共享中心從規劃到實現的最佳路線圖

文/本刊編輯部

編者按

作為“精益財務”、“蜂巢財務模型”以及“智慧財務”等理論體系創建者，《首席財務官》雜志每當提出一個頗具前瞻性的全新概念時，一種新的財務風潮就會來臨。12年間，譬如營改增的落地、電子發票的推行，無論是國家財稅政策走向、還是財務體系轉型的預測都被一一印證。2015年底，我們即斷言：共享是新風口，它將成為當下集團企業轉型的新路徑。這一次，我們史無前例地匯聚了中興通訊、GE、IBM、順豐、國美、TCL、施耐德、萬科、埃森哲、京東等數十家亞太市場頂級的共享大咖，來共同聆聽他們對于共享中心從規劃到實現的最前沿思維碰撞。

在“大智移云”的技術迭代不斷提速之下，在“財務即IT，運營即共享”的全新理念帶來革命性驅動之下，共享服務中心的建設浪潮正在席卷身處經濟增速下行周期中的國內企業。技術在財務領域變革浪潮當中，可能越來越多扮演起主要驅動力的角色。中國共享服務領域的思與行，正在重新改寫已經有著30余年歷史的共享領域所有經典的結論。

共享服務全球趨勢與中國視角

共享服務和外包產業的歷史有將近40年，當前中國迎來了蓬勃發展良機。根據最新的一項問卷調研顯示，中國年銷售額超過百億的企業，有75%的企業成立了共享服務中心，有25%的企業存續超過五年。

ACCA GBS總監 David Hand認為，共享的孕育在籌備期，企業在模式、選址城市中間糾結；在過渡期，企業可能面臨如何將工作從現成的財務中心轉移到共享服務中心的問題，但最為凸顯的、萬變不離其宗的還是人的問題。

能夠驅動財務變革的因素到底是什么，有對財務稅收政策方面的收緊，還有就是一些顛覆性的科技，比如機械流程自動化（RBA），以及對商業的一些預期的提升和全球化的普及。現在企業不僅僅局限于如何節省成本，而是如何更大的發揮商業價值。其實，首當其沖的因素就是智能自動化，財會系統的開發應用。這種勞動套利模式逐漸的縮減，使得大家能夠更加聚焦增值性的業務。不同部門之間更加緊密的協作和融合，比如說財務、IT以及人力之間的融合，以及新時代人群對職業期望的不斷提升和變化。

ACCA GBS總監 David Hand

在未來的五年當中，77%的CEO相信技術發展將會是未來首要的發展趨勢，而且能夠顛覆更多的業內人士預期。對于實施了共享服務中心的企業好處顯而易見，成本的壓縮縮減，生產力的提升，精準度、靈活性、安全性以及合規性都將加強。從人力角度來說，企業要能夠確定并發現未來所需要的技能到底是什么，以及從現在開始逐漸去培養這些技能。要制定不同的政策和管理措施，然后使用開發制定不同的績效評估措施。要對企業的商業模式做出審視，如何更好的結合機器和人之間的工作協調。從共享服務領域行業來說，RPA機械流程自動化帶來的好處并非一點。在壓縮了相關的事務性工作之后，讓企業更加有的放矢的關注一些新技能，機器自動化使得公司的治理更加做到無邊界。

此前的調查顯示，共享服務中心就職員工人數達到了10萬以上。其中80%，也就是8萬的人數隸屬于跨國機構，兩萬人來自于本土企業。然而在接下來的四年，我們預測會發生翻天覆地的變化。雖然跨國企業的增勢不減，但是下一個共享服務增長亮點應該在國企，還有一些私營板塊的企業。這就意味著中國的共享服務增長率會超過其它地方，大概每年有40%的增長。

88%的受訪人相信技術應該是高增長，增值行為的一種機遇所在；64%的受訪人相信技術在財務共享領域取得入門級的崗位?？傮w而言，這些都表明技術是未來不可避免的趨勢。

正如杰克韋爾奇所言，要以人為本，戰略為輔。考慮到技術可能會對人力資源帶來的影響，我們需要做哪些工作呢？79%的CEO相信這些人力管理應該是成功的關鍵所在，但僅有34%的人相信人力工作剛剛行之有效；62%的CEO相信共享服務中心將會是未來的人才庫所在，然而有36%的人表示這些直接發展的道路并沒有很清晰的記錄下來；54%的CEO希望他們未來的管理層，管理者來自于共享服務中心，但僅有4%的有據表明諸如此類的事情正在發生。通過這些對比，我們可以得出，首先應該是來自管理層對人力管理的一種大力支持，著眼未來，滿足未來需求；其次要做出一種全盤的設計打算，能夠覆蓋到方方面面。

中興通訊副總裁 陳虎

走出財務共享中心的四大誤區

對傳統的財務部門和財務人員來說，企業是分散的，工匠式的管理模式。共享服務對企業來說是不得不走的一個革命，對財務部門是不得不變化的趨勢。未來，共享服務一定是大中型企業財務的趨勢。什么樣的企業適合做共享服務中心？中興通訊副總裁陳虎認為，第一，規模在百億的企業做財務共享中心沖動非常之強，75%以上都建立了共享中心，這也是一個非常重要的數量型指標；第二，企業最好有15%的增長速度，共享服務是一場組織、人員的革命，組織人員流程、信息系統、觀念、知識結構都會發生革命；第三，走向國際化的企業，時差、語言、政策，包括距離都會帶來巨大的影響。

工業革命把工匠變成工廠，產生真正意義上的流水線，使得所有的工業活動能夠專業化分工。一是有效的提高了人的工作效率；二是專業化分工，可以有效的來產生工具，在工具過程中逐漸實現自動化。財務共享服務就是工業革命在財務部門的體現，把工業工程設計的方法應用在財務流程設計過程中，這是財務共享服務給財務部門帶來巨大的價值。

第一，要把分散式的財務模式轉化成專業化流程的模式；第二，把財務的管理職能從財務部門中間分離出來；第三，把財務的信息職能分離出來，用流水線的方式做數據，為公司的經營提供充分、有效、相關、有用的信息，這是共享服務給企業財務帶來三個重要的變化。

共享服務中心建立同樣有四大誤區。第一個誤區，為了建立共享而建立共享，沒有實現真正的財務轉型。共享服務中心有建立的前提，企業級的共享服務中心是大中型財務的必然選擇。如果規模不到，不會產生很好的效益，企業財務部門仍然是傳統的會計部門；

第二個誤區，很多企業建立共享服務中心，是基于現階段的需求來建立共享服務中心。這種方式雖然短期內形成了較好的業務支持，但因缺乏全面的頂層設計，對未來財務共享服務中心的規劃不清晰，導致其對企業的價值實現貢獻不大。

值得一提的是，很多國企在做共享時考慮兩件事，第一，不希望有人員的裁減，要承擔社會責任；第二，不能夠做集團型的共享中心，各個單位都不太一樣。如果讓各個二級公司建立共享服務中心，在三級機構還要進行審核，這就是一次假的共享，沒有把財務部門真正進行徹底再造的革命；

第三個誤區，財務集中即財務共享。不是把財務部門集中出來進行工作就是共享。財務集中只是財務人員物理位置的變化，其制度、流程及服務提供人均參照原來的標準執行。財務共享服務則強調專業化分工，是標準化的過程，通過流程來完成全面的業務。在“五個統一”的管理理念下完成企業觀念、流程、人員、組織及系統的五個再造，完全打破原有的流程和組織架構；

第四個誤區，搭建財務共享信息平臺即實現共享服務。僅僅上了一套信息系統，并不能夠代表財務實現了轉型，如果只是將業務簡單地從線下轉為線上，那只是實現了處理財務業務的電子化而非財務共享服務。信息系統只是滿足業務需求的手段之一，財務共享服務首先做的是對業務的梳理再造，將業務簡單化、標準化和流程化，之后才能通過信息化的工具來實現業務的高效和準確處理。

財務創造價值的三個途徑，第一提供有用的信息；第二，將實時處理嵌入到業務流程中間；第三，提到幫助管理者制定業務規則。在共享服務支撐下，對于企業財務部門來說，企業財務部門在快速發展中間需要轉型和再造。

竹間智能科技CTO 翁嘉頎

AI趨勢下的技術路線變遷

相信很多人害怕AI，擔心會不會取代大部分人類的工作，或者像終結者一樣，把所有人全部殺光。其實不要擔心，沒有那么快，也許有一天會發生，但是我們這一代人是看不到的。

AI現在到底發展什么地步？可以怎么應用？在竹間智能科技CTO翁嘉頎看來，目前來說，其實就是如何用“對話交互”的方式來完成一些事情，要回歸到最原始的自然語言對話的理解，而不是菜單選擇，過去機器人是模板式的。

AI會把財務人員全部清走，這個大概不至于。AI的運用，很大程度解決重復、耗時而且乏味的人力工作，因為可以超過人類的物理極限，包括在復雜的環境需要快速運作的角色，這是AI目前可切入的地方，對于專業的知識，AI還是有點早。

我們要做AI理解，情感計算是一個，意圖是一個，主題分析是一個。情感計算，人跟人交流上是有情感的，用戶在快樂的時候，不會回答悲傷的句子。文字的情緒是不夠的，情緒在人機交互不只是做文本，把情緒加進去，然后加上多模態的情感計算，然后才知道情緒是什么。人機交互做得好，表明意圖之外，還要考慮到上下文。

所以其實最重要的精神不再是直接找答案，而是人們試圖從理解開始，我去理解這個人表達什么意思，然后理解完了以后做決策。比如發現問天氣，天氣的模塊出來回答；如果發現算數學，數學模塊回來觸達；發現訂酒店，酒店場景出來應答。

GE亞太運營中心總經理 李景濤

聊天目前是人機交互里面最難的部分，也是人工智能的最難的部分。怎么協調，這個部分沒有特定的主題，跟特定的意圖，或者特定的領域。

AI可以通過語言交互，逐步引導的方式，解決IT、財務、HR部門的各種問題，顛覆用戶的體驗。舉例來說，假設有一個新員工來北京出差，對于公司報賬系統不熟悉，是否可以通過語音進行交互，完成整個財務流程和報銷流程。甚至是在多次出差后，依據過往的記錄完成身份識別，可以主動的進行交互。AI其實是一個幫助的角色，可以幫助金融，幫助智能終端，幫助電商節約成本，增加公司效率。

從GE實踐看共享服務的下一步

曾經以第一代財務共享中心模式標桿案例身份出現的GE 公司，在將其財務共享中心的運營機構成功第三方化之后，更在2007 年成功地將其打造成一家BPO（業務流程外包）領域占據龍頭地位的上市公司。再度重啟大共享服務概念的GE 全球運營中心，給出了以順利承接2/3 職能流程、定位于價值創造主線的令人嘆服的績效表現。

在GE亞太運營中心總經理李景濤看來，通過不斷的簡化流程，提高企業的商業價值，共享服務能夠處理突發的技術問題。GE是一個綜合多元化的企業，包括很多的不同的業態，電力、可再生能源以及航空等。在全球每兩秒起飛的飛機中，就有一架使用GE制造出來的引擎；全球有40%的電力是由GE的技術來發電的；GE的醫療器械在一百多個國家，向患者提供救援服務。通過不同業態的詳細審視，比如人力、財務、法務，以及供應鏈，很多的工作流程可以在GE商業中進行復制。

結果發現，在65%的GE的授權功能中，能夠通過共享模式進行實施。其中，60%能夠通過運營中心來進行實施。把自己的業務向共享服務來轉移，并不是一件輕而易舉的事情。我們通過不斷地搜集了大量的數據分析情報，得出這樣一個結論：通過共享服務可以讓我們的商業受益匪淺。

在六年前GE就開始了共享經濟之旅。最先實驗的板塊是財務板塊，這是最容易讓共享服務介入的一個板塊。對于財務來說，有明確的定義，明確的工作流程，所以對財務負責人來說，這樣一個流程的共享服務的一個提供，也會很容易接受。同樣這也并非一件易事，對于財務負責人來說，他們實現新的東西就像看到立竿見影的效果，節省成本，提高生產效率。所以我們就不得不很短的時間內，必須向財務負責人展現節約成本，提高生產力的結果，以便強化對我們繼續實施共享服務的一個信心。

GE實行三步走的策略，把常規的策略進行了分析簡化。比如在五年前，GE在中國有45家不同的企業在供應鏈支付相關的款項，把45種支付方式進行不斷整合和縮減成統一的標準之后，節約了大約50%的財務成本。

在財務板塊共享服務之后，逐漸把這種模式應用在其它業態，人力管理、供應鏈等。并沒有逐一實施，而是遍地開花。其中最重要的一條原則，當為我們商業加入增值服務的話，必須要達到預期目標。除了節約成本，提高生產率之外，我們更關注過關的費用，以及人力成本的節約等。大概有60%的資源都集中于全球五大中心當中，其余的40%的資源分布在全球各地。這五大中心不僅僅從成本方面進行了節約，同樣對全球的業務及時有利的支撐。現在所有的人力、專業以及資源都集中在GE全球運營。

實行共享模式其中一點，我們沒有加入到SLAS，在我們觀念當中，不相信以SLAS作為衡量標準，必須要以結果為導向，而不僅僅是去執行單一流程，必須要在質量、速度、效率和成本之間進行一個平衡。這是為什么沒有采用第三方外包來做我們的共享服務。

GE下一步的重點就會是機械自動化以及數字化。共享服務模式，不能僅僅局限于單一模塊和業態，必須要在企業內部全體開花，往下一個階層推動，共享經濟模式就是這種技術可以實施的最佳場地。當進行新技術或者新功能嘗試，應該采取自下而上的方式。事實上，我們永遠不會被技術所取代，如果手頭的工作通過技術手段來解決的話，我們就會創造更大的聯動效應。

為什么說“財務即IT，運營即共享”

財務應是靈動的，而不是千年如一日的重復。擁有高效地IT服務的影響在多項關鍵指標上都清晰可見。然而，在轉型的道路上有許多公認的難關。如果把財務視為一項信息技術，那么如何對這項信息技術合理構架和配置？財務工作將更加自動化和智能化，現有的財務運作模式真的會被完全顛覆？

在中興財務云副總裁郭奕看來，對于集團公司來說，財務信息化就是將規模龐大、內部結構復雜、產品或服務繁多、經營活動多樣、坐落地點分散的大型組織的財務與IT有機地融合起來，構建一個支撐集團公司間接管理的信息系統。財務從本質上來說就是一個信息系統，是收集、存儲、加工財務數據，提供財務信息的一套信息系統。從這個意義上講，財務就是IT。雖然信息系統很重要，但是人更重要。

國美電器財務總監容鐸認為，財務應該是一個公司里面掌握所有核心的數據，只要是一個公司，是一個企業性質的，都是圍繞著經濟活動來去運行的。經濟活動所有的東西都要跟數據打交道，財務掌握著所有的經濟數據。IT實際上去處理這些經濟數據，背后的邏輯是非常有聯系的。國美一直做傳統的零售企業的，以前沒有數字化的概念。后來進行了轉型，把門店購買的數據進行數字化。財務跟IT可能有很多相似之處，都非常嚴謹。財務代表資產負債表兩方平衡，IT代碼很多，一個數字錯了計算出來不對，內在有相似相通的地方。

萬科集團財務共享中心總經理助理李昌明則認為，財務就是數字化，要把很多不能量化的指標可以數字化出來，而不是數據化?！柏攧占碔T”應該上升到企業的更高層面，沒有這樣一個層面的話，大數據也只是小數據。在這個社會里面，其實我們95%的信息是不知道的，只是拿4%數據做企業決策，這跟數據安全、數據決策是有關系的。我們企業有另外一個模式出現，可能是復合型，以后企業不會有財務和IT之分，人人都可以是IT，都可以說著財務的語言，因為財務的語言就是數字，就是信息。

在順豐財務共享中心負責人李菊花看來， 財務不完全是IT。財務其實跟IT來講，兩個都是非常有技術特點的一個領域，財務有非常強的專業性。確實在一些基礎的標準下重復著這些工作，可以理解為跟IT是接近的。但凡是有一些需要判斷的、管理的、控制的，目前還沒有辦法，只能說是暫時，沒有辦法被IT所取代。我們更多用腦去控制和判斷、分析。財務與IT整體兩塊，都有自己的優勢和特點，看到很多公司財務跟CFO是一個人。有了互聯網、云計算、RPA等，這就是技術紅利的時代，只有財務跟IT強強聯合，才能打造出智能的財務未來。

>> 從左至右：田茂永、郭奕、容鐸、李昌明、李菊花、沈怡

畢馬威企業咨詢企業管理咨詢合伙人沈怡認為，IT和財務都要驅動，并軌過程中有一個路徑，往往需要等待期、探索期、摸索期和提升期，要接受時間的變化。今天投入一個績效管理系統、預算管理系統，明天所有通過數字來解決。這個財務和IT推進的策略上，我們要大腦、神經解決不同的問題，通過不同的功能去解決，需要協同。IT是一個很好的抓手，財務人員必須要轉型，財務要有顛覆性的變化。

共享的邊界：無所不包與跨界之墻

建立財務共享中心是財務轉型、企業轉型的第一步，未來財務共享服務中心的發展沒有既定的道路。財務共享服務的未來發展趨勢充滿了無限可能，共享服務與外包模式對企業業務的最大意義是什么？作為數字化轉型的基礎，共享服務中心如何提升服務響應速度與用戶體驗？

在施耐德電氣財務共享中心負責人王祎看來，現在中國共享有單一的、有人力的、有IT的、有采購的、有客戶服務的，單功能的共享服務中心并不利用資源最大有效化的應用。作為共享服務中心單功能向綜合性、多功能去轉換。在共享服務上，對于企業、產業、管理模式、管理架構以及包括基礎的IT搭建，都是共通的。如果分成單功能去設置，使得管理的機構有重復化。在考慮共享服務中心的時候，應該考慮是一個真正的資源最大化的一個共享，這是第一。作為共享服務中心來說，實際上也是一個加工企業，只不過加工不是實物，不是材料，加工的是信息和數據。拆墻改變工作的布局，流程的布局。實際上，為了增強一個流程的可視性，為我們下一步的提升奠定非常重要的基礎。

>> 從左至右：田茂永、李景濤、王祎、單藝

GE亞太運營中心總經理李景濤認為，GE共享從財務開始，成功之后才跨越別的地方。我們要達到結果，能夠提升每一個GE企業競爭性和效率。對于整個公司來說，不是單一的功能塊。很多部門之間要集成，所以部門之間一定要協同，把每一個板塊都可以做到共享，要想一想那個數據量非常龐大的，怎么印證這個數據，提供給公司更好的建議。從共享只能夠提高一個地位，改變公司運營模式，把共享的地位提升到不同的地方。國內企業做共享有優勢，IT技術的進展非?？?，能夠很快的追上；而外資企業的布局，要有全球性的系統跟隨。

在埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理單藝看來，未來究竟走財務共享，還是做多功能共享，一開始要想清楚這個架構怎么設。如果做財務共享的話，很多企業放在財務共享中心之下。如果未來兩三年變成一個跨職能領域的共享中心的話，組織架構、人員安排要另外的考慮，否則會帶來一些不必要的成本。共享服務中心是一個多功能共享服務中心，做了財務、人力資源、IT，還是要擴張，無所不包，在激勵機制上要有跨界的動力。比方說很多跨國共享服務中心設立獨立的法人，一開始定義利潤中心，共享中心領導人運營一家企業一樣，要擴大范圍，要開拓新的市場。每一年都有新的規劃，新的舉措。從財務、HR、IT到新的領域，共享服務中心邊界不斷向前拓展。這是一個機制和定位的問題，是一個利潤中心愿意拓展到外部。從流程的角度上來看，比較大的企業，采購到付款，訂單到收款全部可以共享的，沿著流程去走跨界比較有意義。這個流程的組織，架構的組織完全是流程導向，端到端，共享服務中心收益通過流程來實現的。

會計機器人：遙遠的幻景OR正在發生的未來

財務信息化+人工智能合力倒逼，更是刺激著會計人的“神經”。會計證取消、財務機器人來臨，財務工作者是否已意識危機到來？對于基層財務來說，“會計機器人”是競爭者，但是對于高級財務人才來說，財務機器人反而可以成為我們的好幫手。機器人流程自動化有徹底改變共享服務與外包領域開展業務的方式，如何化解其對員工的影響以及數字化轉型的影響？

在德勤審計咨詢業務華南區主管合伙人王歡認為，德勤在做技術負責應用場景的嵌入，比如財務機器人、審計機器人、業務機器人、供應鏈機器人，就是把技術應用在財務和業務領域各個環節中去，幫助企業的財務人員做一些重復性或者批次性的工作。比如通過機器人自動導入單據，進行核對，然后進行數據歸納和分析。但以目前的技術手段就是一種程序運轉方式，關鍵能不能自動化完成一些任務或者設定的目標，遵循一定的邏輯去做。從這個角度來講，AI在專業領域怎么去演化，其實有很多種的可能性。新技術的應用，其實某種程度上顛覆的同時又產生了新的機會，進一步的重塑、顛覆，形成新的價值鏈。

京東集團副總裁蔡磊認為，京東集團非?？粗谹I發展，成立了人工智能事業部，不到一年，無人倉、無人車、無人機上線，在6·18時，京東倉庫從400人變成20多人運營，三百多人已經被替代掉。而50%以上的線上客服都是精密機器人來完成的。未來在運營層面能用技術全部用技術，大量的人工不再用了。AI在某個領域深入的強能力替代人工，或者超越人工做的事情，現在集群技術、神經網絡、大數據，包括高速響應的傳感器，包括2018年5G芯片全面商用，整個互聯網技術已經走在面前了，每一個領域，每一個環節上有新的智能，甚至自動化，會替換很多工作。在很多場景下，現在的技術都會讓以前做不到的現金流得以實現；電子發票不需要人干預太多，自動形成核算，報銷更輕松。

>> 從左至右：田茂永、王歡、蔡磊、黃旭斌、辛本梅

TCL集團CFO黃旭斌則提出了相反的觀點，財務一個最大的優點是有非常理性的思維，沒有辦法被機器人取代?？萍际强梢缘模瑐鹘y的財務就是報表、稅務、錢，未來的財務真得考慮模型、機制，公司設立什么樣的機制，能夠最大的創造價值。人工智能總的來說還是機械的，因為是制造出來的。這個機器人明確知道了因果關系，邏輯關系，假設條件非常清晰的，才能做到這種標準化。對財務來說，就是這些交易、規則非常明確，邏輯觀點非常清晰，所有的這些機器人，一旦用到很多復雜的判斷、分析，就會變得很難。共享的定位應該是數據的銀行，共享主管是數據銀行的行長，只不過今天非常局限，很多是財務信息，沒有業務信息、用戶信息、行業信息、技術信息，甚至是政府信息。

IBM大中華區財務管理咨詢團隊負責人辛本梅則認為，從會計的角色來講，以前通常會有審核會計、核算會計、資金會計，是數據集成的也好，數據集成財務核算中心是百分之百，是自動化的，支付也是一樣。有很多的企業上千億的收入規模，甚至資金的會計一個人或者兩個人。審核會計是非常重要的，需要去懂業務，以及業務之外的東西，需要有專業判斷能力，這是毫無疑問的，不能被替代掉。未來的共享，大家更多希望高度集成互聯互通的平臺，智能自動化的工具，高度規則化，不需要人參與進去的，但專業判斷能力還是需要的。共享中心應該是有創新和應變的能力。