廣電集團財務內部控制策略

蘇雯

伴隨著現代化企業制度的建設和發展，國有企業改革日趨完善，由“事轉企”過渡到國有控股改制初見成效。廣電行業的改革著重于產權制度和公司治理結構兩方面，相對于成熟的市場化企業，廣電內部管理體制的發展和完善還處于相對滯后階段。內部財務控制作為內部控制的重要組成部分，應重點完善和推進。根據國情和經濟發展的現狀，對于集團內部財務控制的研究必須符合我國特有的經濟模式，不能照搬國外學者的研究結論。特別是對于國有企業，很多國外的理論不適用，基于這種特殊的成長背景，國有企業的財務內部控制研究十分重要。

目前，企業管理越來越受到經營者的重視。企業管理主要包含計劃管理、生產管理、財務管理等方面，各層次都涉及財務管理，因此，提升財務管理水平是集團管理的核心環節之一。2015年1月，湖南廣電集團下屬快樂購在深交所掛牌上市；2016年7月，江蘇廣電集團下屬幸福藍海在深交所創業板啟動上市，國內陸續出現廣電全資公司轉變為廣電控股的上市公司。廣電行業的經營管理水平必須順應全球市場經濟一體化的發展，目前廣電集團法人治理結構成為國有企業改革的核心問題，成立規范的董事會，配置高水平的管理團隊，建立健全的績效考核體制，不斷完善集團治理結構勢在必行。

廣電行業的內部財務控制具有鮮明的行業特色，因此在實際運營中廣電集團的財務內部控制問題不同于完全市場化的集團公司。廣電行業財務內部控制管理存在以下幾點問題：

組織結構較為混亂。集團資產在整合初期困難重重，其原因在于資產分布較為分散，難以及時對各單位資金流動情況進行統計和計算。其次，下屬單位的數量過多，資金賬戶也隨之增多，各單位到銀行辦理業務時，會產生不必要的費用支出，這也加大了集團資金管理的風險。

職能部門沒有受到足夠重視。集團對職能部門的監督管理不夠重視。一些職能部門內控制度不夠完善，內容建立不夠合理，實際工作中可操作性不強。一些業務部門對于集團制定的制度有章不循，只是在應付相關部門的檢查或者審計時才意識到制度的存在，從而造成制度流于形式，失去了制度應有的制約性與有效性。財務內部控制制度在執行中問題尤其突出，業務部門一些人員對于財務制度知之甚少，不理解財務制度的重要性，認為制度多余，操作麻煩，因此在對財務制度的控制執行與反饋中抱有消極態度，處理財務數據問題不夠及時，不良資產不能及時消化。

內部結構不夠健全。內控制度是集團經營和管理的主要保障。一般來說，內控制度可分為會計控制和管理控制，會計控制主要用來保障集團財產安全、會計信息的真實性、合法性；管理控制主要用來制定經營目標，提升經營利益。一些集團雖然設立了董事會、監事會，但沒有充分發揮監督管理的作用，這與董事會、監事會的設立初衷背道而馳。內部治理機制的不完善使集團的經營成本在不知不覺中大幅度提升。

信息溝通系統不夠健全。信息溝通是決策者進行決策的重要衡量標準，一些集團內的信息溝通系統不夠完善，上下層級或跨部門之間的信息溝通存在一定障礙，這樣很容易造成權力與責任不對等，責任不明確、職責不清晰，從而導致組織的授權體系不能被有效執行，出現問題容易相互推卸責任，難以落實責任人，導致最終無法定責。

廣電集團不同于多元化的民營企業，集團的產業結構與財務控制模式間存在很強的關聯性。在國資委做大做強國有企業主業的要求下，停用之前一直采取相對集權式的財務管控模式。要想順應市場化需求，調整財權配置尤為重要。我認為現階段的集團財務內部控制策略安排有以下幾個方面：

合理配置財權。科學、合理進行財權配置，可以提升財務決策效率，促進集團健康持續發展。集團總公司應全面了解下屬子公司的持股比例以及業務特征，并以此作為集權的衡量標準；在進行財權配置時，應遵循權責對等原則。

集權、分權的合理化調整。企業一般采取財務集權、經營分權的管理模式。財務集權有利于對子母公司財務統一監督和管理，經營分權能夠讓子母企業及時了解市場行情，有利于日常經營和發展。財務集權與經營分權相互聯系才能保障子母企業的健康發展。子公司的數量越多，更應該加強財務管理，及時與總公司進行交流，使其總體的戰略目標保持一致；經營部門應與財務部門加強聯絡，保證信息傳達的準確性和及時性，進而提升財務部門的管控效率，確保財務部門決策的準確性，從而促進集團經濟效益的提升。

減少委托代理鏈條。國有企業具有數量較多的子公司，每個子公司都需要委托代理人進行管理和經營，導致委托代理鏈條較長。這不利于財權配置、財務管控。可以通過減少三級以下子公司的設立等方式來減少委托代理鏈條，一方面可以減少代理成本，另一方面也有利于總公司的財務管控以及信息傳遞的準確和及時。

具體操作如下：

加強財務管理。財務管理是集團經營發展的核心，集團長久健康的發展需要一套健全的財務管理體系。此外還應做到：第一，不斷更新經營理念；第二，及時了解市場行情，作出戰略調整；第三，完善內部結構，加強內部體制建設。人力資源部門應對人員進行科學合理的分配，保證財務部門優秀人才的培養。財務管理部門應不定時開展財務知識、技能的培訓，加強財務人員專業知識以及技能操作能力。在特殊崗位的配置上，人力資源部門應進行嚴格篩選，為其配備高素質的專業財務人員。

完善預算管理制度。集團的經營離不開戰略目標的規劃，因此，集團應完善經營管理體系，健全預算管理制度。經營預算可以對資金的使用進行科學的調整，一方面有利于資金的正常運轉，另一方面也可以減少成本支出。在開展經營活動過程中，作到事前、事中、事后的監督和管理，能夠對人力、物力等進行科學的規劃，進而提升經營績效，保障集團穩定發展。

貫徹內控制度。加強和完善內控管理制度，有利于提升財務部門數據的準確性和效率。集團資金的整體運作離不開財務管理，集團在日常經營過程中，財務部門利用上報來的數據進行科學預測和風險評估，進而為決策者提供科學依據。

改善績效考核機制。國有企業經營者短期業績考核的激勵目標是會計利潤，然而能夠真實地將盈利能力以及股東利潤增長指標反映出來的是總公司財務部門提供的綜合收益總額。影響集團盈利能力的因素有多種，包括償債能力、資產運作效率等等，這些都可以在財務部門提供的效益數據上體現出來，因此它們都可以作為績效考核指標。

加強財務信息一體化建設。集團應構建一體化財務信息體系，減少會計科目填寫錯誤、信息不對稱等問題的出現。實行會計集中核算，可以嚴格執行預算，強化會計監督，確保集團資金的合法、有效使用。