讀懂新零售

文/本刊記者 馮珊珊

關于“新零售”這個概念的來源，廣為流傳的版本是來自去年馬云的演講。在2016年10月的阿里云棲大會上，馬云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然親手革了電商的命，“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。 ”

近幾年來，傳統實體零售商業受到電商的沖擊營收下滑，而電商行業的流量紅利逐漸消失開始增長放緩。謀求變革成為了無論是實體零售還是電商的共同需求，覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系的出現，似乎成了目前解決零售業發展難題的出路。

9 月11 日，商務部網站刊登了《走進零售新時代——深度解讀新零售》研究報告，這是國家部委首次對新零售這一新經濟現象進行調研和發布專題報告。報告指出，新零售的本質內涵并未改變，依然是充當了商業中介，促進交易的“雙向契合”，其根本目的是更有效率地解決供需困境，更有效率地實現交易，更大程度地滿足消費需求，提供更好的產品、有競爭力的價格、優質的服務。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人為本，無限逼近消費者內心;企業內部與企業間流通損耗無限逼近于“零”，重塑價值鏈——概括起來就是滿足需求、降低成本。

本刊特甄選三家新零售領域的代表公司作為采訪樣本，通過對其商業模式的探究，以期讀懂重構商品與人的關系之新零售時代。

新零售案例1盒馬鮮生的三重構

2016年1月15日，盒馬鮮生第一家店在上海開業，創始人是原京東物流總監侯毅。

盒馬鮮生創造了一種超市+餐飲+物流+APP的復合業態，這種新零售模式與傳統零售最大區別是，盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。

在侯毅看來，“新零售是頂層設計，需要一整套零售體系的重構，商品規劃、服務和體驗、物流、支付、信息系統和團隊等，都需要重構，這并不是能短期模仿的。”

重構商品結構

據侯毅介紹，盒馬鮮生是基于場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。品類遠遠超過超市賣場：盒馬鮮生售賣的商品甄選來自全球100多個國家和地區的海鮮水產、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鮮商品，以及休閑酒飲、乳品烘焙、糧油干貨等超過3000種差異化商品，其中80%是食品，20%是生鮮產品。

不論是線上還是線下，盒馬鮮生都采用了從源頭直采食材的方式，由于沒有了中間環節，所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。此外，盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通，都由天貓在海外的采購團隊來完成。不論是美國西北車厘子，還是波士頓龍蝦等等，這些商品和天貓生鮮、天貓超市已經實現采購協同。

“原來超市做海鮮的通常做法損耗很大，它把損耗這部分的毛利放在定價里面，所以不賣50%的毛利做不下來。但源頭直采以后，可以把這部分比例去除掉，所以價格大幅度下來了，可以做到毛利20%。源頭直采帶來價格降低只是一方面，另一個好處是，當價格降低，人們需求增多后，海鮮這樣的產品流轉率提升了，因此商品能夠保持新鮮度。”

侯毅表示，盒馬鮮生不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經營理念。“把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。”這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。

在一些業內人士看來，僅針對三餐場景來安排店內SKU，這個定位是及其精巧的：一是三餐場景的SKU數量大約在5000-6000個左右是足夠的，所以差不多2000平左右的零售經營面積就夠了。二是一個擁有5000-6000個SKU針對同一場景電商平臺，是可以滿足消費者線上購買行為下對于產品豐富度的要求的。

于是因為這一個場景的切入，構建了一個線上線下一致的實體商城和電商，又因為所有的SKU都在門店，因此5000-6000個SKU均可以實現2小時送達，在最后一公里這個事兒上沒有麻煩到微倉和總倉。

一些大的電商平臺，生鮮頻道可能一次消費，就要收2個包裹，而且還分當日和次日達，背后都是由于在SKU如何配置上出現的問題。而一些太小的社區店O2O做不起來，很大程度上也是和產品豐富度有很大關系。

“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡單了。”侯毅說，“而且當你占據了中國最大品類的市場、流量和強黏性的特點，在APP上可以有充分想象的空間”。

重構零售形式

盒馬鮮生線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地、在不同場景下的便利消費。

“從門店組織架構來講，盒馬鮮生絕對不是一個O2O的企業，因為大部分銷售來自于線上而不是線下。”在侯毅看來，未來的新零售一定是線上為主，而門店的價值主要體現在三方面：第一，消費者對品牌與品質的認知。消費者要到你線上買東西，首先要對你的品質有認知，實體店可以為消費者做很好的展現；第二，消費者需要到門店里互動；第三，要有離消費者最近的物流，快速與消費者發生關系。

按照盒馬鮮生的設計，盒馬的線下門店有五大功能，分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

侯毅認為：新零售最大的價值是從線下流量轉到線上流量。如何實現？核心有三點：第一，商品的品質。第二，商品豐富度。第三，下載app成為會員，這是從線下到線上的核心指標。

盒馬鮮生的“殺手锏”就是捆綁下載盒馬APP。消費者到店消費時，需要安裝“盒馬鮮生”的APP，再注冊成為其會員，最后再通過APP或者支付寶完成付款。

“盒馬會員是綁定支付寶的，而支付寶是實名認證的賬戶體系。傳統零售業只能做到消費者在門店這端。賣給誰，不知道。盒馬是全鏈路的數據化和食品追蹤。”據了解，盒馬鮮生通過綁定APP的會員支付制度，把線下門店和線上銷售的數據進行匯集處理，依靠阿里在大數據方面的積累，通過深度挖掘消費者數據，將數據不斷沉淀，反向導入平臺化體系，進而分析數據與數據之間的交叉網點，去理解消費者的具體訴求，利用前端的銷售數據去影響后端的供應鏈生產，形成閉環后可有效的控制成本。

盒馬鮮生實現了線上線下一體化運營：統一會員，統一庫存，統一價格，統一營銷，及相互導流，創造出了1+1>2的化學反應。

盒馬鮮生提供的數據顯示，盒馬用戶的黏性和線上轉化率遠高于傳統電商，線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%。線上用戶轉化率高達35%，這一數字大概是傳統電商的10到15倍。

重構店倉結構

盒馬鮮生將物流倉儲作業前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀。

“我們第一個要求，一定要自動化設備來做，一定要在頂上，不能線下走，不然都是揀貨員，沒有營業員了。我們今天雖然一萬個訂單，但是沒有感到門店很擠，完整地實現了合一。第二，后場比較大，一千到兩千平方米，我們可以把大量的訂單在后場直接出貨。”

據了解，盒馬鮮生的物流操作員工作范圍按區域劃分，負責一定區域的商品挑揀，一單訂單可能由數人同時操作，之后各區域的商品將通過傳送帶運輸到倉庫進行打包，挑揀與打包的時間控制在10分鐘內。

由此也實現3公里半小時送達的服務。因為生鮮對品質要求很高，盒馬鮮生的物流全部自營。

線上線下一體化系統的構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復雜程度遠超傳統電商及線下商超。這套系統正是侯毅和阿里的系統研發團隊一起設計和開發的。

目前大部分提供2小時內配送生鮮服務的公司都采用前置倉模式。利用占地面積較小的“微倉”，在幾個訂單量大的居民區服務儲備貨物，當消費者下單后，快遞員從微倉取貨即時配送。但微倉是成本中心，相比之下，盒馬鮮生以店為倉一方面兼顧了倉儲，另一方面門店也可以額外產生利潤。

如前所述，盒馬鮮生后倉揀貨發貨之所以效率高，是因為品類少。京東或蘇寧易購的大倉有幾十萬個單品，由于合單困難，消費者在B2C下單后，可能分開發貨，在終端點合單。盒馬后倉幾千個單品在集中在一起，范圍小，合單容易，再結合系統和流程，能比電商倉庫效率高。

“舍命狂奔”

“經歷一年半的精細打磨，盒馬模式已經基本定型，我們目前正在‘舍命狂奔’，集中精力開店，要迅速在區域市場做到第一。”

盒馬鮮生最早開業的上海金橋店已經實現單店盈利。數據顯示，金橋店線上訂單4000單，客單價70元，按照毛利率20%計算，每單毛利14元。每單配送成本7-9元，每單去除配送，還剩5-7元覆蓋揀貨、耗損等成本，所以線上訂單能盈利。金橋店線下每天2000單，客單價120元，這個收入能夠承擔精品超市的運營成本。盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，金橋店面積為4500平米，則意味著坪效超過5萬元，遠高于同業平均水平（1.5萬元）。

如果盒馬的線上訂單量持續大幅增加，超出門店承受極限時，就意味著需要大量補貨。補貨如果從中央倉調配，或者臨時由供應商配送。存在兩個問題，一是從中央倉補貨的配送成本高，一天多配一次，物流配送成本難以分攤到補貨商品價格上。二是無法保證配送效率，無法實現所承諾的1個小時，或半個小時送貨的服務。

這或許也是盒馬鮮生需要“狂奔”的一個重要原因。從易觀千帆數據來看，盒馬APP的6月活躍用戶數達到27.2萬，其在所屬生鮮電商領域的排名從2016年9月開始就穩步上升，剛誕生一年半的盒馬鮮生發展勢頭強勁。但由于受開店數量影響，并且不能全城配送，盒馬在生鮮領域排名雖擠進前十，但卻沒有絕對領先優勢。

截至目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴張模式，在中國三十多個城市當中，開設2000家以上門店。

目前，盒馬鮮生已經跟寧波三江達成合作，“整個浙江省由寧波三江運作盒馬鮮生品牌，由它管理，但是要使用盒馬鮮生的系統。”侯毅表示，未來希望能在各個省份建立合作，“輸出我們的技術和模式來賦能零售合作伙伴。”

侯毅坦言，盒馬投入最重的是門店，要投資物業、裝修、設備。從盒馬鮮生目前的擴張路線來看，其首選的是覆蓋一線城市，北上廣深的購物中心、商業中心、高端商務區。盒馬鮮生最小的門店面積也在4000平方米到6000平方米，開店成本在幾千萬元級別。

侯毅認為，成本重不重，主要看能不能給消費者帶來價值、行業壁壘高不高。模式重也是行業壁壘。走重才能保證客戶價值，才能保證客戶確定性。如果你什么都要用第三方的，那就復雜了。只有把消費體驗做好，才能在電商行業生存。

由于是自建配送隊伍，盒馬的物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經抬升起來的心理預期至關重要。

在盒馬鮮生的創建過程中，阿里巴巴的技術沉淀和研發能力，起到了至關重要的作用。而盒馬鮮生的主創人員也延續了阿里系的花名傳統：創始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“優曇”；開發選址負責人陸俊，花名“運籌”。

但是，大樹底下不一定好乘涼。在一些業內人士看來，現在盒馬仍有許多不夠完善之處，比如還未協調起阿里巴巴內部的全部資源，蜂鳥配送并未接入盒馬物流體系，天貓生鮮與盒馬的采購融合才剛起步等。不久前，天貓宣布要在北京建設“三公里理想生活圈”，天貓超市將在北京推出大幅度優惠，天貓超市、盒馬鮮生乃至阿里巴巴投資的易果生鮮之間的發展是否沖突、能否有效融合，是阿里巴巴接下來要面臨的挑戰之一。

電商平臺和線下實體的擴展性差異很大，線下實體銷量提升主要靠門店數量增加，經營大賣場的零售企業未必能做好百貨和便利店，擴展性較弱，線下實體起步相對容易，但后期發展速度相對較慢，空間較小。

線上平臺銷量增加有聚集效應，一旦達到勢能點，就潤發的“飛牛優鮮”也在7月推出，用戶可通過門店和App選擇產品，提供“3公里內1小時、最快30分鐘送達”……還有眾多中小玩家更是自顧不暇。

這是一個欠缺成功模式驗證的市場，萬億生鮮最后的格局將是怎樣，值得期待。會曲線加速增長，起步雖然較難，但發展速度極快。

生鮮是一個足夠大的市場，競爭也足夠激烈，轉型的傳統商超、入局的互聯網企業也都忙著在各種商業模式上試水。如永輝超市推出“高端超市+食材餐飲+永輝生活APP”打造的全新品牌“超級物種”；步步高商業也在近期推出“鮮食演義計劃”，升級精品超市的餐飲業務；大

新零售案例2名創優品的三個極致

2013年7月，MINISO名創優品由日本設計師三宅順也與中國企業家葉國富在東京共同創辦，同年9月，MINISO名創優品進駐中國。四年的時間，名創優品門店數就達到了近2000家，同時與54個國家簽署戰略合作協議，門店進駐30多個國家，遍及全球6大洲，2016年的營收達到近100億。

用名創優品全球聯合創始人兼首席執行官葉國富先生的話說：名創優品其實沒有秘密。但是，名創優品把最本質的東西做到了三個極致：“極致的產品設計、極高的性價比、極好的購物體驗。只要做到這三步，無論是線上還是線下，在哪里生意都很好。”

極致的產品設計

“改革開放之前就有10元店，為什么名創優品能開到全世界去？因為我們在設計上下了很大的工夫。”葉國富認為，做零售要以產品為中心，掌握產品就是掌握顧客，這就需要極致的產品設計。

極致的產品設計有三個標準：第一，系列感。第二，簡約風。第三，高顏值。比如，名創優品的純凈水“冰泉”被稱為“爆款中的爆款”，其圓錐形瓶裝設計要求無縫銜接，是名創優品篩選了近50家玻璃廠、80家灌裝廠后才成功量產的。

“這就是我們要在設計上死磕，不斷的磕。否則，你的產品是沒有競爭力的。”葉國富認為，設計提高了產品的附加值，只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格，他們才買單。如果只做價格，死路一條。在產品美感、品質保證的基礎上，再談價格，才有競爭力。

名創優品股份有限公司品牌中心總監兼一帶一路辦公室主任成金蘭介紹，名創優品擁有一個強大的北歐設計師團隊，可以在1個月研發出500-800款產品，“但上架到店鋪的只有10-30款。我們在設計產品時非常嚴格。化妝品更是需要每個人去試并且做出報告，甚至葉總都會自己試用。每個星期也會總結出哪些產品不好賣，并進行淘汰。”

在全球，名創優品商品團隊有300多人，200多個是產品買手和研發人員，捕捉全球最前沿的信息。為了提升商品開發的精準度，打造爆款產品，名創優品還成立了自己的產品研發中心。

名創優品在設計上投入一直很大，去年的設計費大概花了五千多萬，今年的設計費估計接近1個億，“未來會在設計上投資更多。我們要找全球頂尖的設計師來設計。”葉國富介紹，名創優品目前正在探索自動自發的產品設計機制。在他看來，個人設計師有兩個缺點：第一，產品設計完之后，沒有工廠愿意給他打樣；第二，只有設計，沒有訂單。“名創優品恰恰可以彌補這兩大缺陷，只要你的設計好，要工廠有工廠，要訂單有訂單，我就缺設計。”

名創優品要搭建一個設計師共享平臺，讓這些個人設計師變成名創的設計師，“你設計好之后上傳到平臺，我看中了買斷，或者按照銷售額提點給你。”

在今年名創優品“一帶一路”高峰論壇上，葉國富首次公開提出“共享零售”的概念。“共享零售”藉由共享經濟的理念，將渠道、設計師和制造商三者進行資源優化整合，名創優品憑借自身品牌、資金和店鋪的優勢資源，搭建共享設計師平臺，向世界各地的優秀設計師發出產品設計需求，遴選最優秀的產品設計，然后再向優質的制造商提供訂單，形成“共享設計-共享制造-共享渠道”的閉環，從而最大化地將閑置的產能、智力資源和零售渠道資源利用起來，發揮各自最大的優勢，提升整個產業鏈的運行效率。

極致的性價比

“名創優品的眼線筆產自歐萊雅的工廠，他們的市場零售價100元以上，而我們只賣10元。從產品上市到今天，我們已經賣了超過1億支。”

“我們的刀叉供應商是廚具神器“雙立人”的供應商——嘉誠公司，國內僅為釣魚臺國賓館供貨，名創優品是他們唯一一家國內民營企業的供貨商。在同等品質的保證下，我們售價15元/2件。”

葉國富給名創優品的定位是：砍掉不必要的費用，每個單品一定是"剛需"，不做高毛利的小眾經濟。

在葉國富看來，“少即是多”的時代，產品不是越多越好。相反，產品越少越少，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產品。

為了保持極高的性價比，名創優品使用的正是爆品戰略，也就是剛需品戰略。爆品不需要太多，但是一旦選定，“我們會進行大規模采購，靠量取勝，去掉中間環節，縮短從工廠到店鋪的渠道。”

名創優品的研發理念是：利潤雖低，必不敢省人工；價格雖低，必不敢減物力。名創商品的低價優勢并不來自于對供應商的剝削，而是來自于大量采購造成的規模效應，所以名創的上游都獲利匪淺。

葉國富認為，產品的品質是直接材料決定的。產品的價格是由企業的效率決定的。企業效率越高，出廠價越低，會越有競爭力。效率是企業競爭力的唯一路線。

名創優品的供貨商大都來自廣交會的外貿供貨商，它們的制造標準普遍高于內銷工廠。因為這些供應商僅聚焦歐美、日本等幾個大客戶，長期執行的是歐美、日本的標準。

“尋找優秀供應商的絕招是：一把手、用錢砸、下大單、給現金；和供應商維持超越買賣的關系，參股優質供應商，尋找核心戰略供應商。”

創優品平均每款產品的首單量是10萬單，而且從一開始就是現金結款，每個月100%結算從不拖欠，而且所有產品都是自己承銷，供應商不擔負任何責任。

成金蘭表示，名創優品的供應鏈采取淘汰制的方式一直在洗牌，“因為我們要尋求更多優質伙伴合作。對于供應商的要求，標準的流水線質量是百分之百保證的，不能出現第一批提交的是很好的貨品，第二批出現不同質量貨品的情況。而關于品控，名創優品對供應商提出兩條鐵律：第一條，一旦產品出現質量問題，供應商將永久被納入黑名單，名創優品有權利不結所有貨款，并追究法律責任。第二條，供貨產品價格不得高于其他合作方，只要發現供應商違約，我們就會立刻停止合作，取消所有的貨品訂單。”

名創優品每7天會上一次新品，21天全店貨物就可流轉一遍。一個高效的信息系統是根本保證。名創花了3000萬元請一家國內一流的IT設計公司重金定制了ERP系統，產品的銷售情況分析、結算等都可以當日完成。讓一切經營行為數據化，通過高效率、高科技的系統來支撐業務。

名創優品的毛利率僅有8%左右。因為低價，就必須有"量"的要求，才能有規模利潤。薄利必須多銷，薄利必然多銷。這也是為什么它快速擴張開店的原因。

極致的購物體驗

名創優品對購物體驗有三大指標：無服務、無推銷、無壓力。名創優品的店員就是做好三件事：收銀、陳列、防盜。

“今天的消費者很注重環境，而名創優品致力于營造一個好的環境。”成金蘭介紹，“名創優品店鋪基本開在購物中心，不管是大悅城還是凱德、王府井，都有我們的店。我們200m2的店鋪，僅裝修就大概需要40萬，貨架與LV是同一個供應廠商，保證十年不變形、不掉色，而我們銷售的產品大部分為10元、20元。能進入這么好的商場，花這么多的錢去裝修，產品銷售價格卻這么便宜，目前來說，除了名創優品，沒有第二個。”

租金和裝修花費這么大，名創優品如何實現單店盈利？成金蘭給出了三大原因：1、店鋪選有址嚴格的標準。2、根據每個區域的消費者定位來選擇產品供給。3、名創優品的整體客流量非常大。

對名創優品而言，店鋪是最好的廣告，顧客是流動的口碑。店鋪選址首先考慮的就是地段和人流，為了占據黃金位置，往往不惜承擔高昂租金。例如，南京東路旗艦店月租金30萬，上海七寶店月租金26萬。名創優品的邏輯在于：黃金位置有助于提升店鋪可見度，將進店率轉化為成交率，效果比廣告更加直接有效。

名創優品在一流購物中心和各大商業街打造旗艦店，引導主流消費對名創優品的認同。“嘗試過三四線城市，但沒有人買單。”葉國富認為，這是中國零售商業在過去多年來累積的信任危機：“消費市場有待教育，這是個信任的問題。需要時間，還有一大批物美價廉的新消費品來重新教育消費者。“越貴越好越便宜越差”的舊消費觀念依然盤旋在三四線城市中。”

選人用人上，名創優品也在不斷優化門店運營系統以減少用工數量，提升門店效益。成金蘭透露：名創優品早起一家門店的員工配置為15人左右，而現在降低到8-10人。

這意味著名創優品全球2000家連鎖店，就需要2萬人。成金蘭坦陳，名創優品目前面臨最大的挑戰是人才，“我們現在正擴展全球100個國家，每個國家都要派總經理和財務，要有自己的運營團隊，一年開這么多店鋪，人才問題是我們最大的挑戰。”

名創優品的應對措施是：首先，跟很多高校合作，培養管培生，畢業后就到名創優品店鋪去學習，然后去公司各個部門輪崗。特別是未來，我們會成立名創大學，特別針對這種人才的培養，在國內培養后外派到國外分公司。

其次，實行帶教機制，內部挑選最有能力和最富經驗的同事前往新開拓的市場，去傳幫帶，培養當地的團隊，讓他們能夠盡快地掌握和熟悉相關技能和業務。

再次，公司內部實行HRBP的制度，人力資源部門的同事長期派駐到各個業務單元，從而更好地了解每個空缺職位的日常工作內容和候選人員的能力要求，在招募人選時，能夠更加有針對性地篩選把關。

在互聯網化的當下，名創優品的微信公眾號已經擁有了2000萬粉絲，每年消費人次高達3億，粉絲基本是18到28歲核心的互聯網人群，都是來自于已經深度體驗過線下門店的顧客。如何將這一龐大的線上資源有效利用，是其內部一直以來都在討論的焦點課題。據透露，名創優品已經將拓展電子商務領域的新業務納入其未來戰略地圖當中。

新零售案例3快閃店的自由與限制

多數時候，快閃店的確是一種更為自由的零售方式，但它也同樣需要長期的規劃和成本控制才能實現投入產出比的最大化。很多快閃店在創意階段都非常天馬行空，但它們最后會變得現實很多，這就是商業的限制。

自由的商機

快閃店是一個舶來品，由Pop-up Store翻譯而成。它通常臨時設在商業發達的地段或商場，可以是流動性的廂式貨車或者集裝廂，也可以是臨時搭建在公共場所的“攤位”，或者是裝飾精美的游覽車、房車等。

全球第一家Pop-up Store始創于2003年，市場營銷公司Vacant在紐約SOHO區，為鞋履品牌Dr.Martens銷售限量馬丁靴。

2004年，日本設計師川久保玲開設的Comme des Garcons快閃店直接帶動了品牌當年30%以上的銷售增長。此后，快閃店這一形式備受時尚品牌青睞，迅速地火遍全球，阿迪達斯的“鞋盒型”快閃店、優衣庫的“魔方型”快閃店、Levi's的“房車型”快閃店、還有愛馬仕、芬迪等奢侈品牌……

中國快閃店2012年至2014年起步，2015年進入快速發展期，平均每年復合增長率超過100%，預計至2020年，快閃店在中國將超過3000家。

地產咨詢服務商睿意德發布的《中國快閃店發展報告》，目前國內快閃店主要分為銷售型、品牌推廣型、引流型、市場試水型四種類型。由投入成本及其盈利模式所決定，已有的快閃店以銷售型和品牌推廣型為主，占比分別可達44%和34%。

從品類來看，服裝零售業態是快閃店的主要推動者，占27%，大量的服裝零售快閃店通過買手形式和快閃的場景設計吸引了大批的粉絲到場消費。

從城市分布來看，上海和北京成為了品牌商開設快閃店的首選城市，天津、成都兩座時尚、娛樂之都表現出了對新鮮事物極強的接納性。

“以前大大小小的品牌營銷找一個酒店開一個發布會，但是現在用戶的需求更加多樣化，要有更多維度表達我想要展示的內容，簡單做一個發布會是不夠的，需要更多的用戶來體驗，就像小米在做的粉絲經濟一樣，先讓有一部分人對這個感興趣的人先來體驗，再在整個世界的范圍內做發聲。”閃殿創始人董志國說。

2015年年底，董志國成立閃殿。目標是成為一家快閃店空間運營平臺，為中小品牌提供開設快閃店的空間和服務。

閃殿一方面通過和購物中心聯營、代運營等輕資產方式獲取低成本商業地產資源，另外通過切分空間和商業短租的方式來降低租金價格；另一方面，閃殿通過提供全套標準化流程，幫助入駐商戶解決從選址、設計、商品陳列，到人員招聘、與商場溝通、備案等12個板塊和70個具體環節。為了降低整套運營體系所帶來的人員繁多的問題，閃殿采用的是眾包模式，將包括店面設計、裝修、人員招聘等環節眾包給專業的小團隊進行執行，平臺負責監督進度和流程。

目前，主要形式包括品牌聯合和品牌聯名兩種形式。品牌聯合就是多家品牌以特定主題聯合做快閃，服務對象主要包括獨立設計師品牌、互聯網成長型創新品牌、在國內試水的國外品牌等；所謂品牌聯名店，就是和單一品牌合作的快閃店，主要針對網紅店、明星店等，如小紅書、寺庫等。另外，閃殿還開設線上商城，為參加過快閃的品牌提供更長久的線上曝光機會。

2017年5月，閃殿獲得真格基金500萬元天使輪融資。目前，他們已經和300多個商業地產、600多個品牌達成合作，在上海、北京、蘇州、杭州的高端商業地產開設四家分店。

預算的限制

綜合業內的分析，快閃店這類形式要想獲得成功需考慮以下3點：好的創意、選址非常重要、重視預算。

制造驚喜是快閃店的初始使命。尤其是對于初創和小眾品牌來說，由于存在時間極短，又沒有過多的品牌積累，如果不能在見到的第一眼就抓住人們的眼球，就基本只能宣告失敗。而主流品牌的快閃店雖然并不缺乏關注，但要是沒能比常規店鋪顯得出眾許多，這場短時間集中大量人力財力的“營銷活動”也很難算得上是“值得”。

和創意幾乎同樣重要的，就是選址。無論店鋪本身設計得多么絕妙，如果選錯了地方，也很難在短期內達到原本想要的效果。選址的關鍵在于，要讓快閃店品牌本身的定位契合所在商圈的主要消費群體。不同于國外可以將快閃店開在街邊、廣場、海邊等公共場所，由于國內對戶外公共場所管控較嚴，國內的快閃店大多選擇開在購物中心。

項目的預算是影響快閃店設計創意的決定性因素。再棒的創意也只有在預算與時間都有限制的條件下行得通才能算是成立。

快閃店雖然展示時間短，但設計裝修、運營服務并不亞于籌備一個新品牌。而且和常規店鋪相比，快閃店的籌備還有一些特殊問題，比如店鋪的可移動性。在不斷換場的過程中，快閃店的形態也在根據商場可提供的場地進行調整。

因此需要在前期設計時就考慮到整個裝置的場地適應能力、拆裝的方便程度等問題。

在人員配備方面，對于需要打通線上和線下業務的品牌來說，臨時招聘員工并不是個好選項。如果員工不是經過長期的訓練，很難在短時間內應變處理來自多個渠道的訂單和需求，也難以展現品牌形象。

綜合下來，一家快閃店的利潤遠沒有銷售額和消費紀錄這么可觀。快閃店幾天、幾十天的銷售額，也許會有“入不敷出”的情況出現。

董志國也認為，“快閃店不應該只是一個簡單地線下展銷，在功能上它應該具有營銷效果，為品牌進行線上宣傳，線下為客戶提供良好的體驗，進而帶動銷售。”

快閃店的核心對象是消費者，它用一種消費者樂于接受的方式，用有參與感的形式希望把產品賣到消費者心里，而不是手上。這個產品不僅僅是具體的實物，更包括品牌的價值觀和某種生活方式或概念。

當然，實現快閃店的真正價值，不可或缺的還有互聯網技術能力。從新零售理念出發，有人勾勒了一幅理想狀況下快閃店的圖景：

一是快閃店應根據數據、有選擇性的設立在一個擁有大量潛在消費者的區域，這個區域并不必然就是購物中心；二是如果該區域的潛在消費者有區別于其它區域的個性化需求，品牌需依此改造自己的產品，并進行規模化定制；三是快閃店的首要目標是吸引潛在消費者體驗產品、感知品牌性格，并通過人際傳播，吸引更多的人進入快閃店，從而增加該區域對品牌的網絡檢索量；四是在開設快閃店的同時，要利用智能營銷針對該區域進行投放和促銷，把檢索量轉化為消費量；五是由于此前通過智慧供應鏈系統，品牌掌握產品的預測銷量，提前在附近門店或倉庫備好了貨，接到訂單后迅速發貨給消費者。六是首批消費者的口碑經過發酵，如果吸引了更多的流量到線上平臺，品牌則可以在測算后決定，是否在該區域開設新的門店。

這一個流程走下來，有很多問題是品牌自己內部協調就能夠解決的，但技術能力則需要借助外部公司或技術平臺的支援，也只有這樣才能讓快閃店真正的“閃”起來。