國有企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及對策分析

鄒曉蘭

摘 要：伴隨著我國社會經濟的迅猛崛起，市場競爭愈演愈烈，國有企業(yè)若想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，則需進一步提升自身實力，其中加強人力資源管理，尤其是績效管理則是極其重要的方面，而績效管理的有效應用能夠增強企業(yè)管理水平。人力資源績效考核能夠推動企業(yè)人力管理的效用實現，最大程度地挖掘員工潛力，調動其工作熱情。基于此，企業(yè)需加強人力資源績效考核的關注程度，對當前所存在的問題給予有效解決，從而為促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源績效管理；問題與對策

國有企業(yè)作為國民經濟的支柱型產業(yè)，在經濟改革當中發(fā)揮著先鋒作用，需積極適應市場經濟發(fā)展需求，提升自身綜合競爭力。

在此過程中，需不斷優(yōu)化人力資源科學配置，增強人力資源績效管理水平，從而最大限度地提升經濟效益。因此真正發(fā)揮人力資源績效管理作用尤為關鍵。

國有企業(yè)績效管理的重要性分析

某國有控股企業(yè)是我國該行業(yè)占主導地位最大的生產和銷售商，是我國銷售收入最大的公司之一。該公司2007年11月5日在證券交易所掛牌上市，上市首日最高價48.62元，漲幅達163.23%，五年后的11月5日，股價收報8.79元，股價只值五年前上市最高價的零頭。

資本市場留給中國股市的是滿目瘡疾，它的慘烈下跌，分析其原因，主要為此企業(yè)于2007年6月人力資源出現重大問題，從而更換企業(yè)“一把手”——公司總經理、黨組書記后，財務出現危機。

因此，為了更好地促進企業(yè)經濟效益，需加強人力資源管理，而績效管理在國有企業(yè)人力資源管理當中占據著舉足輕重的位置，其作用不言而喻。

為了進一步促進企業(yè)的長遠發(fā)展，需有效發(fā)揮以績效考核為中心的人力資源管理，其重要性主要體現在以下兩個方面：

首先，物質欲持續(xù)增強。當前我國經濟快速發(fā)展，人們的生活水平日益增高，企業(yè)當中大部分職員對薪酬以及福利待遇的重視程度亦不斷提升，為了獲得更好的生活質量，則需要通過工作獲得更好的報酬。而國有企業(yè)績效考核管理體制的建立能夠科學地確立薪酬制度，使其更好地符合員工的具體需求。

其次，人民民主意識增強。當前我國經濟體制主要遵循“多勞多得”的方針，并秉承以人為本的理念，在長時間的發(fā)展過程中，已經獲得了人們的廣泛認可。而國有企業(yè)員工整體素質水平較高，民權意識更為突出，促使更多的員工積極地參與到企業(yè)管理當中，通過績效考核獲得了一定的話語權，從而也保證績效管理的順利實施。

國有企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

績效考核激勵機制缺乏規(guī)范性

現階段，國有企業(yè)在人力資源管理環(huán)節(jié)投入了更多的人力、物力以及財力，同時引入人才競爭機制，已然取得了一定的成績。但縱觀企業(yè)管理局勢，依然需不斷地與時俱進，大多數的國有企業(yè)受到傳統(tǒng)觀念的制約，依然墨守成規(guī)，不愿改變，比如有些企業(yè)績效考核指標制定缺乏一定的科學性，導致員工產生了一定的消極心理；有些國企薪酬制度缺乏創(chuàng)新性，無法有效地激發(fā)職員的工作積極性。因為薪酬在績效考核激勵制度當中占據著核心環(huán)節(jié)，若設計不科學，則會嚴重制約績效管理的有效開展。

與此同時，與私企相比，國企晉升渠道相對狹窄，主要重視資歷經驗，從而一定程度上忽視了員工的工作能力，制約著員工的晉升機會，而受到此類晉升制度的影響，導致國有企業(yè)人才體系斷層狀況非常嚴重，這也很大程度上制約著人力資源績效考核管理的有效發(fā)揮。

績效指標體系缺乏科學性

在制定績效指標制度的過程中，很多企業(yè)并未以自身發(fā)展戰(zhàn)略為目標，造成企業(yè)所有部門無法共同實現相應的績效考核指標，從而導致績效考核無法發(fā)揮出真正的價值。同時在企業(yè)進行人力資源績效考核時，對于員工之間、部門之間以及上下級領導之間的差異性并未給予全面地了解，造成績效考核指標存在差異性，無法對相關工作員工完成公平的考核以及評價。

除此之外，因績效考核指標體制的不完善，導致管理以及監(jiān)督工作無法有效地實施，造成績效管理過程中存在模糊點，無法對員工的考核進行科學的評比，從而造成績效考核制度形同虛設。

考核結果缺乏指導性

企業(yè)對于績效考核所獲得的結果，如果沒有與職員晉升、評先選優(yōu)相互融合，導致考核未發(fā)揮出實際的效果。同時對于考核后的優(yōu)異表現、業(yè)績突出的正面案例并也沒給予有效的宣傳，對存在問題、業(yè)績較差的反面案例也未給予深入的探討，從而在很大程度上制約著考核激勵機制的具體作用。并且考核機構反饋機制并未健全，員工在考核過程中并未全面客觀評價自己，從而無法探究出現問題的原因，進而無法發(fā)揮通過考核解決自身問題的作用。

國有企業(yè)人力資源績效管理有效對策

重視人力資源管理績效考核，精準定位績效考核

一是國有企業(yè)人力資源部門需要針對性地開展績效考核，全面增強員工薪酬，完善普通職員晉升的渠道。并在此基礎上，將員工與企業(yè)發(fā)展相融合，在挖掘員工潛能的同時進一步提升企業(yè)經濟效益，實現“雙贏局面”。

二是有效地增強激勵以及促進方法的緊密結合，利用雙管齊下的手段將績效考核管理全面地發(fā)揮，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

建立健全科學的薪酬體制，保證公平合理

高效合理的工資體系在吸引人才并留住人才方面發(fā)揮著非常關鍵的作用。因此，人力資源績效考核管理的有效實施需依托于市場經濟發(fā)展規(guī)律以及遵循市場交易原則，完善合理的薪酬制度。在此環(huán)節(jié)，廣大工作人員對于工資待遇以及福利政策最為關注。員工薪資主要包含基本工資、加班工資、績效獎勵以及年終福利等內容。不同職工其薪資構成也存在著差異。

例如，普通職員的基本工資所占比例較大，而管理層績效工資所占比重較大。企業(yè)根據崗位的不同設置相對應相符合的薪酬結構，從而更好地調動工作人員的積極性，更好地投入到工作當中。同時需加強福利制度的重要性。比如可派遣優(yōu)秀員工參加高端交流會議或出國深造，從而為其創(chuàng)造更為廣闊的學習空間以及晉升渠道。

科學使用考核結果

伴隨著我國國有企業(yè)的進一步改革，對于績效考核等相關人力資源管理制度的重視程度亦日益增強。為了更好地發(fā)揮績效考核的價值，需對考核結果給予科學的應用。

在此過程中，利用不同的對策將所有零散的環(huán)境完成高效的整合，從而打造一個整體，循環(huán)操作，進而保證企業(yè)在既定的框架當中能夠完成既定的任務，從而增強職工的執(zhí)行力，同時應詳細地評價、獎勵員工工作過程和成果。因此，企業(yè)需重視考核結果，確保績效考核，反饋以及監(jiān)控等過程的有效實施，真正發(fā)揮績效考核的作用。由于考核結果直接關系到職工的獎金，因此，需增強職工的培養(yǎng)，為其創(chuàng)造更多的晉升機會，從而進一步激發(fā)員工的工作熱情以及積極性。并堅持有獎有罰的原則，從而真正發(fā)揮教學考核機制的激烈以及約束效果。

與此同時，企業(yè)應增強與職工之家的交流以及溝通，針對考核所獲得的結果與職員進行交流，將其自身存在的問題進行有效解決，從而在后期職業(yè)規(guī)劃以及培養(yǎng)當中更有針對性地培養(yǎng)自己、認識自己，從而更好地設定新目標，更好地投入到工作當中，實現績效考核的循環(huán)性。

科學的績效考核方法在國有企業(yè)的應用

基于科學管理原理的科學考核方法

設置各崗位明確、清晰的工作目標

現階段我國大多數企業(yè)尤其是國有企業(yè)，部分職員對于企業(yè)或領導的最大意見為“目標不明確”，對于企業(yè)所設置的崗位要求以及下達的職能，或是此階段所要實現的目標并未有一個正確的認識，從而導致工作目標不明確，在開展工作過程中無從下手，導致考核階段內領導認為工作業(yè)績不突出，而員工則認為工作指示表達不清，進而導致績效考核在實施過程存在分歧，無法真正發(fā)揮出有效的價值。為了更好地解決以上問題，企業(yè)需從人力資源管理角度出發(fā)，對崗位進行科學的設置，同時與相關部門共同制定崗位職能說明，將責、權、利進行明確，并實現任務型崗位設置，同時對此周期內的工作成績以及目標進行明確。

制定各崗位的提升計劃

績效評價的主要目的在于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，并有效地提升制約工作能力以及綜合素養(yǎng)。而績效評價作為一個雙向的系統(tǒng)，不僅需要所有企業(yè)職員明確自身在企業(yè)當中的所處定位，并且需要對未來計劃與目標完成規(guī)劃。

企業(yè)業(yè)務部門與人力資源部門要根據企業(yè)發(fā)展的需要與員工的專業(yè)與特長，共同與考核對象制定提升計劃，實現員工的自身價值。

考核模型設計的關鍵因素

分值差異化

實現分值差異化是通過績效評價中的“評價”與“考核”這一基本職能實現的。簡要的說，評價結果需要區(qū)分度。因此量化指標的分值，也必須體現出這一點。原則上講，對于能量化的指標一定要量化，這樣企業(yè)和員工在對待評價時才能客觀且具有說服力。

例如，對于某指標滿分設置為5分，則可以設置4分為較好，3分為合格，2分為不合格，1分為較差。同樣，對于不同的重要性指標，也應賦予相應的權重。例如，對于銷售指標，在企業(yè)內可以考慮設置為權重80%，而基礎性管理指標（如員工紀律）設置為20%。

綜合考慮加減分與業(yè)績掛勾

在量化打分并考慮分值差異化的前提下，則應對于員工的實際表現（業(yè)績）進行相應的評價，并綜合考慮加減分，通過企業(yè)的相關管理制度予以制度化，有利于企業(yè)管理工作的實施。

首先，加減分應當制度化、規(guī)范化。這需要通過相關考核細則進行明確，減少人為操作因素，同時減少評價中的不客觀行為。

其次，加減分并不是一成不變，也可以根據實際情況作調整。制度規(guī)范的是一般情況下的績效，而對于一些重大事件或是突出貢獻者，則完全無須受相關“制度”的約束，可通過集體討論或集體決策的模式，給予該員工應有的績效評價。

結語

績效考核是現代國有企業(yè)的重要管理工具。通過績效考核進一步確定單位每一位被考核職工的勞動效果，從而確定合理、匹配的勞動報酬，逐漸完善單位的薪酬計劃。

再者績效考核是單位未來發(fā)展目標實現的探測器，側面探測實踐活動或者實務的已完成程度和計劃開展情況，使單位管理者能夠掌握單位的未來發(fā)展動態(tài)，進而調整工作計劃和加快工作速度，實現企業(yè)的各項目標。

（作者單位：福建龍巖靖永高速公路有限責任公司）

【參考文獻】

[1]陳琦.國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略問題研究——績效管理在國企的實施現狀分析[J].經營管理者，2016（36）.

[2]黃婧華.我國企業(yè)人力資源績效管理存在的問題與優(yōu)化對策分析[J].河北企業(yè)，2016（06）.

[3]侯毅男.國有企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策[J].現代國企研究，2016（04）.

[4]向星召.企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題與對策分析[J].東方企業(yè)文化，2014（09）.

[5]張秋紅.我國國有企業(yè)人力資源管理存在問題及對策分析[J].經濟視角（中旬），2011（03）.