適應小時代的周期律

狂飆猛進的大時代落幕了，精打細算的小時代登場了。

翻撿過去一年來的財經頭條新聞，相當數量的本土明星企業正在遭遇前所未有的質疑與困境。以眼下正處于風口浪尖的案例來說，樂視、融創與萬達當屬最吸睛的三朵“惡之花”（當然，這里所說的“惡”僅僅指的是互聯網上嘯聚的負面評價而已，并不涉及對真實的企業運營狀況的評價）。加上前段時間的寶能、恒大等案例，我們其實看到的是大時代落幕下的地產黃金周期、高科技估值幻影周期以及虛擬經濟過度杠桿化周期等多個產業子周期的終結。

盡管100多年來，無數經濟學家窮盡思維，試圖打造出一個咬合精密的經濟周期計算模型出來，但總是被不停出現的新變量因子所擊敗。當然，全球市場經濟從中所獲得的，是對經濟周期認知的不斷加深，以及對順應經濟周期波動能力的緩慢提升。

事實上，本輪中國經濟周期從大時代向小時代切換的“換擋期”大概是從2008年下半年開始。剔除當時政府過度干預市場所導致的劇烈擾動，真正“換擋爬坡”大概是從2012年后開始的。從個人觀察的角度來說，過去5年換擋期出現了三個有趣的新特征：

首先，單一爆款產品時代開始走向終結。格力在2012年突破了其憑借空調這一單一的爆款產品所能達到的制造業發展極限值——1000億元，并在之后仍然保持著令人瞠目的增長速度。但也正是從這一階段開始，此前從未涉足多元化的格力，開始踏上令所有觀察者們看不懂的“超級多元化”之旅，以至于其造車夢一度引發原本長期親密無間的投資人與管理層之間的激烈沖突。其內在根本的原因恰恰是董明珠已經意識到了格力憑借單一爆款產品的增長天花板正在到來；

其次，原有戰略的“不可能”禁區全面瓦解。在此前的大時代，一批快速做強做大的產業巨頭，憑借其長期的成功路徑依賴，給自身的戰略規劃劃定了種種“不可能”禁區。比如，萬科永遠不進入商業地產，還有華為對手機終端業務的長期輕視。然而，這些“不可能”禁區在上述“換擋期”內被紛紛打破，如今華為在手機領域所取得的成就，很可能已經超過了其浸淫30年在大型通訊設備領域之所獲。長于精致生活的萬科顯然因此也可以被重新看好；

第三，資金推動型增長越來越難以獲勝。由于中國金融業的諸多管制，資金瓶頸一直是困擾那些更市場化的本土企業的噩夢。因此，在“換擋期”內市場機遇明顯減少的背景下，以部分互聯網創新企業為代表的“燒錢戰略”一度大行其道。從團購的千團大戰到滴滴快的的補貼大戰，再到如今尚未完結的共享單車亂戰，在互聯網所賦予的消費者定價權至上的背景下，這些資金推動型的增長戰略終將無一獲勝。