搶占人才高地

文/本刊記者 馮珊珊

面對全球經濟大環境整體下行的壓力以及政府關于金稅三期的新政，中小企業面臨的人才挑戰有哪些？又該如何應對？借著互聯網的東風，人力資源行業有了更大的變革與發展空間。

“這個行業一定掙錢。”在獵上網創始人辛小蝶看來，“人力資源是一個很古老的行業，也是一個很大的剛需市場，無論是offer前還是offer后，無論是招聘痛點還是薪酬福利低效的市場，這個市場存在大量需求。”

微知創始人胡江龍認為，對于一般科技類企業而言，最大的流水就是薪酬、社保和福利。“我們為企業提供服務的時候，合約簽訂是兩年一簽，所以重復性消費是連續性的24月。這個過程中服務費收入是非常穩定的。因為我們幫助員工繳納工資和社保，所以還有人均每個月貢獻的現金流量非常大，這里可以產生很多金融的潛在空間。”

微知是一個定位做人力資源的科技公司，為全國各地的人力資源機構做后端的數據處理服務。現在每個月能夠服務全國七萬多企業，提供入職和管理內容，幫助企業處理薪酬、考勤、社保等等一系列的計算服務，已經獲得了京東金融投資的三千萬美金。

“這個行業掙錢很容易，商業模式我們不用創造，不像多數O2O的先燒錢，把用戶量做起來再怎么掙錢，我們其實每做一件事情都可以掙錢。”斗米兼職創始人兼CEO趙世勇對中國兼職行業的一些公司進行過調研，發現這是一個很大的市場，用戶量非常大。

目前，斗米兼職重點服務偏基層的人群，從三個角度對其商業價值進行分析：人群基數是最大的優勢，涵蓋將近四億的人群。人均貢獻值相對一般招聘網站，客單價不高，處于弱勢地位。但是，圍繞這個人群可以產生很多衍生增值服務，比如小額貸款、培訓、社會保障等，還是有很多機會。

走自己的路

其實，在美國和歐洲都出現了很多的靈活用工的平臺，中國人力資源的SaaS市場是否會沿著北美或者歐洲的路徑？

“從國外跟國內來講，我們產業形態不一樣。世界五百強人力資源公司都進入中國，但是他們進入中國都差強人意。他們在國外的理念進入中國的時候，因為國家不一樣，他們的落地執行方式不一樣。”胡江龍解釋，在國外個稅體系非常復雜，并不是薪酬體系復雜。所以它前端可以提供標準化的SaaS公司。

但是，在中國是相反的，現階段中國最復雜的就是社保福利政策體系。很多福利是跟著人走，這個時候全國數據的差異性導致服務跨區的能力挑戰特別大，需要跟當地的機構做定制化的ERP系統開發，市場大環境是很難跨越的鴻溝。

“但是現階段我們國內的政策走向，正慢慢跟國外接軌。但這個接軌過程不是模仿，是變得更加人性化。尤其我們國家推出來的金稅三期加上金保工程二期的推動，會造成企業級服務市場，尤其是人力資源和財務SaaS市場，會出現一個真正的創業風口。因為這個領域的機會更多，因為政府是實實在在的開放。但是它的復雜性又會倍數的增長，未來我們個稅服務體系不像現在這么簡單。”

金稅工程三期，是1994年1月我國推行新稅制，核心內容之一是建立以增值稅為主體稅種的稅制體系，并實施以專用發票為主要扣稅憑證的增值稅征管制度。

金保工程二期，是我國政務信息化工程重點規劃建設的“兩網、五庫、十五個重要信息系統”之一，也是人社系統一項重要的基礎性工程。金保二期將依托國家基礎信息資源和電子政務網絡，實現人社部與省級人社部門，以及與民政、衛生計生等部門的互聯互通和信息共享；構建統一規范的人社基礎信息資源庫，與國家人口庫、法人庫等開展信息共享；統籌開展人社各業務板塊應用系統建設，共建設9大系統28個子系統，實現各業務板塊在統一的信息化平臺上開展工作，有效提升跨業務協同、跨省區協作、跨層級監管的全國一體化服務水平。

辛小蝶認為，因為經濟環境和人文環境有巨大不同，不同的國家經濟發展的規律不同，所以基礎設施不同的導致每個行業，傳統行業+互聯網的時候出現的模式不一定是復制國外，或者一定有一個對標公司。

因為國外有很多模式是從軟件到SaaS然后到互聯網平臺，中國30年以來的行業進化是跳躍式的，從軟件跳到互聯網+，其實就是社會經濟結構決定的，經濟結構決定企業端和C端，這是中國市場的規律。

胡江龍認為，人力資源產業本身還是一個現代服務業。不管是哪種互聯網+的模式出現，還是SaaS技術出現，最重要的一點就是要關注連續性。回歸到服務的本質，在這個基礎之上考慮怎樣通過SaaS工具，減少對于人的依賴，在效率上面做到突破。

老板要自己招人

直聘模式消除了招聘求職中大量的冗余環節，也符合移動時代的場景化應用大方向。用戶可以隨時隨時用手機直接與招聘者對話，大幅增加了招聘產品的使用頻次和覆蓋用戶。

“招聘行業都盯住互聯網這個領域，就因為大量機會在涌現。但求職是一種低頻偶發需求，兩三年求職一次，頂多一年求職兩次。一款APP被求職人關注后，沒工作的時候可能天天看，一旦找到工作以后，或者手機沒空間，就可能直接刪除。無論是早期的智聯、現在的拉鉤、獵聘，都很難做到保持候選人的活躍度。”

互聯網招聘一直以來主要沿用了媒體時代的舊模式，效率問題在很長時間里都沒有得到良好的解決。

第一批互聯網招聘網站以51job、智聯為代表，HR需要到平臺上人工海選簡歷，效率較低，主要收入來源就是廣告。第二批互聯網招聘網站，開始出現垂直型細分趨勢，比如拉勾網、獵聘網等平臺更偏向重運營、垂直和線下，其搜索和檢索技術較為簡化，但本質還是媒體屬性，以廣告付錢模式。

一直以來，互聯網招聘網站飽受詬病的兩大問題：第一是信息滯后，第二就是匹配性差。由于網絡招聘平臺不是按照效果收費，而是靠賣簡歷賺錢，所以傳統招聘網站只關心求職者有沒有發簡歷，企業發布職位有沒有往里面投，結果就是信息大量堆積，無法把握信息的真實性。招聘的本質是人與人的溝通，當匹配的難度加大以后，溝通就顯得更為重要。

尤其是創業企業，往往資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力。

在招聘上，往往體現的特點是底薪少、錄用標準模糊。在人力資源配置方面，多為高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的創業公司在人力資源配置上，多表現低配置，即低能力的人配置到低位置上。

在這一階段，由于人員較少，企業常常缺乏專業的人力資源管理知識和人員，而由企業的創立者直接控制企業，人力資源管理的決策與活動大多由老板直接進行。

對于上規模的知名企業，如果使用直聘模式，老板可能每天可以收到成百上千封的求職申請，真要一個一個談下來，可能就是一件費力不討好的事情。

“有人說‘我總是沒時間招人’，我覺得這是一個坑。”BOSS直聘CEO趙鵬的看法是，“一個公司從一開始有想法，然后找到市場去實踐它，把它做出來——這個過程你遇到創始人、聯合創始人、小伙伴、投資人，這些人和你，其實大家在一起給這個公司做基因。這個公司的基因并不是一生下來就那么完整，它是你一段一段接上去的。所以你招來一個人，尤其是那些重要崗位的人，他一定是你公司的基因片段，你不知道什么時候觸發這段基因，就給這個公司帶來影響。所以老板千萬要親歷親為，要自己招人。”

趙鵬認為，如果創業者在招聘時一味與大公司拼品牌、薪水，很有可能會死掉。當創業公司品牌和薪水優勢不明顯時，CEO出面顯得尤為重要。誰都喜歡跟決策人交流，一個求職者能跟一個公司創始人直接對話，在招聘上就有天然優勢。

不過，趙鵬特別指出，在初始階段，企圖招聘聯合創始人是妥的。“我們在BOSS直聘上發現很多人在招聘合伙人——我看到這個，真覺得要跪了。如果你相信“桃園結義”，在商業世界里，這是非常不靠譜的。我們的數據洞察發現其實在BOSS招聘上顯示招聘合伙人的人，很多是給求職者一個合伙人的title，實質上是招聘一個比較高層的管理人員。”

趙鵬建議了找合伙人的三種主要途徑：一、從相對了解的人中找一個合適的；二、透過強有力的中間紐帶，比如二度關系、熟人和投資人介紹；三、從員工中培養，公司階層保持開放，內部有員工晉升的機會和通道。

事實上，起初創業公司是以“打工者”的標準去招聘員工，如果在成長階段沒有員工嶄露頭角成為合伙人，這意味著公司在員工培養、激勵制度和層級設置存在缺陷，將制約公司未來發展。

但是，對于發展到一定規模的公司而言，如果遇到可能給公司帶來化學反應的人才，應果斷退一步，摒棄“不能因人設崗”的招聘思維，考慮通過新設職位、薪酬福利、股權激勵等措施來留住人才，必要的時候，“有事業心的CEO自掏腰包也要爭取。”

人資管理勝者之道

“每一個成功的CEO背后都有三個人，一個好的律師、一個好的會計師和一個好的CHO。”

隨著創業環境的日益完善，一大批新型的互聯網科技公司正在崛起，90后00后成為新一代主流勞動力，無論從招聘、管理、培訓、社保薪酬等等方面，企業人資管理的挑戰已經越來越大。

俗話說“金三銀四”，3、4月份是企業招人的旺季，也是員工離職的高峰季。這不僅僅是人員的更換，也跟公司的成本支出息息相關。《財富》雜志發現，員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高，更值得注意的是，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。

根據人力資源咨詢公司怡安翰威特公布的2016年中國人力資本調研結果：2016年中國企業平均員工薪酬增長為6.7%，員工離職率為20.8%，其中主動離職率為14.9%，被動離職率為5.9%。

從行業來看，酒店行業員工離職率最高（43.4%），互聯網次之（36%），地產、零售、物流和消費品行業的離職率也高于全國平均水平。

怡安翰威特華東區薪酬和績效咨詢業務負責人張卓磊表示，“互聯網行業，尤其是互聯網創業公司，由于擁有更加扁平化的結構、更快的職業晉升路徑和開放創新的組織文化，形成人才競爭的高地，依然深受求職者（尤其是85和90后）的青睞。但同時，互聯網創業公司管理粗放，業務模式不成熟和不確定，因此員工離職率較高。”

1號簽聯合創始人胥明認為，在一個企業之中合理的人才流動是正常的，出現員工離職，是企業正常的吐故納新。但是，有兩件事是比較可怕的，需要引起重視和警覺：一是骨干員工離職，二是出現離職潮。

“出現這兩種情況，說明一定是企業出了大問題，和員工沒什么關系。要么傷了心，要么傷了錢。總之，在企業和員工之間，失衡了。”胥明認為，企業和員工的訴求是完全不一樣的，所以，失衡是天然的。也就意味著企業和員工的失衡是常態，甚至，有時候適度失衡是一種需要。

親親小保聯合創始人劉利紅認為，其實出現離職多少都正常，問題在于企業處于什么樣的發展階段，是否有一個構建離職過程當中的措施和處理以及解決方案。在降低離職潮這個過程中，要進行現有群體人的劃分，和公司業務方向整體的劃分。

律寶科技合作律師劉柏伶把頻繁離職群體分為三類：一是普通員工：特點替代性很強，因此流動性也大。二是高級管理人員，技術人才：特點替代性不強，但容易被獵頭挖角。因為招聘和培養高管和技術人才，公司所要投入的成本比普通員工高。而且該類群體接觸到公司很多經營管理信息，掌握著技術、客戶等商業秘密，離職風險相比普通職工的更大。三是特殊行業員工：如互聯網、新媒體行業等。

他認為，年后員工離職潮的主要原因包括對薪酬水平不滿意、擔心企業發展前景、年終的薪酬激勵、年度計劃盲目制定、年底員工晉升體系不完善、員工預期值不匹配、春節帶薪休假的福利待遇等。

劉柏伶建議，如果是公司核心員工離職，一定要解決好兩大法律風險問題：一是其所持股權如何處理？二是如何保護公司的商業秘密？

對于對涉密人員，企業一是要進行分類并進行等級界定。二是對其思想道德、工作情況、履職情況等進行入職審查，定期進行考核。三是簽訂保密責任書和競業禁止協議。四是進行保密培訓和教育，增強和培養涉密人員的保密意識。

此外，對于涉密人員的離職管理，除了要設定脫密期，在離職前要求涉密人員返還所有涉密文件、資料和物品，離職之前簽署《離職（保密）承諾書》，重申涉密人員對企業各類商業秘密信息的保密義務和競業禁止義務。

延伸閱讀

初創企業留人術

對于一個企業來說，如何留人，是很多因素造成的，而且各個因素的權重在企業發展的不同階段，差別也有所相同。比如一個10人的創業公司，留人的核心可能就是創業最初的熱情；而一個200人的公司，留人的核心可能就是價值觀和更高的發展預期。

一般而言，企業的形成發展可以分為5個階段，初創期、創業期、發展期、成熟期、昌盛期。創業期企業的特點是，公司靈活性大，從業人員少，沒有明確的

親親小保聯合創始人劉利紅：

充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，用親情留人，并為員工設計自己的職業生涯規劃，在工作中發現技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎。

1號簽聯合創始人胥明：

隨著移動互聯網的滲透，企業的組織形態也開始發生變化，變得更平等，更自由。互聯網讓信息反饋速度越來越快，需要前端根據市場變化做出反應，這時就需要授權放權。要讓員工把公司當成自己的事業，合作關系才是更好的選擇。一是客觀標準設計平衡點，如績效薪酬考核等；二是保持平衡點的相對穩定，不要太反復變動；三是言行一致，表里如一，不要說一套做一套；四是努力保持業務的連貫性，作為企業決策層一定不能讓業務中斷了。分工，常常是以一當十，沒有對職位進行詳細的工作分析，也沒有一套成熟的人力資源管理體系。

這個階段的公司在薪酬上，往往通過較高的有競爭力報酬來獎賞，獎賞的方式上企業又是鼓勵員工追求獲得未來的潛在收益，比如通過投資入股、給予股票期權等，用企業愿景吸引大量人才加入公司。績效管理上，更多的是以結果為導向，重視員工對企業目前發展的貢獻。

云學堂合作講師顧翔：

相比90前，90后最大特性是任性，存在兩級分化的趨勢。小X：能量弱、外在驅動（追求安逸、怕困難、為過程負責）；小Y：能量強、內在驅動（追求成就感、愛挑戰、有創造力）。應根據不同特征，做不同管理應對，善用激勵。對于小X：可以從外在貨幣化薪酬激勵，比如績效工資、獎金、股權期權等。亦或外在非貨幣化薪酬，比如辦公環境、工作彈性、職位權利等。對于小Y：更側重從內在薪酬去激勵，比如給予他們更多的尊重、信任；公平、認可；成長、成就等。

納人聯合創始人程大輝：

留人的核心是留住心，可以嘗試以下三種方式：事業留人、待遇留人、情感留人。可以采取一些合理的加薪和股權激勵；幫助員工解決公司能夠幫其解決的問題；給予員工更多的職業成長等等。