困境之下謀變局

近期，有幸參加了省國資委組織的赴美學習考察活動，通過全面的理論培訓和切身的實地考察，讓我對美國的社會人文環境和經濟金融環境有了進一步的感性了解，同時也在更寬的視野上提升了自己對許多問題的認識和理解。尤其是美國之旅的理論培訓——“諾基亞改革與失敗案例剖析”讓我感受頗深。

諾基亞是擁有近150年歷史的老牌企業，起初以紙漿業起家。從2000年起，諾基亞手機品牌的市場占有率步步攀升，其中2003至2006年間尤為火熱，占有率高達72.8%。然而，2007年iPhone手機橫空出世，指尖觸控式設計迅速轉變了消費體驗和市場格局，創造了一個新的時代。短短幾年間，“諾基亞”手機巨人轟然倒下。過去的榮耀不代表現在，更不能代表將來，諾基亞曾經的成功和如今的黯淡值得中小商業銀行業深思和借鑒，實施轉型發展、提升核心競爭力是拓寬生存空間、贏得市場競爭發展主動權的必然選擇，也是目前地方性金融機構亟待研究的課題。

一、迎接挑戰，中小商業銀行轉型發展日益迫切

諾基亞的衰落與移動互聯網的興起密切相關，而中小商業銀行發展也面臨著類似的新變革、新趨勢，識別并適應變化是一家企業、一個行業成功的關鍵。

一是形勢在變。雖然諾基亞在長達14年的時間里始終占據著世界手機份額第一的位置，但是從2011年起，諾基亞忽視了外部環境的變化、競爭對手的崛起，為后來的失敗埋下了隱患。對中小商業銀行來說，受宏觀經濟增速放緩、金融體制改革推進、金融脫媒趨勢顯現、互聯網金融沖擊、監管政策趨緊等因素影響，生存發展環境正面臨著深刻的變化，過去“拼規模、拼擴張、賺息差”的傳統發展模式已難以維系。與諾基亞一樣，中小商業銀行正站在改革轉型的十字路口，如看不清形勢，跟不上步伐，就會被殘酷的淘汰。

二是需求在變。面對手機用戶智能化、便捷化的需求，競爭對手—蘋果、谷歌相繼推出操作極其簡便的手機操作系統，而諾基亞仍然堅守不符合時代發展的塞班系統，導致市場份額不斷萎縮。當下，以云計算、大數據、人工智能等為代表，多種信息技術創新步伐正在不斷加速，客戶的金融應用場景也發生著翻天覆地的變化，移動金融、跨界融合、專業化服務將成為未來金融的發展方向。如果中小商業銀行改善客戶體驗的速度跟不上客戶需求，就會持續流失客源，陷入競爭劣勢。

三是標準在變。過去，良好的硬件質量、高效率的成本控制是諾基亞贏得市場的核心競爭力，但隨著時代發展，評判手機制造商的優劣，不再是單純的硬件實力，而是包括操作系統、應用服務、硬件等在內的綜合實力。當前銀行業競爭已經從傳統的要素競爭向綜合經營能力競爭轉變，對中小商業銀行來說，必須在戰略定位、法人治理、經營轉型、產品創新、精細化管理、品牌建設等方面下功夫，打造全方位的競爭優勢，加快由規模銀行向價值銀行的轉型。

二、勇于變革，讓中小商業銀行跑出“加速度”

經濟新常態下，好與壞并存，是一個硬幣的兩面。怨天尤人、因循守舊、抱殘守缺，就是壞時代；有新視角、新思維和新變革，就是好時代，新常態就是機遇。對于中小商業銀行而言，應該直面局勢的變換，抓住新一輪戰略機遇期，顛覆傳統觀念，變革固有的經營模式，主動出擊、積極作為。

（一）戰略定位轉型，堅持圍繞國家戰略思考生存與發展

諾基亞之前也不是沒有嘗試轉型，但在進行智能化轉型過程中，由于戰略搖擺不定，專注于智能手機應用和體驗的開發也就無從著手，暴露了其在戰略布局上的短板。新常態下，中小商業銀行的轉型戰略必須立足于服務大局。堅持從高處著眼，緊緊圍繞國家戰略思考生存與發展，從戰略高度思考企業的發展前景，將企業利益與國家利益聯系起來，在服務大局中謀生存、謀發展，實現創新轉型。

中小商業銀行制定整體戰略時，應與國家新一輪改革開放的目標保持同步，與“一帶一路”、長江經濟帶等國家戰略和產業結構調整升級的部署相協同；制定國際戰略時，應與國家推進人民幣國際化、完善資本市場和金融市場建設、加強自貿區建設以及“走出去”戰略等保持一致；在資金投放上，要和國家促進節能環保、綠色金融、建設美麗中國的目標保持一致；在客戶選擇上，要和支持實體經濟和民營經濟、扶小助微等普惠金融的目標保持一致。

同時，堅持“面向三農、統籌城鄉”的市場定位，重點圍繞金融轉型升級的“聚焦點”，加大對現代農業、新型農業經營主體、城鎮化建設、生態文明建設等領域的信貸支持力度，探索金融支持城鎮化、農村土地流轉、“兩權”抵押、“農業產業鏈金融”等新型服務模式，鞏固中小商業銀行在城鄉市場的產品優勢、品牌優勢、渠道優勢和服務優勢，為服務三農和實體經濟發展提供有力的金融支撐。

（二）公司治理轉型，堅持面向市場引領發展

曾經的諾基亞，定然不會料到智能手機的快速普及，更不會想到智能手機對傳統功能手機市場沖擊力有如此之大。成功者走向成功的道路有千萬條。但諾基亞失敗的道路卻只有一條，那就是決策層一種“傲慢式”的自信，最終為付出了沉重的代價。同樣，中小商業銀行在時代變革的沖擊下也面臨著一個“自我革命”的挑戰。自我革命，不僅僅需要“破釜沉舟”的勇氣、“力拔山河”的魄力，更需要構建科學高效的公司治理機制。

目前，中小商業銀行的公司治理取得了一定成績，但由于仍然帶有地方行政色彩的成分，雖然早已建立“三會一層”的治理結構，但沒有充分發揮公司治理機制的作用，距科學決策、嚴密管理、經營審慎還存在一段差距。如果說中小銀行已經達到公司治理“形似”的標準，下一步則應向“神至”看齊，繼續優化公司治理運行機制，著重提升決策的科學性和制衡的有效性。

一是健全“三會一層”組織結構。明確“三會一層”職責與定位，完善公司治理組織體系架構，建立在一個多元、分散、相互制衡的結構上，切實形成有效用的制衡。當下，可以采取增量改革方式改進股權結構，通過引進戰略投資者、以IPO上市的方式來優化股東結構，通過實施管理層股權激勵和員工持股計劃形成長效激勵機制。引進戰略投資者的有益之處在于換取戰略伙伴的先進管理經驗和技術，以較少的代價、較短的時間內提升經營管理水平，提高上市的成功率。此外，要科學設置專業委員會，根據自身組織特點及經營管理現狀來成立，設立標準通常基于以下的依據：提高各項決策效率；彌補組織部門運轉過程中的缺失職能；提高部門之間協作的有效性；強調組織中某一特定職能的重要性，比如綜合風險管理職能等。endprint

二是健全“三會一層”的決策機制。優化外部聘任董事的專業知識結構，著力提升董事會及專門委員會專業水平，可通過引入具有豐富行業經驗的管理人才，銀行、金融行業理論知識的學院派專家，具有扎實專業素養和實踐經驗的專門人才來提升董事會、專門委員會的專業性。提高獨董事務參與度，明確時間要求，并進行評估監督。適度增加獨董數量，確保董事會獨立研判事務的能力。建立獨董領導的非執行董事例會制度，每年至少召開一次無執行董事參加的工作例會，討論相關議題，為董事會和管理層帶來客觀評價和建議。

三是健全“三會一層”的約束機制。組織董事、監事年度述職，采用董事、監事自評、互評、股東大會評價相結合的方式開展董事、監事的履職評價。建立高管層績效管理評價體系，明確高管工作考核指標，掛鉤于銀行整體業績指標、分管業務條線/職能的績效指標及業績指標。進一步完善高管層績效管理流程，明晰績效計劃、指導、評估和反饋四環節中考核者與被考核者的權責關系，使中小商業銀行的績效管理文化“從高管本身做起”。

（三）人事管理轉型，堅持把人力資源作為第一生產力

諾基亞內部員工反思公司沒落時將原因歸結于人浮于事。團隊行動遲緩、人員冗余重疊、固守傳統思維，最終導致錯失發展時機，用人不利問題令諾基亞的困局“雪上加霜”。在謀求轉型創新的“轉身”過程中，中小商業銀行作為智力、資本密集型企業，將會愈來愈清晰地體會到人才戰略的重要意義。哪家銀行能夠徹底地打破一切束縛人的條條框框，充分發揮“人”的積極性和創造性，哪家銀行就更快占據戰略高地，成就銀行業的“蘋果”傳奇。處理人員冗余重疊問題，奉行漸進式改革思路是行不通的。在巨變時代，要想領先一步，就注定不是一般的小修小補，而必然是一場從上到下、從里到外的“立體震蕩”。

一是員工用對“框”，廢材變人才。提高組織運作效率和總行機關管理效能，是中小商業銀行人事管理轉型的方向。以某中小銀行為例，總行機關存在人員年齡梯隊偏老、工作時間偏長的突出問題，年齡大、學歷低、闖勁小的工作面貌直接壓低了整體工作效率。總行機關這個“發動機”供血不足、動力不足，則必然導致整個銀行的轉型前瞻性不夠，既沒方向又沒活力。如何在盤點已有人力資源“庫存”的基礎上，實現人才、崗位、任務的高效科學的匹配，將影響著轉型的速度和質量。具體而言，可將這部分人員“框”出來，利用其社會經驗足的專長，投向新業務開發的基礎性工作。例如用“人海戰術”解決信貸數據采集問題，為客戶營銷做足儲備；用“人腦戰術”應對電子智能化問題，最大限度地節約建立數據模型的成本。

二是員工比業績，績效來評估。堅持戰略導向，建立科學的績效評價指標。中小商業銀行需要考量人才價值觀的多元化、人才主體意識加強等各方面的因素，更加重視員工職業生涯的管理。要將轉型戰略目標指標分解到各分支機構、組織部門直至具體崗位，逐漸形成個體績效和總體績效相聯系、相支撐的有效局面。重點加強績效評價系統的流程再造，實施有針對性的績效計劃、績效評估和績效激勵等管理步驟，充分發揮績效管理實現目標、溝通意愿、激勵斗志、提升員工職業發展路徑的作用。

三是員工靠驅動，薪酬去激勵。在價值觀多元、追求個性的時代，中小商業銀行必須堅決摒棄傳統人才管理理念，打造更為“兼容、并包”的企業文化。應堅持市場化為導向，對內通過推進崗位標準化建設，搭建崗位勝任力素質模型，實施差異化考核，真正建立起隨能力和業績增長而調整的彈性薪酬制度，激發員工發展潛能。對外，通過設立薪酬福利同業比對比率，圍繞本行與同業競爭對手之間的薪酬福利情況進行實時動態監測，為及時調整薪酬結構提供重要參考。

（四）業務發展轉型，堅持把創新轉型作為不竭動力

忽視來自外部市場環境和用戶需求的變化，是諾基亞在業務轉型思路上的失誤。中小商業銀行應以此為戒，加快業務轉型，由追求“量”轉向追求結構的優化，從而更好地應對利率市場化的挑戰。

一是向“多元化”轉型。中小商業銀行要對存貸利差不斷收窄的趨勢保有清醒認識，走多種經營、多元盈利之路。重點以“投行、資管、財富”為轉型方向，通過向投資、證券、基金、保險等非銀行金融業務領域滲透，形成相對完善的業務布局、相對專業的隊伍體系和相對齊全的金融牌照，為未來可持續發展夯實業務基礎。

二是向“大平臺”轉型。緊跟“互聯網+”發展趨勢，打造“物理網點+社區平臺+電子銀行+客戶經理”的“四位一體”綜合服務體系，融合互聯網平臺與物理網點，配套商圈服務和金融服務，線上、線下“兩條腿走路”，打造“本土化”的金融服務圈，促進銀行、商圈、客戶的粘合度和互動率。同時，大力打破相關數據邊界，將數據分析、挖掘運用于客戶的關鍵業務、貸款風險預判等多場景中，為綜合化經營提供支撐。

三是向“大服務”轉型。針對企業客戶日益多元的金融服務需求，提供包括公司理財、債權融資、投資咨詢、項目融資等一攬子綜合金融解決方案，實現對重要客戶的深度開發和全面服務；針對高凈值客戶的養老、消費、教育、財富傳承、稅務籌劃等多元化需求，匹配不同的產品，提高專業化服務能力。通過挖掘客戶深度需求，推動業務戰略轉型，走資本節約、內涵增長的可持續發展道路。

（五）管理模式轉型，堅持把穩健經營作為核心戰略

回顧諾基亞手機由盛轉衰的歷程，失去先發優勢，品牌忠誠度下降是其管理模式偏差所引發的直接后果。這說明，任何企業的管理模式都需要不斷調整，否則即使是行業巨頭也會被新模式所顛覆。變革管理模式，也是中小商業銀行改革轉型面對的課題。

一是轉“分散管理”為“集中管理”。圍繞整體戰略目標，繼續加強資本、財務、風險、運營、企業文化等要素的集中管理，通過合理配置資源，保證戰略目標的傳遞清晰、執行有效。同時，按照“橫向到邊、縱向到底”的工作思路，將風險管控的觸角向外延伸、向下深化，加快建立起大風險管理制度和組織體系，通過將信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險和互聯網金融、投行、資管、理財等新業務風險、表內外風險都納入管理范疇，切實提升風險管理的系統性、整體性和協同性。

二是轉“比例管理”為“資本管理”。在資本監管趨嚴、外源資本籌措難度和成本上升，以及銀行資產負債周期性特征凸顯的情況下，中小商業銀行須樹立“資本約束”理念，統籌規劃內部資金轉移定價、產品定價、成本分攤、全面預算等項目，通過業務分項管理和產品分類核算，更好地應對利率市場化的挑戰。同時，對照巴塞爾III協議管理標準，制定長短期相結合的資本規劃和補充、資本使用和分配、資本監控和考核、資本評估和修訂的資本管理體系，做好評估預算與壓力測試，促進經營策略調整和業務結構優化。

三是轉“部門銀行”為“流程銀行”。以客戶和市場需求為起點，對流程體系進行改革，內部管理體制的建立要與市場需求相適應，做到線條明晰、組織有序、服務有素。在組織架構上，實施事業部制改革，逐步構建獨立運營、獨立考核、獨立核算的小企業金融業務、公司業務、零售業務、金融市場業務、投行業務等經營事業部及運營管理、信息科技等管理事業部，形成端到端服務流程，實現總行與支行、前中后臺一體化、協同化；在流程系統上，將各項業務流程、管理流程編制成信息化的系統運作程序，使業務操作轉換成自動化、標準化、智能化的電子流，推進流程管理由“人控”向“機控”轉變。

《詩經》有云：殷鑒不遠，在夏后之世。諾基亞的興衰成敗對中小商業銀行來說，是自我審視的一把標尺，是知往鑒今的一面銅鏡。在復雜嚴峻的形勢面前、在風云變幻的市場面前，我們要時刻保持清醒的頭腦和敏銳的眼光，做到應時而變，應勢而立，這樣才能長久地保持競爭優勢，實現穩定、可持續發展。

作者簡介：佘俊（1969-），男，中共黨員，碩士學位，經濟師，現任江蘇南通農村商業銀行股份有限公司董事長。endprint