基于價值鏈會計的商業銀行全面預算管理體系探析

杜麗

摘要：本文主要探討價值鏈管理理論在商業銀行全面預算管理實踐中的應用，重點研究商業銀行如何進行價值鏈成本分析，利用價值鏈會計理論，指導商業銀行構建基于價值鏈會計的以經濟價值為主導，整合資本預算、資產質量預算、業務預算與財務預算的全面預算管理體系，使得商業銀行的預算管理更具合理性和戰略性，最終實現價值經營理念與規范管理的有機結合，獲取競爭優勢，為了方便研究，本文以商業銀行C銀行為例進行研究。

關鍵詞：商業銀行；全面預算管理；價值鏈會計

我國已實行全面預算管理的商業銀行，在日常經營過程中嚴格管控費用列支，并通過資金來源、期限、利率的組合配置及頭寸管理，實現了管理費用和業務成本的大幅下降。但是在部分中小商業銀行經營管理過程中，仍然不可避免的存在一些預算管理方面的問題和不足，故而要想對C銀行目前在預算管理方面存在的問題進行研究和解決，就必須要有機地結合價值鏈會計對銀行的全面預算管理體系產生的積極影響，進而得出相關的建議，服務于C銀行的發展。

一、價值鏈會計相關概述

所謂價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，是以市場和客戶需求為導向，以價值鏈的價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，通過運用現代的信息和網絡技術對價值創造過程進行管理，從而實現對價值鏈上的資源、風險、成本有效規劃和控制的一種管理活動。

基于價值鏈會計的商業銀行全面預算管理體系是以價值鏈管理和戰略成本管理、風險管理等理念為先導，以價值鏈分析和成本動因分析為手段，對商業銀行的資產負債結構、業務規模、成本消耗、資本占用等進行前瞻性布局，以促進優化資源配置、強化風險及成本管控、提高經營效益，進而優化商業銀行價值鏈，降低商業銀行價值鏈上各環節成本，實現總成本最優，提升商業銀行長期競爭優勢。

二、C銀行全面預算管理中存在的問題

（一）預算層級不夠，體系不完善

受到預算能力和預算機制的限制，目前C銀行預算的編制側重于按分、支機構編制業務預算、財務收支預算，在業務費用預算中，僅按經營機構進行費用成本預算，對業務產品、費用事項等業務環節沒有準確合理的費用控制標準，預算中也沒有考慮資本占用、風險撥備等隱性成本，成本預算體系不完善。各級分支機構的成本費用管理能力千差萬別，同時大多數分支機構較缺乏專業的預算人員，對預算的目的和意義模糊不清，也便缺乏了相應的預算目標機制。沒有預算的控制，在實際經營過程中就表現為對資源的管控能力較弱，資源有效利用率低，成本收入比居高不下。

（二）預算方式落后，缺乏準確性

運用價值鏈的方式進行全面預算管理的核心是對價值鏈的構建和預算的控制，借以達成信息共享、利益共贏、風險共擔的現代化鏈式管理體系。同時，商業銀行應該具有根據市場動向實時調整、滾動預測的能力，根據對市場的調查分析及宏觀經濟走向的預測，以及本行預算年度的資本預算、投融資計劃、傳統信貸及投行同業業務計劃、中間業務計劃等的變動情況，測算出預算年度的預計利潤。C銀行在這一過程中忽略了業務預算與成本費用的相互關系，預算編制中無法體現出成本發生的根本動因，同時對于預算數值的測算方式也較落后，僅簡單粗略的按照分支機構上一年度實際發生成本費用金額乘以業務計劃增幅進行計算確定，粗暴落后的預算方式，已不能匹配現代化商業銀行精細化管理的要求。

（三）忽視業務流程以及相應的價值創造

一方面，C銀行較為強調分支機構成本費用總額的節約，對成本費用的預算主要關注機構及業務部門的總體費用，其管理目標著眼于通過預算降低業務費用來提高利潤而不是對價值創造過程進行管理，在一定程度上對員工創新及創造價值的積極性造成了損傷，從而影響了C銀行長期可持續創造經濟價值的能力。另一方面，實施全面預算管理之后，C銀行更加關注各個分支機構的資源投入和成本的產生情況，而忽視了不同性質的業務對經濟價值創造的分析，輕視了價值活動和資源在總分機構間、各分支機構間流轉帶來的收益，進而影響到價值鏈的經濟有效運行。

三、基于價值鏈會計的C銀行全面預算管理對策研究

（一）建立合理的預算編制體系

基于價值鏈會計合理的進行全面預算管理目標的制定，首先要確保全面預算起始于戰略規劃，在對戰略規劃解讀和任務分解的基礎上，突破部門、分支機構的界線，按商業銀行內部經營管理的業務條線、價值鏈條編制業務經營計劃、成本控制目標，以實現商業銀行各業務價值鏈最優化運行的最終目標。預算編制對于合理的控制成本具有重要作用，C銀行在未來的發展過程中要明確預算體系的重要性，對銀行的固定成本設立目標、對階段性消耗和投入制定計劃，對銀行計劃期內的成本費用設置預算額度，達到層級配置，不斷深入的預算編制體系，同時也要認真對待既定成本預算體系下的成本控制，逐步實現現行成本管理模式與銀行價值鏈成本管理的交互，最終達到優化整體成本的作用。

（二）加強銀行內部價值鏈與客戶群價值鏈的聯系

在實際的發展過程中，脫離了客戶群和實際需求的商業銀行必然無法獲得長久的發展，因而C銀行在實際的發展過程中也要注意與客戶群的實際聯系，將自身的價值理念或者價值訴求與客戶群達成一致，包括業務模式以及方法、服務方式等，進而獲得持久的有關相互合作模式下的銀行預算及成本控制能力。隨著新經濟時代的到來，客戶的價值鏈和銀行的價值鏈之間的聯系越來越緊密，銀行的業務決策和相應的成本控制方案都與客戶的實際需求有較大的關聯，銀行如能根據客戶以及合作伙伴的具體要求配置其產品形式，完善服務環節控制，在進行服務時以實際的需求為標準減少冗余環節的存在就可以大幅度的減少經營中多余環節的進入，便于減少成本支出，更好的利用成本預算體系對銀行經營過程中的實際成本進行控制管理。

同時，應用價值鏈管理模式也可以更好的聯動銀行成本控制與利潤實現之間的關系，C銀行每減少一定的內耗便可增加相應的效益，且隨著能耗或者經營成本的規模化減小就可以實現效益的較大提升，因而銀行要明確自己的價值來源和價值輸送的去向，符合價值鏈規則的經營方式將會在一定程度上提升C銀行的投入產出率，降低銀行的實際成本。

（三）優化成本預算方法

成本預算方法對于銀行控制經營成本具有重要的作用，對于C銀行這樣成本來源多樣、成本數額較大的商業銀行而言，在實際的服務和規劃中如果不能完善對成本的合理預算，勢必影響全面預算管理體系的實施。要做到完善的成本預算就必須革新成本費用預算方法，這要求C銀行全面了解成本的來源和實際經營中可能發生的成本費用項目，合理綜合利用專家估算法、類推估算法、項目測算法等進行成本費用的預測預算，并根據不同業務組合進行不同估算方法的差異化應用，重視業務各環節具有統一、遞進的價值鏈條，在維持商業銀行動態經營的前提下保證銀行的成本控制合理化，比如針對資產業務的資金來源、風險狀況、資本占用、人力消耗等資源的配置情況進行目標成本的管理，在維持收益與風險平衡的同時對成本投入加大事前預算控制，建立良好的銀行經營內環境，以提高全面預算指標體系制定的合理性。

四、結語

綜上所述，隨著宏觀審慎評估監管體系的日趨嚴格，以及利率市場化的深入推進，商業銀行所處的經營環境更加復雜，競爭愈發激烈，如何增強自身的競爭能力并取得持續競爭的勝利，是每個商業銀行必須面對的嚴峻課題。然而由于種種原因，傳統的預算管理體系限制了預算管理理論的發展和實踐的應用，迫切需要做出突破，基于價值鏈會計理論的全面預算管理為類似于C銀行這樣的商業銀行帶來了全新的氣息。

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（作者單位：重慶銀行股份有限公司）endprint