基于IPD的業務規劃編制體系構建

馮冰

摘 要：業務計劃構建需要三個階段：第一階段是明確中長期發展規劃，其次是制定三年業務規劃和一年業務計劃的基礎，側重定性；第二階段是分解明確短期規劃，通過定性和定量相結合的方式衡量戰略；第三階段是集成整合階段，其是規劃變計劃的“橋梁”，解決戰略落地問題。

關鍵詞：IPD；戰略；業務計劃

業務計劃構建需要三個階段，第一階段是明確中長期發展規劃，也就是“五年或更長周期規劃”，它是制定三年業務規劃和一年業務計劃的基礎，側重定性；第二階段是分解明確短期規劃，包括“三年業務規劃”“一年業務計劃”，它是定性和定量的結合，并通過定量來衡量定性。進一步說，短期規劃實際上就是對中長期發展規劃的具體實施；第三階段是集成整合階段，集成整合活動是規劃變計劃的“橋梁”，解決戰略落地過程中“描述戰略”“衡量戰略”的問題。

明確長期戰略目標

按照集成產品開發（IPD）規則，投資決策委員會（IRB）是IPD業務管理模式下，全所中長期發展規劃、三年業務規劃和一年業務計劃的最高決策機構。IRB下設業務管理辦公室（BMO），投資決策委員會通過業務管理辦公室管理全所業務。結合單位規劃實際情況，通過引進、改造、創新，提出了戰略規劃“六步法”，包括：產業群選擇、業務板塊選擇、業務選擇、業務優化、業務配置、產業鏈管理，理清單位的業務布局、業務發展重點，統一了軍、民品業務規劃的語言、工具，梳理業務布局。

滾動制定業務規劃

業務規劃主要是承接戰略落地的要求，識別方向，找出路徑，其工作在每年的4～6月份開展。內容是根據市場預測，結合單位發展戰略，滾動3年業務目標，規劃未來3年的業務目標、支撐目標的項目相關信息及項目所需要的保障條件。從所級、業務單元兩個層面以及經營目標（收入、利潤、細分市場的未來占有比例）、業務發展（產品路線圖、關鍵技術路線圖）、能力建設（需要投入的資源人、財、物）三個維度明確單位3年的發展目標、業務布局、關鍵舉措。

單位戰略規劃體系采用了IBM規劃方法論業務領先模型（Business Leadership Model，BLM模型）。BLM模型與著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及麥克波特的五力模型相提并論，是企業戰略制定與執行連接的方法與平臺。它從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考、務實的分析、有效的資源調配及執行跟蹤。根據該模型，戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。一方面，市場結果（業績差距或者機會差距）是戰略的起點：因為有差距，所以要思考戰略；另一方面，差距的彌補又是戰略的終點：通過戰略的執行，不斷彌補差距。

其中，市場洞察包括行業與市場分析、客戶分析、競爭對手分析；戰略意圖主要是愿景、戰略目標、近期目標；創新焦點包括產品與服務創新、業務流程創新、商業模式創新；業務設計包括選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍、價值增值和風險控制。

關鍵任務要求給出執行的關鍵任務事項和時間節點，并且對流程改造、流程重建提出具體的要求。組織則是為了確保關鍵任務和流程能夠有效地推進和執行，需要建立相應的組織機構、管理制度、管理系統以及考核標準。人才要素要求重要崗位的人員要配備相應的技能，才能完成出色的業績。文化和氣氛則是員工默認的行為規則和戰略執行相關的管理氛圍。

業務規劃的制定流程

業務規劃的制定流程可以歸納為“兩上兩下”。

一下：根據集團公司的發展要求及單位的戰略發展定位，參考歷史業務規劃的完成情況，業務管理辦公室向投資決策委員會溝通完成各業務單元的業務規劃目標初稿，并分別下發給各業務單元的戰略規劃團隊。

一上：按照業務單元的業務規劃目標，各業務單元的戰略規劃團隊根據市場情況，預測支持規劃目標的本領域所有項目，上報業務單元的集成組合管理團隊。

二下：針對業務單元的預測項目所能夠實現的目標，由業務單元的集成組合管理團隊負責與業務管理辦公室進行溝通，業務管理辦公室完成業務領域規劃目標的調整。

二上：按照業務管理辦公室調整后的業務規劃目標，業務單元的戰略規劃團隊編制支持該目標的業務規劃，由業務單元的集成組合管理團隊批準后報送業務管理辦公室。

業務規劃的發布

業務管理辦公室匯總各業務單元戰略規劃團隊的業務規劃，統籌修訂后形成所級業務規劃。針對所級業務規劃能夠實現的業務目標，業務管理辦公室與投資決策委員會完成最終的溝通，并獲得投資決策委員會批準。最后，業務管理辦公室發布投資決策委員會批準的全所業務規劃。

轉化為可衡量的戰略目標

集成整合活動是規劃變計劃的“橋梁”，能夠解決戰略落地過程中的“描述戰略”“衡量戰略”的問題。而組織單位各部門開展集成整合活動，以戰略地圖、平衡計分卡為抓手，將單位戰略目標分解至業務單元、運作交付平臺、職能保障部門，最終使各部門的衡量指標能夠承接總所戰略目標，達到上下一致、左右協同。在此基礎上，構建與單位戰略目標緊密鉤稽的部門指標體系，為業務計劃提供更加科學有效的輸入。

此外，集成整合活動的開展，澄清了各部門的總體戰略方向和目標，明確了單位對各部門的期望與要求；了解了部門業務的價值定位和發展方向及對業務目標的核心能力支撐；明確了部門實現戰略目標的詳細發展路徑。

（作者單位：華東電子工程研究所）