變革中人的因素

文/維奈·庫托

塵埃落定之后，許多員工將學會新的流程和信息系統。如果員工不能同心同德地對待轉型，任何完美的轉型計劃都會化為泡影。

企業變革轉型對上至CEO下至級別最低的一線員工的企業全員提出了很高的要求。塵埃落定之后，許多員工將學會新的流程和信息系統，與新的一套同事班子開展工作。有些人將擔任完全不熟悉的新崗位，有些人或許會搬到新的辦公室。在成本意識更高的組織中，幾乎所有人都面臨著全新的業績要求、全新的考核指標和全新的工作方式。

如果員工不能同心同德地對待轉型，任何完美的轉型計劃都會化為泡影。轉型的最終成功取決于員工對全新工作方式的適應程度。為了做到這點，員工需要第一時間認識到如此大規模變革背后的原因，認同變革無論是對企業還是對個人都是最佳的選擇，并且因為光明的未來而備受鼓舞。

對于各級管理人員而言，“變革管理”是一個再熟悉不過的概念。變革管理的構成要素包括：領導層協調一致、變革影響度評估、利益相關方參與、員工溝通、培訓、考核指標及跟蹤。員工不僅需要改變工作內容，還需要改變日常的行為方式。這是一個很高的要求，除非你能夠發揮企業文化的作用，否則這種要求很難實現。

以文化引領的變革管理項目的組成要素

歸根結底，變革管理的工作就是協助員工適應新的工作方式。員工從現狀發展到理想狀態需要經歷四個階段，分別是準備好、樂意去、有能力和致力于。在第一個階段，員工首先需要意識到并認識到正悄然發生的變革。在第二個階段，他們需要鼓勵，變革的理由和企業的未來必須足夠有說服力，每個員工都必須為愿景感到歡欣鼓舞，愿意成為其中的一部分。盡管“大棒”（失業或者仕途不暢）能夠“鼓勵”員工，但“胡蘿卜”（個人、同事、企業和社區有更加美好的未來）能更有效地激勵員工去適應變革。在第三階段，員工需要具備某些必不可少的知識、技能和素質。他們需要有關新流程和信息系統的培訓，準備好展示出期望中新的行為方式。在最后一個階段，員工必須全面擁抱變革并展示出新的工作方式。如果他們展示出了新的行為方式，需要對他們給予肯定并提供獎勵。

為了協助員工順利地度過上述階段，轉型團隊必須采用以下變革管理要素。

領導層保持一致

領導人必須對轉型承擔起責任，并在整個轉型過程中小心翼翼地掌控整個組織，提供適度的靈感、行動和步調。如果位高權重的領導人沒有在言談舉止中公開地、主動地為轉型提供支持，那么變革將十分艱難，自然也不會順利完成。在變革時期，員工會自然而然地希望導師或直線上級能給出坦誠的建議，幫助他們弄清楚對團隊和個人而言“轉型意味著什么”，發現擁抱變革的動力。因此，有效的轉型需要提前判斷到這一需求，讓各級領導人準備好管理各自的變革之路，從而當轉型計劃設計完畢并投入實施后，他們能夠真心實意地展示出自己對轉型的投入，做到言行一致。

邀請利益相關方參與

沒有一種妙招能夠讓所有的員工都以“正確的”方式去思考和感知。因為員工群體并不統一，每個人都會因為自己的職位、部門、工作地點、年齡、過往經驗以及其他一些因素而對發生的情況有不同的解釋和反應。變革對不同群體的影響程度不一，因此需要計劃如何讓利益相關方參與，為各員工群體提供教育和激勵。此外，還需要為高管制訂個性化的影響度評估和參與計劃，從而直接地解決他們的問題，使得他們成為真正的轉型支持者并帶動尊敬他們的一批員工。

培訓員工

讓員工相信變革的目標，只是轉型旅程中的一小步。還要幫助他們學會如何變革、知道需要做什么，不會因為不確定性而裹足不前，這些需要耐心和有針對性的培訓。為了變革，員工需要大量有關新技能、新能力、新流程和新系統的培訓。而如此大量的培訓所需的并不是某次為期一天的輔導，而是需要管理人員以身作則，潛移默化地在實際工作中進行灌輸。正式的培訓課程加上非正式的同儕指導和上級輔導，是協助員工向導師和同儕學習的寶貴方式。

推行新的行為方式

當企業文化對轉型起到支撐作用而不是阻礙作用時，變革就具有了可持續性。然而，文化并不能迅速地改變，也不會如你所愿地與轉型目標完美結合。解決這一問題的關鍵，是側重于關鍵少數行為——這是目前一部分人經常表現出的行為，能夠讓轉型更順暢、更迅速、更成功，在全面貫徹的情況下能夠帶來實實在在的業務成果。將重點放在行為方式上，是因為人們感受到的、想到的、信任的企業文化在日常的行為方式中得到了體現和升華。將重點放在關鍵少數行為上，是因為改變行為方式很難，試圖在同一時間內改變一些行為方式更是難于登天。當組織里的每個人都關注于這些關鍵少數行為時，他們能夠采用新的思維方式，同時見證迅速的、切實的成果。

第一階段：梳理變革藍圖

轉型的第一階段聚焦于發現機遇，確定方向和重點領域。此時，一支小而精的團隊與高管密切合作，評估組織架構和成本結構，為整體轉型設定目標，確定機遇和速贏，制定達成目標的路線圖。與此同時，團隊需要制定出管理團隊支持、普通員工接受的變革藍圖，從而為文化引領的變革管理工作奠定基礎。團隊還應該評估企業文化，從而認識到哪些方面的優勢需要利用，哪些方面的障礙需要注意回避。

轉型團隊和企業領導層需要在項目早期就對轉型的愿景、目標和機遇達成一致，從而能夠準備好全程推動轉型，鼓勵代言人和發起人帶領更多的人參與其中。他們必須團結統一，全身心投入企業的轉型。但做到這點并非易事。有些純良的高管會發現，無論自己多努力地嘗試，變革仍舊不近人情；有些高管缺乏開展轉型所需的能力、理念和意志力；有些高管則會因為變革挑戰到他們的權力和地位而產生抗拒。

在整個第一階段中都可能需要致力于在領導層之間達成一致，而且可能延續到后續階段。首席執行官和少數早期的支持者必須將整個高管團隊團結在自己周圍，但也需要認識到有些人可能永遠不會堅持到底，需要與他們分道揚鑣。達成共識不可能僅僅通過一次會議或對話就能實現，需要長時間的積累。第一階段中的三四次指導委員會正式會議是達成共識的首個渠道，通過評估現狀并討論各類方案能說服部分高管。但這三四次會議并不足夠，有些高管需要由值得信賴的同僚或首席執行官一對一地開展坦誠的對話。他們需要提出自己的顧慮，希望得到應有的重視：“我們會給企業造成傷害嗎？是否真的對員工有利？我們是否真的有足夠的勇氣來推行？”盡管事實擺在眼前，但這些高管還是需要以自己的方式達成妥協。此時，首席執行官和執行層的發起人需要發揮起作用：認清各位高管在情感上和理智上所站的角度，“游說”他們成為支持者。

第二階段：制定詳細的設計方案

第二階段中變革管理的焦點變為轉型設計團隊提供支持，讓他們設計出具有持續性的方案和綜合的轉型計劃。第二階段中的變革工作會經歷自然的轉變。早期，由于信息有限，因此變革工作主要是繼續保持利益相關方的參與，爭取領導層達成一致，指導設計團隊考慮到變革所帶來的影響。進展過半時，隨著未來目標逐步浮現，變革細節不斷明朗，工作的重點轉為認識到對員工的影響，制訂出各類變革計劃：利益相關方參與計劃、溝通戰略與計劃、培訓計劃、關鍵少數行為、評估和跟蹤變革情況的方法。

除了手握大權的高層領導外，值得信賴的非正式領導人也應該被發掘出來并加入轉型工作。這些人可能職位較低，沒有正式的管理角色或權力，但卻被他人視為模范，值得信賴。他們已經展示出未來所需的文化特質和關鍵少數行為—從某種意義上說，他們將企業文化中的積極因素人格化。他們總在大家的視線范圍內，因此能夠發揮巨大的作用，鼓勵周圍的人認識到并接受變革，采用新的行為方式。

在第二階段的早期，你需要認清利益相關人，并認識到他們如何看待即將到來的轉型。許多利益相關人要么是變革的直接執行者，要么對于變革在整個組織中的接受程度有著舉足輕重的影響。因此，你需要認識到哪些人受到影響、如何受到影響，并確定如何對待他們：誰是支持者，誰是盟友？如何讓他們成為變革的代言人？另一方面，誰是持反對意見的領導人？他們反對什么？為什么反對？如何讓他們不再反對？

按影響力（對結果）和所需的變革程度（按變革項目）對利益相關人分類。這種分類有助于確定利益相關人的優先順序，首先解決關鍵利益相關人的顧慮，并發現推廣變革過程中所能團結的盟友。

在第二階段中，中層管理人員有些關鍵的參與。管理團隊通常會在實施過程中委任中層管理人員推動變革，他們的領導能力以及對變革的接受程度直接影響著轉型的成敗。但這個群體恰恰會非常抗拒變革：我們有些客戶會用“食古不化”來形容中層管理人員，反映出許多中層管理人員深陷于自己的世界里。他們習慣了以特定的方式運作自己的組織和流程，他們被提拔到目前的位置上是因為展示出當前組織所要求的行為方式，他們希望繼續習慣的一套能提升自己未來的職業生涯。當變革來臨時，他們被告知需要忘掉許多支撐自己一路走來的東西，轉而學習新的工作方式。

根據我們的經驗，成功的變革舉措在第二階段就尋求中層管理人員的參與，而不是在既成事實之后。在該階段的早期，設計工作團隊就尋求中層管理人員的參與，通過一對一訪談或焦點群組的方式，認識到當前的運作方式以及存在的問題。隨著設計工作的推進，各工作流負責人邀請中層管理人員共同制定解決方案或優化相關的建議。通過這種方式，潛在的問題得以提前解決，從而確保了設計方案的有效性。此外，中層管理人員也認為自己的意見得到了尊重，自己的貢獻得到了認可。

第三階段：實施

在第三階段，隨著實施工作的開展，第二階段中精心制訂的各項計劃全面鋪開并付諸實施。在這一階段中，變革管理開足馬力前進：在更大范圍內通報詳細的變革，提供培訓，推動行為方式的改變，跟蹤變革的接受程度，并在必要的時候進行干預。

資深領導人應該以自己的聲音連貫不變地傳達核心信息，即提出倡議，同時確保下一級的管理人員在合適的時間同樣做到這點，從而形成更廣泛的凝聚力。領導人應該至少每個月定期碰面，討論員工的反饋以及面臨的問題。以身作則地說到做到，比提出倡議更為重要。作為接受和采納環節中的一部分，員工通常除了傾聽領導人的言語外，還會觀察他們的行動。各級負責人的行為舉止始終如一地符合轉型的目標和信息，顯得尤為重要。

為了讓大家知道目前的進展、企業對他們的期望、變革發生的時間，溝通是非常有力的工具。然而，溝通本身并不能讓員工具備在新模式下成功的各項技能。當組織、流程和體系發生變化時，及時的培訓是確保順利過渡到全新工作方式的關鍵。此時，對于轉型過程中出現的核心新技能需求，曾經耗費心血的影響度評估、參與計劃和培訓計劃制訂工作開始發揮作用。培訓的時間應該與變革的時間相呼應，通常在變革之前。例如，員工需要相關培訓才能應付新流程下的新工作流或新的信息技術系統。

開始實施后，溝通的目標致力于協助大家采用新的行為方式，宣傳成功案例和榜樣，制定傳達和強化關鍵議題和信息的整體綱要，針對切實的轉型行動建立起戰略性的聯系，增強關鍵少數行為。當全面推行第二階段中制定的參與和溝通機制后，還需要加入各轉型工作組所需的溝通內容，從而讓員工明確地知道變化及影響。一些新的機制，例如由并未參加轉型團隊的利益相關方代表組成的顧問委員會，能夠就大家想知道什么、他們擔心什么、他們如何接受信息等問題提供反饋意見。要避免溝通成為單方面的宣講，要讓其成為雙方都傾聽并提出問題的相互對話。

許多企業都設有業務培訓部門和人力資源學習發展部門，轉型可以利用這些部門制定和提供所需的培訓。根據培訓的性質和深度，這些部門或許需要短期外部培訓服務提供支持。通常可以采用“培訓師特訓”這種方法，由中央培訓團隊為部門經理提供培訓，后者再對下屬員工進行培訓。除了有助于大規模推廣之外，這種方法還能讓承擔變革和帶領團隊的各位管理人員參與，從而強化整體的變革信息。

當企業思考如何評估傳統的變革管理工作時，他們通常圍繞變革的意識和認識開展評估。因為轉型需要對行為方式做出根本性的改變，因此更加強調接受、采納和投入，使得評估方法也需要做出改變，納入更多的監控和跟蹤，包括對領導力、溝通和參與計劃、工作有效性、轉型的整體成功性進行監控和考核。對接受程度的透徹評估將協助組織及時發現有待強化的特定溝通、某項關鍵假設未如預期般成功，或者需要額外的培訓。

大規模的變革并不是一朝一夕就能實現，甚至不會在短短數月內完成，關鍵在于堅持以成果為導向，協助企業朝著正確的方向穩步前進。