如何做一個合格的項目負責人

路長華 路巍

（1眾華嘉誠咨詢集團有限公司，江蘇 南京 210009；2江蘇金口碑建設發展有限公司，江蘇 南京 210000）

0 引言

建設工程項目引入項目管理模式，可以更好地達成建設工程項目總體目標，項目負責人要站在全局的立場，不僅要提升施工企業的經濟效益，推動企業長遠、持續、穩定發展，還要站在建設單位的立場，節約投資，較好地管理和控制建設工程的質量、安全、工期，成為工程項目的決策者、規劃師、監督者和控制者，建設單位的項目負責人要成為項目管理的核心“頭腦”，要實現對項目的主動、全面的控制，正確處理好全局與局部、宏觀與微觀的關系，要從宏觀上做好項目可行性方案、投資規劃、設計、招投標、施工等管理，避免進度與工期計劃的偏差。還要從項目工程的微觀層面進行管理，思考提高項目質量、節約投資、縮短工期的管理舉措，分析項目管理中的難點，探索切實有效的項目管理方法和途徑，更好地提升建設工程項目的管理水平。

1 建設工程項目管理分析

建設工程項目系統性強，建設期長，使用周期更長，存在諸多不可預料的問題，合同雙方存在較多的利益沖突，由此引入先進合理的項目團隊管理模式，使之與建設工程項目特點相契合。可以結合建設工程項目對象及內容，采用不同的項目團隊管理模式：1）綜合領導管理團隊。項目負責人具有一定的領導職權，是公司高層領導班子隊伍的管理者，承擔對項目的統籌組織、控制協調等工作，形成項目部內部綜合管理的領導核心架構。2）各專業部門管理團隊。項目負責人是各專業部門的領導者，主要處理各個專業項目部運營過程中的各種事務，是為項目部日常運營提供支持的服務性部門，重點研究各專業部門的工作思路、任務計劃、監督執行、過程管控、信息反饋、矛盾處理等，體現出長期持續性和穩定性的特點。3）施工項目團隊。這主要包括對現場施工、項目成本、技術、費用成本、進度、質量等方面的管理工作，極其復雜和繁瑣，體現出生命周期性、多樣性、差異性的特點[1]。

2 建設工程項目管理的難點思考

2.1 項目團隊管理目標不夠清晰。建設工程項目團隊管理目標不夠明確，對于目標的闡述過于籠統、精練，缺乏對具體目標的詳盡說明，導致項目執行缺乏規劃性和系統性，難以使項目成員產生凝聚力，增大了項目內部的不穩定狀態，不利于項目管理的增值實現。

2.2 項目管理職責不夠明確。在建設工程項目團隊管理過程中，存在組織成員職責不夠明晰的問題，從項目整體任務分工來看，一些相互交叉、重疊的工作職責劃分相對模糊，存在團隊內部成員相互推諉的現象，導致關鍵工序質量不過關、進度管理失控。

2.3 項目管理溝通效率低下。建設工程項目團隊溝通機制還不夠完善，缺乏對工作關鍵點的有效掌控，導致工作關鍵節點之間的信息交流不暢。同時，在項目中還存在溝通方式不夠恰當的問題，導致各方矛盾升級而使各單位的利益受損。另外，項目團隊還缺乏與建設單位、設計單位、監理單位、施工單位等其他參與項目單位的良好溝通，顯示出外部溝通失調的問題。

2.4 項目管理團隊協同能力欠缺。建設工程項目團隊成員存在較大的差異性，由此也導致項目管理團隊協同能力欠缺的現象，在整個建設過程中管理團隊存在協同不足、前后工序無法有效銜接的問題。

2.5 項目管理團隊凝聚力不足。項目團隊缺乏對內部成員的充分關注，沒有給予內部成員以足夠的物質和心理支持，在激勵管理、薪酬分配等方面不夠完善，導致團隊成員產生心理失衡狀態，降低成員的工作熱情和創造性，不利于項目團隊的維持和管理。

3 成為一名合格的項目負責人的途徑探索

3.1 提升項目負責人的團隊領導力

項目負責人是建設工程項目的管理者，要注重對領導力的提升，以身作則，以信服人，具有前瞻性、全局性的管理眼光和能力。

3.1.1 組建項目領導班子。項目負責人要結合項目實際情況，合理組建項目團隊，優化各崗位人員的分工配置，項目負責人要具有決策能力和甄別能力，基于崗位分析的前提奠定項目團隊管理基調。

3.1.2 加強統籌全局的能力。項目負責人要能夠在項目團隊中進行科學合理的統籌和規劃，統一決策和管理，指揮并分配項目施工人力、物力、資金、機械設備，更好地優化項目內外部資源，使之更好地為項目施工服務。

3.1.3 進行合理經濟分配。項目負責人的團隊領導執行力還體現在合理經濟分配方面，項目負責人要樹立客觀、公正、科學的經濟分配觀念，根據團隊成員具體情況，進行合理的經濟分配和薪酬激勵，使之合理、規范、有序。

3.1.4 重視綠色規劃和施工。項目負責人要立足長遠，結合當前綠色環保的形勢，重視綠色施工和管理，實現對項目建設工程進行全程的監督和管控，加強施工環境保護，規避污染環境的施工行為，更好地推動項目持續、長遠發展。

3.2 樹立良好的價值理念和文化

項目負責人要重視團隊文化的建設，營造良好的團隊文化氛圍，通過制度約束、領導者引領等方式，使之成為項目全體成員的核心價值理念，形成項目整體的文化共識。

3.2.1 形成團隊文化核心價值理念。要形成項目團隊文化的核心價值理念，具體包括有：1）和諧理念。要融入和諧文化理念，促進項目團隊的高效管理。2）效能理念。要樹立項目團隊的效能理念，項目負責人要帶頭行動，引領成員完成項目目標，彰顯項目團隊的實力。3）創新理念。項目負責人要協同團隊成員一同加強管理、技術的創新，更好地激發項目團隊的活力。4）自主理念。項目負責人要領導成員在規章制度允許的范圍內行使自主決策權力，確保項目團隊的順利運行[2]。

3.2.2 加強項目團隊的心理機制建設。項目負責人要重視成員的心理輔導和支持，要促進項目團隊成員的信任和支持，采用換位思考的方式進行相互溝通和理解，使項目成員產生心理動力，共同為實現項目任務和目標而努力。

3.3 加強項目溝通和管理

3.3.1 注重項目團隊內部溝通和管理。項目負責人要在信息準確、完整、及時傳遞的前提下，進行項目團隊內部之間的溝通、協調和決策，可以借助于網絡技術搭建項目信息溝通平臺，減少信息傳遞的失真現象，降低信息溝通成本，形成快速有效的溝通反饋機制，較好地提升項目團隊內部的溝通效能。

3.3.2 加強項目外部的溝通與管理。項目負責人還要注重與設計單位、監理單位、施工單位等其他參與項目單位的溝通，要在權限內協調項目內外部關系，有禮有節地平衡自身與監理單位、施工單位等其他參與項目單位的協調、溝通和配合，促進項目穩定有序地開展[3]。

3.4 提升項目矛盾處理解決能力

考慮到建設工程項目涉及管理要素繁多、工序復雜的特性，項目負責人要重視對項目矛盾的處理和解決，要對項目資源分配、進度安排、質量要求、人員矛盾等問題，進行及時、合理的矛盾處理和解決，適時采用控制、調停、仲裁、消除等方式，處理和解決項目矛盾，確保項目管理和運營的順利實現[4]。

3.5 注重項目績效管理

項目負責人要進行項目績效考核制度的完善，設立量化、可操作的考核標準，加強考核結果反饋，采用事前主動控制和事中動態控制的方式，對項目績效考核指標進行評價，較好地促進項目績效考核的增值效應。

3.6 強化項目內部激勵水平

項目負責人要注重項目內部的激勵管理，可以采用薪酬激勵、福利激勵、事業激勵、文化情感激勵等不同方式，提升項目激勵效果和水平，提升項目成員的工作積極性，提升項目團隊工作效率。同時，要采用多樣化的培訓方式，提升項目團隊成員的工作水平。

3.7 提高自身素質

項目負責人要不斷學習，提高自己的素質，從而較好地帶領團隊成員共同完成項目任務和目標。要加強專業理論知識的學習，掌握豐富的專業理論知識，發現項目管理的創新突破點，學習和掌握國家及地方相關法律法規及政策，使之成為項目管理的制度化依據。要學習專業技術規范和標準，了解和運用節能環保新材料、新技術，推動建設工程項目的安全、文明、綠色生產。還要學習和了解合同管理、財務方面的知識，在合理分解合同任務目標的前提下，全面簽訂分包合同，并加強對成本計劃、預算、結算等財務知識的了解，做到在項目成本控制方面成竹在胸。另外，項目負責人還要注重自身職業道德素質的強化，以正確的管理觀、利益觀指導項目管理行為，引領項目管理在正確的軌道上運行。

4 結語

綜上所述，隨著建設工程項目管理水平的不斷提升，項目負責人要加強項目管理的領導力，營造良好的項目文化氛圍，重視項目交流和溝通，解決和處理項目中的矛盾，實現對項目成員的有效激勵，并通過培訓、學習等方式不斷提高自己的素質和管理水平，以更好地推動建設工程項目管理的增值。