CFO寫給CEO的隨身錦囊之“B計劃”制定指南

文/本刊記者 田茂永

長久以來，我一直想寫一篇關于“B計劃”的研究性文章。而制約這一寫作計劃實現的，是國內相關理論和實戰案例的嚴重匱乏。

在百度上鍵入“B計劃”進行關鍵詞搜索時，第一條是1998年香港導演羅禮賢拍攝的黑道題材動作片電影，第二條是“B計劃”的百度百科。在這一百科釋義項下，作為多義詞，“B計劃”有五個義項，無一與企業經營有關，分別是：1998年香港導演羅禮賢拍攝電影；2010年阿根廷導演Marco Berger拍攝電影；北約軍事計劃；鐘鎮濤音樂專輯；單機游戲。

在我們欣賞好萊塢軍事大片、動作大片乃至普通劇情片的時候，“What's the Plan B?”是一句經常出現的臺詞，說這話的上至將軍，下到偷兒。然而，在國內商戰的語言體系里，B計劃卻是一個長期以來諱莫如深的隱秘角落，在機場大師們的成功學視頻中，在創業教父們的心靈雞湯金句里，從來找不到對戰略失敗的反制措施，“下定決心，排除萬難”似乎總是企業戰略的唯一選擇。在中國足球慘痛的失敗記憶中，“橫下一條心，一定要出線”更是其中最深的一道傷痕。

為此，《首席財務官》向近年來采訪過的部分CFO朋友進行了一次小規模的抽樣調查，共回收有效問卷92份，并據此以CFO的視角向CEO正式提出“B計劃”制定指南，以作為當下這個充滿不確定性的時代的"壓箱底"應變策略。

在我們身處的這個藍色星球上，最著名的“B計劃”恐怕要算得上大家在無數好萊塢大片中看到的美國總統“核武器黑匣子”了。根據美國的規定，只有總統有權利下達發射核武器的命令，而且必須通過專門的按鈕下達命令，防止核武器被人利用。因此腦洞大開的好萊塢編劇們據此設計了無數個恐怖分子劫持美國總統和“核武器黑匣子”的故事。

“備而不用”向來是“B計劃”在常態下的命運，然而一旦諸多啟動條件達到閾值，與緊急自動啟動的泄洪閘相類似，絕密的“B計劃”執行小組將迅速投入到實戰之中。

圖1 CFO眼中B計劃的涵蓋范圍（多選）

B計劃現狀：多在項目級和運營級

如果追根溯源的話，作為戰略的一種，“B計劃”的思維同樣也起源于軍事領域。

約在公元前4世紀,中國戰國時期著名軍事家孫臏提出了“斗一、守二”的思想，“用陣三分，每陣有鋒，每鋒有后，皆待令而動。斗一守二，以一侵敵，以二收”，主張作戰時以1/3的兵力為前鋒，與敵交戰；以2/3的兵力作為后隊，待令而動。這也是世界軍事理論界首次清晰地提出預備隊的概念。

接下來，我們不妨按照預備隊的設立模式來思考“B計劃”的設計框架。按范圍來看，預備隊大體分為戰略預備隊、戰役預備隊和戰術預備隊三個層次。與之對應的，我們不妨將“B計劃”也框定出戰略級B計劃、資本級B計劃和運營級B計劃三大類。

在本次調研中，96%的受訪CFO表示，公司在重大決策中會有“B計劃”的考量?？紤]到實名調研下的訪談壓力，結合我們多年來對“B計劃”問題的長期觀察，顯然這個數字存在一定程度上的高估，同時也存在著對“B計劃”某種程度上的理解偏差，將行動方案本身存在的技術性調整也列入其中。我們在稍后的問題調查統計中將對此有進一步的揭示。

基于最大限度排除干擾的考量，我們在剔除“戰略”選項（也是本文最主要的討論內容）之后，得到了CFO眼中“B計劃”基本涵蓋的范圍（詳見圖1）。不出意外的是，投融資領域成為CFO制定“B計劃”最常見的“勢力范圍”。

作為CFO職責中最為本土CEO倚重的部分，投融資與IPO在技術路線上天然存在的多樣性選擇，成為CFO們制定B計劃時信手拈來的組合拳，甚至有一些CFO據此給出的回復是，“我們不僅有B計劃，還有C計劃和D計劃。”但我們深入了解之后，這其中的所謂“B計劃”、“C計劃”乃至“D計劃”，主要還是集中在上市路線圖（A、B、C）與候選服務機構（券商、事務所、律所等甲、乙、丙）的各種技術性組合，不僅方案大同小異，而且其所需要的外部條件均大致相同，因此很難說是真正意義上的“B計劃”。這讓人不禁想起來那則關于工作經驗的著名職場笑話——一個油膩大叔在公司干了30年，每天用同樣的方法做著同樣的工作，每個月都領著同樣的薪水。終于有一天，憤憤不平的大叔決定要求老板給他加薪及晉升，理由看似很充分，“畢竟，我已經有了30年的經驗?！崩习鍑@氣道，“你那也叫工作經驗，你只是一個經驗用了30年而已?！?/p>

為了進一步說明這個領域的“B計劃”要義，我們不妨從阿里巴巴赴美上市的操作來進行觀察。

毫無疑問，阿里巴巴主攻的A計劃是在香港上市，為此動用了大量的游說資源，乃至港交所總裁李小加都已經立場松動。但最終因為其設計精妙的“合伙人制度”不符合香港上市條件——阿里巴巴的“合伙人管理制”允許持股10%的28名合伙人提名董事會的多數成員，從根本上挑戰了港股“同股同權”的監管底線，這才轉投美國股市。

盡管阿里巴巴方面數次發聲釋疑，強調不會傷害中小股東利益，也希望以此來消解港交所對合伙人制度侵害股東權益的疑慮。但2013年10月9日，香港財經事務及庫務局局長陳家強在立法會回答議員提問時最終表態，香港上市規則規定不能設有雙重股權，為了保障投資者權益必須堅持“同股同權”的原則，現階段無計劃推出針對不同股權制度的上市規則。上述表態僅過一天，時任阿里巴巴集團CEO的陸兆禧旋即做出“決定不選擇在香港上市”的公開表態。

考慮到阿里巴巴在美上市的日子是2014年9月19日，我們可以通過常識判定，先于香港市場發出堅持“同股同權”底線最終表態之前，阿里巴巴赴美上市的“B計劃”早就啟動了——雅虎股權回購時間日益逼近，以及騰訊、百度、京東等互聯網巨頭搏殺加劇，處于戰略交叉點的阿里巴巴不可能長時間等待香港資本市場“開天眼”。傳奇CFO蔡崇信更是早早發聲，盡管港交所是阿里巴巴上市的首選地，但阿里巴巴不會為此調整合伙人制度，未來將會考慮港交所之外的上市地點。

如果觀察在過去5年內，國內A股市場IPO兩度停擺下的數以千計的擬IPO企業，大多數實際上并沒有真正意義上的“B計劃”設計。在國內只可意會不可言傳的高昂的IPO隱性成本之下（連續3年盈利的歷史所得稅補繳、社保和公積金等補繳，環保核查等過關），IPO突然地任性停擺，迅速擊穿了相當數量抱定“一條道跑到黑”的擬IPO企業，甚至資金鏈斷裂的也屢見不鮮?？梢韵胍?，在當下監管趨嚴的政策環境下，還會有更多的擬IPO企業倒在望梅止渴的路上。

見慣資本市場風云的南方基金CFO蔡忠評給出了中肯的意見，“對于企業重大經營事項，有B計劃就意味著雙保險。當出現了緊急情況，正常A計劃無法實施，B計劃的存在有助于企業對突發事件及時作出應對，和保障企業業務拓展和經營運轉正常、有序進行下去，避免突發事件擴大或升級，最大限度地減少突發事件造成的損失?！?/p>

“B計劃”四大維度

早在這部反響平平的港片《B計劃》上映13年前，成功開啟成龍功夫喜劇模式的《A計劃》卻甫一問世就迅速成為港片經典，斬獲1985年第四屆香港電影金像獎的最佳動作指導獎項的同時，成龍也獲得了當屆最佳男主角的提名。我們不妨將這兩部影片的境遇對號入座到本土企業戰略制定當中，事實上，絕大多數國內企業的戰略雷達里也只對A計劃報以掌聲。

與工商業界對“B計劃”諱莫如深形成鮮明對比的是，生活中的“B計劃”倒是隨處可見，比如地震應急避難場所、消防通道、緊急泄洪道等等，都是極端性的“B計劃”實例。

那么，我們不妨從這些生活中的案例來思考“B計劃”的制定模式，大致來看它有四個最主要的維度，其一是設定方向，其二是啟動閾值，其三是資源分配，其四是可承受損失。

首先，我們來討論“B計劃”的設定方向。

如圖2所示，絕大部分CFO認為“B計劃”與“A計劃”最主要的差異在于實現路徑上。顯然，這個十分技術性的回復與我們上一個調查的結論息息相關，即當下本土企業對于“B計劃”的理解大多仍處于“換個姿勢再來一次”的初級階段，至多也就相當于戀愛場景中的備胎。對此，一位不愿透露姓名的CFO的觀點更值得深思，“一般情況下，B計劃是為了與A計劃從完全不同的視角和考慮出發而制定的戰略性備選方案，因此，B計劃可能是選擇了與A計劃完全不同的實現路徑，也有可能是對A計劃的全盤顛覆?！?/p>

我們來看看真正意義上的戰略級“B計劃”是如何在設定方向上進行顛覆性思考的。去年夏天萬科股權大戰最高潮之際的一則看似無關的收購新聞，曾讓“B計劃”在短短幾天內成為轉瞬即逝的財經熱詞。2016年7月12日，萬科發布自愿性公告稱，公司計劃通過全資子公司與合作方成立有限合伙基金（又稱“聯合收購平臺”），收購黑石基金及其他獨立第三方股東持有的特定公司96.55%的股份。期間曾有人向港交所通過匿名信舉報稱，“特定公司”指的是黑石基金旗下的商業地產投資、開發和運營平臺——印力集團，該部分股權對價為128.7億元。據舉報人猜測，萬科管理層計劃收購印力集團，目的可能是“保護管理層控制權”，并通過“收購一個新的平臺，令他們即使被辭退，亦可以繼續以同一組人運作?！庇纱?，萬科管理層的“B計劃”一度成為坊間熱議，隨著萬科股權大戰硝煙散盡，萬科管理層擊敗“門口的野蠻人”寶能而大獲全勝，這一“B計劃”如今早已無人提及。值得強調的是，事后無人提及恰恰是“B計劃”最成功的存在姿態。

圖2 CFO眼中B計劃和A計劃主要差距在哪里？（多選）

其二，我們來討論一下“B計劃”的啟動閾值。

就常識而言，企業戰略制定的過程中不可避免地會存在戰略盲點，既有主觀的，比如在產業競爭格局的判斷上，在技術迭代路線的選擇上，以及在資源配置的估算上等等；也有客觀的，比如外部政策環境的變化（如行業監管政策、IPO、外匯等）、關鍵人員的意外事件等。因此，“B計劃”的存在主要就應當覆蓋這些無法事先預測的戰略盲點，進而為其設定觸發啟動的閾值?；谏鲜鲋骺陀^的分析，“B計劃”啟動閾值大致上應涵蓋外部環境突變亮底牌信號（如香港資本市場明確拒絕阿里的同股不同權要求）和內部資源紅色預警信號（如現金流枯竭）兩大類指標，而后者往往在國內CEO們狂熱的“All In”情緒中難以真正觸發“B計劃”的有效啟動。

眾所周知，投資界有句名言，“投資是反人性的”，B計劃也是。一旦出現有效的閾值觸發信號，就應該有堅決徹底的執行能力。我們在稍早時曾討論過小藍單車崩盤的案例，其創始人李剛在整個企業資源全線高度預警之下，仍然選擇加大投入生死一搏，最終喪失了最后一線回旋的余地。在其最終的公開信中描述了最后一搏的姿勢——“為了追趕生產進度，小藍單車在四五月份追加了數億元生產合同，本來預計五月末六月初融資成功后就可以一次性將資金問題解決，而隨著資本市場冷靜和六月初宣傳事故的雙重打擊，融資變成了泡影，并購喪失了最佳時機。”

從這個角度上說，“B計劃”最大的敵人就是“A計劃”執迷不悟的狂熱程度。

其三，我們接著討論“B計劃”的資源分配。

不久前，我曾經在《首席財務官》的微信公眾號上連載的“財務真相”系列短文中談及阿里超額戰略資金儲備的案例，不妨在這里重溫一下。據阿里內部資深高管透露，雖然馬云教主在數不清的公開場合中都談到“創業要All in”，而且似乎也身體力行地聲稱“要投資1000億元建達摩院”、“XX項目根本不計短期回報，要連續10年每年投入10億元”云云，但實際上馬云最多能All in 的資金上限從來也不會超過阿里可動用資金資源的30%。那么，其余的70%在哪里呢？都被阿里內部人稱Joe 蔡（即傳奇CFO蔡崇信）劃到戰略儲備里去了，根本不允許任何項目動用這部分資源，當然也沒人敢問Joe 蔡要這些錢。

阿里長期因襲下來的三七開的資源分配邏輯，巧妙地暗合了孫臏“斗一，守二”的高明策略，這份淡定值得更多本土企業借鑒。

其四，我們再來討論“B計劃”的可承受損失。

我在十多年前曾經研究過一個耐人尋味的企業轉型案例，其“B計劃”的風險對沖色彩之精妙，也間接給出了上述問題的答案。1980年，戈伊蘇埃塔接手可口可樂的時候，這已是一家無力控制其盈利能力的企業。戈伊蘇埃塔以徹底改變105年來沿襲的可口可樂裝瓶商運營系統而重塑了可口可樂，但最初這種轉型的巨大風險迫使精明的猶太人出身的戈伊蘇埃塔采取了一系列的風險對沖行動，其中最著名的是1982年購買了哥倫比亞影業公司，此舉曾經遭到華爾街投資分析家的如潮惡評，可口可樂的股價也一度大幅下滑。但在1989年可口可樂的全面轉型已經初見成效的時候，戈伊蘇埃塔以高價賣掉了哥倫比亞影業公司，獲得了高額的投資利潤，并陸續地將曾經分散的各種資源重新集中到飲料這個老本行上來。

如果套用生物學概念，“B計劃”的可承受損失極限就是維持企業存續下去的基礎代謝水平。我們借助管理大師阿里·德赫斯在其名著《長壽公司》中的分析框架，如果說“A計劃”著眼于經濟型公司（即創利能力），“B計劃”應聚焦于生命型公司（即存續能力）上來。

“B計劃”最后一個要點：只做不說

為什么如此重要的“B計劃”卻長期以來看不到充滿細節的案例報道？原因很簡單，一方面，真正操作的人基本上是不會對外披露這些細節的，尤其是他們還處于公司管理層的狀態下更是守口如瓶；另一方面，“B計劃”的存在多多少少會傳遞出一種對“A計劃”信心不足的信號，無論對運營團隊，還是對投資者，以及供應鏈等利益相關者，都可能產生一種不必要的負面效應。

對于“B計劃”可能的負面效應，CFO們對此有著清晰地認知。3年前引入黑石1億美元投資的國內醫療器械明星企業欣榮醫療，其CFO舒揚杰在本次調查中也坦言，“基本上高層在重大決策分析時都會考慮多種方案，但是在主計劃方案執行的各方面可行性條件評估風險程度不高或者出現計劃實施失敗的后果可接受程度高的情況下，不再制定B計劃，一方面會節省時間、人力、財力，讓資源投入更加集中，另一方面體現出決策層的決心和意志，會讓項目參與人員更加重視和專注，執行效率、力度更高。”

浦華環保有限公司財務總監李星辰的顧慮也充滿現實性，“有了B計劃，（某種程度上）等于是提前給公司設定了一層障礙，萬一怎么樣？于是乎，項目實施前和實施過程中，都要去多方尋找資源，為最壞做打算。而公司所忍受的不是結果，而是過程，以及實施過程所付出的代價。”

而將預防“B計劃”可能帶來的士氣損傷發揮到極致的，堪稱多年前時任微軟全球CFO的彼得·克萊因（Peter·Klein）。當時在討論公司如何由Windows臺式平臺向平板和智能手機領域平穩過渡這一話題時，彼得被路透社記者問到如果過渡失敗的話，微軟是否有“B計劃”應對。彼得的表態極為有趣，“與其考慮B計劃不如好好想想怎么把眼前的計劃執行好。我們的目標就是不斷的升級和優化Windows產品，確保我們的用戶能用最合理的價格獲得相應的使用體驗。”

曾在AMD的市場營銷副總裁職位上度過11年的IT調研公司Moor Insights and Strategy首席分析師帕特里克·莫爾海德直言不諱地揭穿了彼得·克萊因的把戲——“微軟CFO彼得這一沒有B計劃的言論主要是為了給合作伙伴們傳遞必勝的信念?？偟膩碚f，雖任重道遠，但是微軟是決不會拆合作伙伴們的臺的……毋庸置疑，他們肯定有B計劃……所有的大公司都會有B計劃，否則他們的策略團隊就應該被斃掉。”

這種在公開場合宣稱“沒有B計劃”的姿態，通?？梢砸暈槭菫榱藦娀撤N信心所作出的外交姿態而已。比如，巴航工業大中華區總裁關東元也曾在上海召開的亞洲公務航空大會及展覽會（ABACE）上指出，巴航工業對于其同哈飛母公司中航工業（AVIC）合資組建的企業——哈爾濱安博威飛機工業有限公司（HEAI）——“沒有B計劃”。

圖2 CFO眼中B計劃和A計劃主要差距在哪里？（多選）

在此次調查中，關于“B計劃”參與制定級別的問題上，基本也能讀出來這種擔憂情緒的存在感（詳見圖3）。83%的受訪CFO表示，其“B計劃”的參與制定級別在總部級高管，相較于43%的董事會成員級別，顯然這類“B計劃”多為運營層面的。而運營層面的“B計劃”尚未處于事關企業生死的戰略層面，通常都會在日常業務運營中以各種幅度不一的靈活調整姿態融入到經營常態中，如備用供應商的啟用、替代性融資通道的實現等等。

實際上，“B計劃”思維的缺乏并不僅僅存在于國內的企業端，政府部門與研究機構同樣有著濃重的“A計劃”單邊思維情結。前國稅總局副局長許善達曾回憶2008年全球金融危機前的一則軼事，“當時的石油價格一桶漲到147美元，我們的經濟學家誰也沒預測到石油價格還會跌到50美元以下。美國總統經濟顧問委員會的一位專家問我們：‘你們中國對于大宗商品降價有什么應對準備？’中方幾位專家包括我在內竟然沒有任何回應。因為我們沒有想到大宗商品會出現這么大的降價，特別是石油價格會降這么低?！倍@一單邊思維的后果，是隨后數以千億美元的高額原油成本長時間壓在中國經濟轉型的肩頭。

隨著國內市場經濟體量的日益龐大，與全球經濟接軌程度的不斷加深，以及移動互聯網對大量商業規則的沖擊與改寫，相當數量的本土企業必然要面對戰略失敗的可能性。本文對于“B計劃”戰略的思考，充其量只是建立了一個原始的、不成熟的思考框架，更多需要本土CFO的實踐者們用“事了拂衣去，深藏功與名”的那些注定無法言說的超級“B計劃”來豐富與滋養。