文獻付之闕如。本研究在于探討企業應優先發展技術能力，經由擴充個案研究訪談面板設備供貨商，從而發現企業能力發展取決于組織學習機制。

關鍵詞：技術能力；擴充個案研究；組織學習理論

組織學習研究者對于資源貧乏廠商借重外部學習的探討，較為不足，均強調從企業既有基礎的角度進行組織學習，來更新公司的能力，單純考慮企業內部的資源，并未從組織間學習的角度開拓新資源。在探討組織學習的文獻上，多著重組織內部學習，較少注意到組織學習源自于何處，尤其是對于如何引進或取得組織外部知識進行學習的探討，相對較少。因此，針對資源有限企業，更加迫切需要有次序的發展能力策略，因此值得進一步探討何種能力應優先發展，以帶動后續能力，筆者認為此議題攸關企業的存續與發展。

文獻探討

開發企業既有能力，以建構新能力的成功關鍵在于能力的學習機制。“組織內學習”與“組織間學習”兩種機制對于企業能力的發展是關鍵角色，因此如何藉由組織內的部門間互動，或與外部組織密切連結，協助企業藉由既存能力發展新能力是能力發展路徑的重要學習機制。我們將組織學習理論納入組織內學習和組織間學習的概念，探討企業從組織內由下到上的學習然后到組織間學習，進行組織內學習引領組織間學習；抑或從組織間到組織內由上到下的學習，進行組織間學習引領組織內學習。

研究方法

本文采用擴充個案研究方法，針對面板設備供貨商興華進行深度訪談、觀察及實務文獻搜集。同時，縱向追蹤企業技術能力發展的順序與路徑，企業的組織學習機制，這種長時間比較性的個案研究能提供較詳細、豐富的調查結果與發現。

興華以供應半導體、精密機械、平面顯示器及自動化設備等產業為主。成立于1978年，有587位員工，2016年營業額約有5.61億臺幣。其自動化技術廣泛應用于光電及半導體產業的設備搬運與制造，近年來的主要關鍵技術是適用于高科技產業自動化設備的研發與制造。

面板設備供貨商技術能力發展順序

從企業發展的歷程與其所參與的活動來看，我們了解了個案資源資料庫的既有資源組成與能力發展，并從中發現現有的資源取向受到過去資源累積或發展過程的影響。因此，我們發現興華技術能力發展的順序依序是半導體、精密機械、面板、與自動化設備。興華利用吸納能力，采取技術能力優先的方式，透過組織內學習累積的自動化產品制造、設計、倉儲、系統整合等領域資源，協助興華邁入自動化領域市場，進而引領組織間學習方式，轉移市場上的關鍵資源幫助企業發展。興華的既有資源主要以組織內開采性學習 （exploiting learning） 為主，針對組織內的既有資源再利用、再開發、再學習，以發展新的資源。同時，引導組織間進行開拓性學習（exploring learning）為輔，利用合并的方式將組織外的新領域資源導入，以再結合、再聯結、與再創造等方式，發展新的制程產品。

面板設備供貨商組織學習機制

面板設備自動化廠商的既有能力與后續能力的發展影響市場進入順序及其進入市場后其它能力的發展。我們發現興華是以先前的相關知識及內部知識為基礎來發展既有能力，較少引進多元化知識及外部知識帶領其它技術能力的發展。同時，后續發展的技術能力是利用內部信息來開發模具制造、射出成型組件、TFT LCD制程、機械人制造，并有順序的進入半導體、精密機械、面板、自動化等相關市場。

面板設備供貨商技術能力層級發展

針對用理論詮釋個案中的技術與市場能力，本研究擴充 “Henderson et al. （1994）” 中所提出的“成分能力”及“建構能力”群組概念，定義能為可持續開采或開拓資源所組成的能力群組，并新增一層“復合能力”于其中。第一層成分能力是指企業的既有能力；第二層復合能力則著眼企業既有成分能力的利用與組合，發展成一組特有的復合能力；第三層建構能力則是進一步將不同的復合能力模塊化為更高階的建構能力。依此，技術能力可以劃分為三層：第一層成分能力為企業既有的“制造訣竅 （T1）”；第二層復合能力指企業通過各種既有制造訣竅的利用與組合所形成的“研究與設計 （T2）”；第三層建構能力則指研究與設計的復合能力進一步模塊化的“制程與材質方面突破性創新 （T3）”。

結語

本研究由個案整理出技術能力發展的順序與機制：若企業擁有吸納能力，則應采取由內而外路徑，優先發展技術能力，并通過“組織內學習引領組織間學習”的組織學習機制提升技術，發展制程創新性的產品，開發新的產品市場，進一步帶動企業市場能力的發展；若企業擁有吸納能力得以作為基礎，從組織內由下到上（個人、部門、組織）的學習，然后到組織間學習，進行“組織內學習引領組織間學習”的組織學習機制，先發展各層級技術能力，進而帶動各層級市場能力的發展。本研究支持組織學習理論所談的內外部學習，知識學習路徑配適正確才能有助于能力發展，此與 March （1991） 的研究結果是一致的。因此，企業擁有吸納能力則采取由內而外路徑，先在企業內部發展技術能力，幫助企業持續的開采內部資源形成新能力，進而帶動外部市場能力。針對此論點，學者 Leonard-Barton （1995） and Conner （1991） 也有類似看法，他們均強調企業應從現有的技術性資源開始開發，進而開發新的產品市場，顯示企業有順序的從技術性資源的投入來開發市場性資源，其發展路徑是由企業內部向企業外部方向發展。

（作者林蓬榮、楊芳、汪洋單位：北京理工大學珠海分校商學院；許哲毓單位：仰恩大學）

【參考文獻】

[1] Cohen， W. M.， & Levinthal， D. A. 1990. Absorptive capacity： a new perspective on learning and innovation. Administrative science quarterly， 128-152.

[2] Conner， K. 1991. A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics： Do we have a new theory of the firm？ Journal of Management， 17： 121-154.

[3] Crossan， M. M.， Lane， H. W.， & White， R. E. 1999. An organizational learning framework： From intuition to institution. Academy of Management Review， 24（3）： 522-537.

[4] Henderson， R.， & Cockburn， I. 1994. Measuring competences？ Exploiting from effects in pharmaceutical research. Strategic Management Journal， 15： 63-84.

[5] Leonard-Barton， D. 1995. Core capabilities and core rigidities： A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal， 13（S）： 111–125.

[6] March， J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science， 2（1）： 71–87.