新鋼聯：阿米巴式紅海煉金

文/本刊記者 王騰

建立阿米巴系統首先要做的就是“切分”，這種切分從根本上改變了企業的運營管理架構，這對企業來說可以說是一個“大手術”。

說起高碳鉻鐵，可能很多都比較陌生，對于大多數人來說，這只是某種原料級的鐵的名稱而已，但對于新鋼聯冶金集團（以下簡稱“新鋼聯”）來說，這就是賴以生存的產品。而在中國這片土地上，可以說最不缺的就是冶金廠，對此，一直負責新鋼聯財務管理的副總經理劉新力說：“高碳鉻鐵行業標準在現在的技術手段下并不難達到，行業進入門檻比較低，再加上去年最后一個行業內的國企的倒閉，可以說這個行業已經成為一片充分競爭的紅海，在這個行業里各家企業能拼的只有兩個字‘管理’。”

的確，行業準入門檻低，再加上國內沒有相應規格的礦山，原材料全部需要進口，那么給企業可以騰挪的空間就小之又小，但是在這樣的嚴酷環境下，新鋼聯冶金有限公司卻在短短十年間成為行業第一，這又是如何做到的？

構建阿米巴價值鏈新鋼聯冶金有限公司

成立于2007年，是國內規模較大的集生產、研發、銷售、貿易為一體的跨地區、集團化民營鐵合金生產企業，主要生產高碳鉻鐵。公司總部設在山西太原市，年產值在80億元。據劉新力介紹，新鋼聯始終致力于為中國高端鋼鐵產品提供最具競爭力的鉻鐵原料，目前是國內最大的高碳鉻鐵生產企業，排名全球第四，亞洲第二，中國第一。

就在新鋼聯創立的第四年，高碳鉻鐵行業遭遇到了整個行業的下滑，從2011年1月份開始，高碳鉻鐵行情就一路處于低迷之勢，價格一直處于下滑通道。市場需求不振弱勢運行，鋼廠招標價也逐月下調。而隨著市場的低迷，企業各個方面的問題也就隨之浮出水面，劉新力明顯地感受在管理上的力不從心：“2011年，高碳鉻鐵市場進入了低迷時期，與此同時，企業內部的管理各方面的問題也隨之暴露出來，企業經過幾年的初創期可以說到了一個瓶頸。此時我們就在想：企業管理到底該走哪一條路，一個是管控之路，通過流程、制度、體系來提升管理水平，而另一個是阿米巴管理體系之路，在阿米巴管理體系中更多的不是管控，而是賦權，最后我們選擇了阿米巴之路。”

>> 劉新力：當企業被切成不同的阿米巴單元之后，這些單元之間還要建立一種價值鏈，這也是阿米巴經營的核心，目前新鋼聯已經是把市場的價值鏈體系構建到阿米巴價值鏈中。

說起阿米巴，很多人并不陌生，所謂的“阿米巴經營”是一種經營方法，是日本經營之神稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50余年從不虧損，越是經濟危機越是大發展。

“阿米巴經營”簡而言之就是把公司劃分成若干小的經營單位，獨立運營、獨立核算，以各個阿米巴的領導為核心讓其自行制定各自的計劃，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。并建立有小團體在公司內部進行購銷的機制，通過這種做法，讓一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。于是，把公司細分成所謂 “阿米巴”的小集體，從公司內部選拔“阿米巴”領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營伙伴。

事實上，在新鋼聯接觸阿米巴之前，就在將企業劃分成若干小團體進行獨立核算運作方面做了很多嘗試和探索，而當劉新力得知阿米巴的時候，才發現原來理念不謀而合。劉新力說：“從一開始我們走的是授權經營制，解決內部經營責任不清，產品成本控制不力的問題。接觸到阿米巴理論，發現企業管理改革的始建與阿米巴的理論契合。”

2016年，新鋼聯在考察了很多家供應商之后，開始和用友公司合作，建立阿米巴的數據系統，劉新力說：“事實上用友是在跟我們共同開發阿米巴系統，可以說是為我們量身定制的，目前正在做上線測試，這也將是行業內第一，也是中國企業信息化系統的一次新嘗試。當然這更多的得益于用友在系統開發方面給予的大力支持，在專業技術方面，用友的專家團隊給了很大的幫助。”

阿米巴體系中的價值鏈

而建立阿米巴系統首先要做的就是“切分”，這種切分從根本上改變了企業的運營管理架構，這對企業來說可以說是一個“大手術”，劉新力告訴我們，新鋼聯以往的管理體系中，企業管理更多的是呈現一種法人體系，然而要按照阿米巴體系要求進行切分之后就相當于把企業切成好多塊蛋糕，而且每切出一塊蛋糕上只站一個人。更重要的是當企業被切成不同的阿米巴單元之后，這些單元之間還要建立一種價值鏈，這也是阿米巴經營的核心，目前新鋼聯已經是把市場的價值鏈體系構建到阿米巴價值鏈中。

此外，在阿米巴組織中，非常重要的一步就是鏈接，也就是說一定要把企業的制造，采購、生產、銷售、資金，全部串聯起來，將企業內部交易的規則建立起來。每一個阿米巴都有收入、成本、利潤。劉新力舉例說：“比如說采購入庫，進口的礦石是在港口交接，還是在工廠交接，運費誰負責，根據各級阿米巴不同的情況，界限制定的非常明確的。再比如銷售，工廠生產出產品入庫即視同銷售，要賣給銷售的阿米巴單元，同時銷售阿米巴要給工廠要支付貨款。我們在制定內部價格時候會盡可能地和市場進行有效地聯動，保證一定程度上的公允性。”

激勵是核心

很多時候人們喜歡把改革比喻成陣痛，而之所以會痛的愿意就是很多改革和變革會觸及到一部分人的利益，會受到阻礙，所以，在劉新力看來，想要阿米巴體系得以順利實施，在變動了已有的架構，讓很多人感到“無所適從”同時，必須建立起來完善的激勵體系，這樣才能保證阿米巴體系得以正常運轉。“當我們把單元切分清楚，責任明確到人，預算清晰可見之后，阿米巴可否得到實質性的運轉最重要的就是激勵體系。如果沒有激勵，預算是沒有用的，我們切分，找責任主體也是沒有用的。”

從新鋼聯的執行層面上來看，在激勵方面分得非常詳細，每天、每月、每季度、每年都有激勵。劉新力告訴我們：“從激勵的方式上來看，發錢當然是第一位的，但是我們還會注重精神上的激勵，包括晉升。像我們這樣民營企業在阿米巴體系下從基層提拔人才就更為容易，因為在沒有阿米巴體系的時候，更多的時候提拔人才憑的是領導或者是老板的印象好壞。而現在我們可以準確地用數字告訴所有人，誰干得好，拿數字說話，提拔和選材就變得非常簡單。

而在財務方面，阿米巴系統可以實現每天出一張“阿米巴財報”，劉新力告訴我們，現在新鋼聯集團下屬20家企業，財務核算工作量巨大，但是在信息化系統的幫助下，我們不僅可以按照法人核算體系自動生成法定的報表，同時在內部阿米巴核算上通過阿米巴的臺賬、管理賬，最后出來阿米巴報表，有了報表之后再做評價、激勵。阿米巴要實現每天的核算，怎么把每天的核算做實了，新鋼聯創新的植入了一個內部發票的管理，將企業管理植入到阿米巴體系當中。每天有業務，每天做結算，這個結算的標準就是內部發票，做了核算之后就有了每天的報表，從而可以對照月度預算做評價、做激勵。

事實上，當我們越是深入了解新鋼聯的阿米巴體系，我們越是會發現其中閃爍著很多頗具創新意味的亮點。比如新鋼聯提出來的在阿米巴系統中的“五一個工程”：一個經營平臺、一個內部市場、一個經營會計體系、一套激勵機制。而在阿米巴，還有各種有大巴、中巴、小巴、微巴，只要能夠獨立的財務數字出來核算出來的單元，都可以進入到阿米巴系統。

面對激烈的市場競爭，劉新力越來越感受到來自管理和企業內部的動力所帶來的效果，劉新力更愿意把阿米巴經營體系比作企業的發動機，顯然，新鋼聯在這個有著巨大爆發力的發動機帶領下，將會越走越遠。