解密網紅快公司

文/本刊記者 王騰

如果說“小而美”是網紅快公司阿芙精油市場差異化定位的成果，那么其“二掌柜”楊建林為之量身定制的贏家財道就是“快而準”。

這是一家典型的小而美的公司，年銷售額在7—8個億人民幣，凈利潤將近1個億，平均增長率在20%以上。這就是在“精油”這個細分市場中做到了第一的阿芙精油。

要說現在的阿芙精油，可以說就是“網紅”本尊了，從2012年開始，幾乎每年的雙11購物節以及618年中大促，在線上阿芙精油都有著不俗的戰績。阿芙精油從線下起家，目前已經是國內最大的精油銷售公司。談到如何在細分領域取得今天這樣的成績，阿芙精油CFO楊建林認為其早期成功取決于幾個因素：一是公司的市場定位，切入精油這個細分品類，“阿芙就是精油”，品牌即品類的定位；二是優秀的產品和極致的客戶體驗，包括精油原料契約莊園直供、打動人心的設計，公司堅持給客戶傳遞“驚喜與感動”；三是洞察及捕捉市場需求及渠道發展的變化，比如抓住電商業務的發展機遇；四是符合公司發展的企業文化及團隊。

精心定位下的持久“網紅”

在國內，化妝品是一個完全競爭市場，既有國際一線大牌，又有日韓競品，還有大批的國貨及新銳品牌；隨著國內設計、工業制造水平的提升，近年來有一批國內美妝品牌崛起，大有趕超國際品牌的勢頭。楊建林說：“伴隨中國國力的強盛和民族自信的提升，年輕一代消費者有獨立審美和主張，不盲從，小而美的品牌正在崛起，很有機會抓住這一部分消費者，比如百雀羚、佰草集、自然堂、韓束、珀萊雅、丸美、瑪麗黛佳等等都有著很不錯的業績和發展勢頭。”

事實上，當我們翻開各大歷史悠久的國際知名化妝品品牌，在其產品系列中，我們都會多多少少看到“精油”品類的產品，但多數在品牌中比較邊緣化，并沒有成為主力軍。那么在國際知名化妝品品牌手里都沒有“玩轉”的精油，在阿芙這里是怎么被發展起來的呢？楊建林反復強調定位的重要：“阿芙更講求獨特的差異化競爭，我們就是做精油及含精油的個人護理產品，包括精油、護膚品、彩妝、洗護等。阿芙的目標要成為既好玩又好用的品牌，符合年輕人的審美和喜好。在做好精油同時，以‘精油inside’進行品類的擴張，甚至有可能發展新的子品牌。從更長遠看，公司會針對一群人提供豐富的產品集合。”

績效不打卡

>> 楊建林：阿芙精油的文化非常創新、年輕化，這讓大家拋棄了很多管理上的繁文縟節的同時，也讓我重新思考該如何進行更為有效的管控。

和傳統公司非常不同，這種不同在走進阿芙精油位于北京798附近的辦公室就明顯感覺得到。辦公室進門后并沒有傳統意義的前臺，代替的是一個吧臺，員工可以憑券（可以通過各種獎勵或者額外工作獲得）兌換各種飲品。

此外，還有一個里面種了各種熱帶植物的大玻璃房子，甚至還有人造的流水和幾只鸚鵡。整個辦公區還包括了健身房、廚房、各種秘密會議室、寵物間、燒烤露臺等福利設施。

在這樣一個像“游樂園”一樣的地方上班，還有個“游樂園”般的考核規定：上班不打卡。事實上，阿芙對員工的管理一直保持著非常寬松的狀態，很早就廢棄了打卡制度。據說創始人雕爺的理念是：之所以想到要把辦公室環境盡量做好，是因為他本人覺得上班是全世界最痛苦的事，所以要把它變得好玩一點。

但是這個“好玩”，卻給了要抓績效的財務總監楊建林一個難題：“阿芙精油的文化非常創新、年輕化，這讓大家拋棄了很多管理上的繁文縟節的同時，也讓我重新思考該如何進行更為有效的管控。開放寬松的工作環境并不意味著員工可以偷懶。雖然沒有打卡機，但是每個部門，每個團隊同樣有自己的績效。我們不斷地在找尋到底哪些點是業務和財務控制的重要節點，那么只需要在這些點上進行控制，看似天馬行空的公司也可以有嚴格的財務管控體，當然這些就需要我們的財務更多地和業務進行融合，只有這樣我們才能真正找到可控制的點。為此我們有專門的一隊財務方面的人負責緊密跟進業務，不斷在跟隨業務前進的過程中進行有效的決策支持和控制。”

高效能組織

如果說“小而美”是阿芙精油市場差異化定位的成果，那么“快而準”則是在楊建林看來必須打造的財務管理文化。在阿芙精油的財務管理體系上，我們看到，從資金管理、經營預算分析與財務報告、財務信息化等專業化職能形成相對獨立的形式并且與業務財務形成矩陣式的財務架構。

阿芙誕生于線下但是發展于線上，目前在全國有400多家零售專柜，占銷售額比重大約為30%。楊建林可以說既要處理傳統零售行業的問題同時也要面對電子商務市場渠道的不同。在線下，店鋪及專柜分布廣泛，銷售人員的流動性較高，ERP基礎數據的及時性和準確性問題都要進行改善，同時線下資金的安全問題也需要財務來進行完善和處理。在線上，變化快，業務量大，公司年輕人多，拒絕形式復雜的流程，作為財務，想要對所有事項進行事前審批就不容易做到，這樣就比較容易造成風險管控的漏洞。

楊建林給我們舉了一個例子：“比如在網店賣出去的貨品到了客戶那里發生了退貨，那么按照正常財務流程是庫房確認收到退貨以后，財務才會安排退款。可是現在通常情況下，我們會在有了快遞信息且貨物收到之前就先行退款給客戶，這當然會造成一定的財務風險，但是在追求極致客戶體驗的當下，我們盡量通過數據分析來對客戶進行歸類，依靠大數據進行信用風險控制。”

但無論是線上還是線下，阿芙精油所屬的化妝品市場，市場需求變化大，SKU（最小存貨單位）擴張快，供應鏈的管理和風險承壓，效率很關鍵，因為每一個環節都有浪費和損耗，在打造極速供應鏈提高周轉速度的同時，要盡可能降低資金占用和各種損失。楊建林說：“從財務管理方面，打造流暢的供應鏈是難點，可以說阿芙的定位年輕化，年輕人非常喜歡追熱點，我們的整個營銷和產品也必須跟得上這些熱點切換，這就非常考驗我們供應鏈的反應和應變能力，從原料到庫存再到渠道鋪貨，如果不能快速反應和妥善規劃，那么很有可能造成產品甚至是原料的積壓，大部分化妝品的保質期也就是36個月，基本超過12個月的產品，很多平臺或渠道就不收了。所以從最源頭的原料采購到終端的銷售，財務要對每個環節進行詳盡的跟蹤和及時的數據分析。”

在資金管理方面，楊建林嚴格控制供應商的付款賬期，讓應收和庫存等流動資金占用在總量上與應付賬款保持相對均衡和匹配；分散在全國各地店鋪的資金通過賬戶余額快速歸集到資金池以降低資金的浮游量；并且資金組人員進行資金流水日報的監控及定期的稽核工作。

而在信息化建設方面，楊建林首先能對業務和財務流程進行規范化，減少隨機因素；其次利用信息化手段提升財務日常業務的處理效率，通過分析數據并用于風險揭示；比如在線的費控系統與合同審批進行集成操作，在有效地提升工作效率及用戶體驗的同時，實現對業務環節和風險的管理。這一系列的提高財務管控效率的措施加上不斷完善的信息化系統，讓阿芙精油這個飛速發展的年輕品牌更有了創新的活力和依然穩健的運行。

據了解，阿芙精油正在進行A股上市的準備工作。楊建林表示：“我的職業生涯并不復雜，從在央企里做財務到民營企業再到阿芙這樣的創業公司，從CFO職業的角度出發，我希望完整地完成一家公司的融資、IPO及上市后的財務報告、信息披露等全過程，未來更多地參與企業并購及公司治理方面的工作內容，如果能涉及境外業務的財務支持與管控更好，未來國內中小企業的并購及中國企業的全球化是趨勢，我對阿芙未來非常有信心。”