消費者在哪兒，市場就在哪兒

文/彭冬林

放眼國內可以稱之為消費者品牌的眼鏡品牌，足以讓人眼花繚亂：依托于全球巨大的光學市場空間，含著“金鑰匙”誕生的奢侈品牌旗下的眼鏡產品在消費者端占據了先天優勢，而依視路、陸遜梯卡、蔡司、豪雅等為代表的國際光學巨頭憑借其國際化運作經驗及市場先機，占據了眼鏡高端消費市場的半壁江山；另一方面，國內本土眼鏡企業在開拓市場之余，也逐漸意識到打造消費者品牌的重要性，并在國家倡導打造民族品牌的戰略下，日益注重對品牌的孵化、培養，在品牌推廣及包裝上，除了強化傳統渠道投入外，還紛紛通過戶外廣告、電視廣告、網絡等聚集大眾視野的傳播媒介進行大量宣傳投放，以搶奪消費者視線。

正如前文所言，越來越多的眼鏡品牌出現在消費者視野，同時，在這場“消費者在哪兒，市場就在哪兒”的品牌持久戰中，更是充滿曲折和泥濘，可謂喜憂參半。

品牌商篇：渠道與市場雙重驅動，缺一不可

一直以來，眼鏡行業因其半醫半商的屬性，不論是在渠道內還是終端市場的推廣，主要以專業性和功能性賣點為主。然而，隨著消費者消費理念的轉變，尤其是以90后、00后為代表的注重個性與自我表達的消費者群體的崛起，眼鏡產品的裝飾性、時尚性賣點正變得愈加重要，而這，正是品牌商們看重的巨大蛋糕。

暴龍眼鏡的成功一直被傳為佳話。在回顧其品牌發展歷程時，業界普遍強調其抓住了“發展時機”：率先以三四線市場為突破口，通過在消費者端的傳播，點燃品牌的星星之火。在2008年金融危機之時，許多眼鏡品牌縮減成本，減少新產品的開發與推廣，而暴龍眼鏡則抓住機遇，推出不同系列的新產品，并通過媒體大規模投放廣告，直接抓住消費者眼球，進而讓經銷商“眼前一亮”，加大了進貨力度，隨后暴龍眼鏡獲得越來越多經銷商的追捧，不僅拓寬了渠道，還受到市場廣泛認可，迅速覆蓋全國。

然而市場瞬息萬變，對于同類品牌商而言，想要完全復制暴龍眼鏡的成功經驗，則意味著要投入更多的人力、物力、財力，還要飽受市場因素影響，后者往往是品牌能否成功的關鍵因素。以太陽鏡、鏡架為例，這類產品品牌商在推出新品時，也逐漸增加了在消費者端的品牌推廣投入：線上利用官方微信公眾號、短視頻等自媒體提升消費者對品牌的認知度；線下則緊跟爆款思維，邀請與品牌契合度較高的明星、藝人代言，通過互動提升品牌美譽度，打造爆款商品；此外，還積極參與公益活動、贊助活動賽事以及與時尚媒體合作進行品牌植入等。這種大規模的投入，并沒有帶來預想的品牌效應。有品牌商表示，盡管公司層面一直很重視品牌建設及推廣，也想更加貼近消費者，但在實際操作過程中，品牌投入與實際產出之間的效果卻并沒有那么令人滿意。

不僅是眼鏡行業，在競爭更加激烈的彩電行業，也有過這樣的疑惑。曾經是國產彩電領頭品牌的康佳和創維走了兩條不同的品牌推廣之路：前者以消費者為主打造品牌，后者以渠道為主推進品牌建設，多年之后的今天，創維電視成了勝出者，市場份額遠遠高于康佳。創維集團營銷總部總經理劉耀平指出，市場瞬息萬變的過程中，有兩類企業最終出局了，一類是跟渠道商、零售商合作非常松散的，另外一類是未能貼近市場、貼近消費者的企業。顯然，在這場勝局中，渠道和消費者處于同等重要的位置。

有業內人士指出，受制于行業屬性，大部分品牌商仍然將傳統渠道作為品牌推廣、塑造的重點之一，利用研究消費者行為過程中的產品賣點進行宣傳，進而加強渠道建設，以渠道助推品牌發展。消費者端的品牌建設只能看作是對渠道的一個補充和助推，而渠道內推廣與渠道外宣傳二者本身并不矛盾：渠道內的宣傳主要針對的群體是行業內客戶，通過渠道精準定位消費者；渠道外主要是為了吸引更多的潛在消費者，塑造品牌影響力，其本身能夠產生的效益很難去評估，尤其是在品牌的網點布局并不成熟的情況下，渠道外的宣傳推廣效果和費用可能不會成正比。

同時，由于產品品類的差異，并不是所有的眼鏡產品都適合在渠道外進行品牌推廣。業內人士認為，部分鏡架、太陽鏡甚至隱形類品牌因為是成品鏡，其消費群體也比較容易標簽化，邀請明星代言不失為優選策略。以老花鏡品牌百年紅為例，通過與喜劇明星郭冬臨的合作代言，將“百年紅”這一老花品牌與代言人本身所覆蓋的中老年群體進行融合，既傳遞了品牌關注中老年人健康與歡樂的基調，又提升了品牌的整體形象。而對于鏡片品牌而言，因消費者群體的標簽化不夠明顯，年齡跨度又比較大，同一品牌旗下不同系列產品之間的差異性比較大，以聘請代言人的方式進行品牌推廣，所取得的傳播效果也比較有限。

事實上，除了簽約代言人，在機場戶外廣告、院線產品植入、媒體廣告、直播、短視頻植入，話題營銷等消費者集中活躍之處，眼鏡品牌的身影越來越多。

無數實踐證明，消費者消費觀念及決策模式的轉變讓品牌商在品牌建設和推廣時的試錯成本越來越高。而經營品牌，持續的消費者導向是一個長期的過程，一蹴而就的品牌被證明是沒有生命力的。隨著越來越多的眼鏡企業品牌意識的崛起，眼鏡行業也以更加正面、時尚的形象逐漸走入大眾視野，在消費者品牌打造上一路前行。

零售終端篇：“自己賣貨”VS“賣自己的貨”

2018年年初，法國奢侈品牌Christian Dior在巴黎蒙田大道開設了第一家眼鏡單品專賣店，這也是奢侈品業第一家品牌眼鏡專賣店。此前，奢侈品集團的眼鏡業務主要以品牌授權形式開展，Dior此舉被視為奢侈品集團加強對眼鏡業務關注的個案之一。

2017年，陸遜梯卡集團在終止與若干分銷商合作的同時，逐漸把精力投放在對終端消費者的直接銷售中，并以Ray-Ban 雷朋品牌開出獨立門店。據統計，目前中國的Ray-Ban 雷朋獨立專賣店已經超過70間，而零售和在線業務的初步成功也讓其對零售市場信心大增。

數據顯示，2017年全球奢侈品眼鏡銷售額達到204億美元，同比增長4%，眼鏡消費市場的紅利正在慢慢凸顯，越來越多的奢侈品集團開始看重眼鏡業務的發展。事實上，不止是奢侈品集團開始涉足眼鏡零售終端，暴龍眼鏡、帕莎眼鏡、施洛華眼鏡等不少有代表性、此前已經積累了一定消費者知名度的眼鏡品牌，早就已經開始試水品牌專營店，自己賣貨的同時還能與消費者面對面進行溝通、數據收集。

然而，除了部分品牌依托原有品牌光環直擊消費者市場外，大部分眼鏡品牌商涉足零售端“自己賣貨”，其過程并不是一帆風順的。以鏡架品牌施洛華為例，其總經理蔡其珍在接受記者采訪時表示，“由于一開始定位為直面消費者的時尚品牌，我們在開設品牌直營店‘自己賣貨’這方面有過積極嘗試，目前在國內也開出了近20余家店，但效果并不是很明顯?！?/p>

究其原因，他指出，由于行業本身的特殊性，使得眼鏡零售與其他行業的零售在商業模式上有所區別，各種條件限制下，來自上游的品牌直營店經營模式只能局限于局部地區和領域，標準化、可復制性不強，不具備全國范圍的推廣；其次，一直以來品牌商都是專注于產品、市場推廣，零售商專注于銷售、提供專業服務及售后等，角色區分較為清晰，而品牌商涉足零售端，短時間內在團隊建設上無法優于該區域的競爭對手；第三，品牌專營店作為品牌商對于零售端的一個嘗試，在沒有規模效應的時候，很難有大量資金投入，其經營大部分時候靠自然流量，熟客較少，而眼鏡又是低頻消費品，長此以往經營自然就難以維持；最后，也是最重要的一點，國內的大多數眼鏡品牌在渠道內知名度很高，但接觸消費者后，并沒有那么快能讓消費者接受。

為了更加貼近終端消費者，最大限度地契合消費者的需求，迅速擴大品牌知名度，品牌商開設品牌專營店無可厚非，然而，縱觀整個眼鏡零售市場，品牌直營店眼鏡品牌對外展示的冰山一角。事實上，更多的眼鏡品牌仍然將眼鏡零售店作為品牌價值體現的重要場景。部分零售商表示，眼鏡消費者進店選購商品，會有一個消費預期，在品牌與品質、價格之間會有一個博弈：有知名度的產品，成本價、建議零售價相對有較為統一的標準，而扣除經營成本，最終的利潤顯而易見，但是對于消費者來說最直觀的體驗是價格太高。對于零售商而言，品牌產品尤其是國際品牌產品，帶來高營業額的同時利潤并不一定是最高的，而國內品牌或者行業內品牌，盡管客單價遠低于國際品牌產品，但利潤回報卻顯而易見。因此，零售商尤其是一線的銷售人員，在向消費者推薦眼鏡產品的過程中，除非消費者特別指定或者要求，均會優先推薦企業合作品牌或者自營品牌。這也導致大部分消費者在與零售端的接觸中，并沒有過于強化眼鏡產品的品牌，反而對于零售品牌有著深刻的認知，長此以往，將零售商的門店品牌就等同于眼鏡品牌。

互聯網電商帶給眼鏡零售商的沖擊不斷，如何抓住新零售帶來的轉機實現逆轉關系著生死存亡；另一方面，上游品牌商的市場壓力轉嫁、經營過程中日益加重的成本等讓零售商難以承受。與其依靠品牌商推出的消費者品牌所帶來的紅利，不如變“等客上門”為“主動出擊、開發商品”，既“賣別人的貨”又能“賣自己的貨”。其中比較有代表性的是一些連鎖型經營的零售商，為了避免同行業之間產品同質化的競爭，依托長期積累的品牌影響力及零售市場龐大的消費群體，通過OEM定制、與品牌商共同推出合作款系列等方式打造自有品牌，并取得了一定的規模和成效。不過，大部分打造自有品牌的零售商主要是以賣產品為主，其自有品牌的規劃及發展主要依附于零售品牌本身的發展，具有區域性、不可持續性等天然缺陷。