徐國華：誓將打造中國海鮮酒樓第一品牌

沈偉民

從早期的排檔模式，再到其后的大型酒樓及連鎖模式，徐記海鮮穩健發展了19年。期間，徐記海鮮在長沙、株洲、西安三地開設了22家大型連鎖酒樓。現在這家餐飲公司決定今年五店齊開，以及至2020年在全國實施50店計劃，力圖在海鮮餐飲這一細分品類中，打造出國內第一品牌。

餐飲行業對整個消費市場一直具有較強的拉動作用。

從1978年到2006年的近28年時間，全國餐飲零售額突破1萬億大關;隨后，至2011年餐飲銷售收入破2萬億用了5年;至2015年零售額破3萬億元用時4年;而實現4萬億，則僅用3年。

但是，比較尷尬的是，比家電行業規模（中國家電行業2017年總營業收入1.51萬億）還要高出2.65倍的餐飲市場中，卻難見一家強勢餐飲品牌。

截至目前，滬深主板上市餐飲公司中，僅剩全聚德、西安飲食、中科云網（原湘鄂情）三家餐飲上市公司，其上半年業績無一例外出現下滑或增長停滯。而赴港上市的呷哺呷哺、味千中國、唐宮中國、國際天食（原上海小南國）、合興集團（吉野家母公司）等幾家屈指可數的大牌餐飲公司，銷售數據同樣暗藏隱憂。另外，剛剛在9月上市的海底撈，盡管吸引了大眾的關注，但是仔細觀察其財務運營表現，活動負債超越活動資產，營運本錢為負。

因此，要在上市的中國餐飲行業中，篩選出一家具有持續發展動力的餐飲公司及品牌，難度頗大。但是，需要看到的是，萬億餐飲市場蛋糕并不全由這些上市餐飲公司瓜分，在全國各地還有更多的具有競爭力的餐飲公司在分享這一市場利基。

“作為人力勞動密集型、資本密集型的餐飲行業，卻比互聯網行業更具創新。”前IDG合伙人，現任火山石投資創始人的章蘇陽曾經說過，中國餐飲行業的創新意愿、能力，遠比互聯網行業的表現更為積極，原因在于行業的競爭所致。那么，中國的餐飲行業競爭處于什么狀態？

以4萬億餐飲銷售收入和全國餐飲公司截至2017年465.4萬家的數據為依據，算下來，平均到每天，差不多109.59億的收入，這筆收入由465.4萬家餐飲公司來分，每天每家只能分到不足2500元。而如果去除成本及各項開支，很難說大部分餐飲公司能賺到錢。因此，對于餐飲行業而言，看似進入門檻較低，但其激烈競爭程度絲毫不亞于互聯網行業。更因此，能夠保持發展速度，以及持續盈利的餐飲公司，才有機會分食更多的市場，并由此建立起自己的競爭力。

以中式餐飲終端業態來說，市場上分布了無數細分類別，除了傳統的八大菜系之外，還有海鮮、火鍋、簡餐、點心等等。一個耐人尋味的現象是，作為在“消費塔”中偏上消費的海鮮品類，至今還沒有出現一家全國品牌，盡管近年來全國各地遍布各種高檔的海鮮酒樓，但到底哪一家會像海底撈之于火鍋那樣，成為又一個以公司名稱轉為中高檔酒樓的代名詞呢？

現在，總部位于湖南長沙的湖南徐記酒店管理有限公司（以下簡稱“徐記海鮮”）創始人、董事長徐國華，決定從今年開始挑戰這項看起來有些難度的任務。

今年9月開始，長沙公路的路橋上、商業CBD等吸引眼球的廣告位上，徐記海鮮打出了“徐記海鮮，五店齊開”的巨幅廣告。與此同時，徐記海鮮還面向社會發出“千人計劃”招聘公告，涵蓋了管理、烹飪、服務等多達幾十個崗位。

徐記海鮮今年的“大動作”，對長沙當地的消費者來說，也許不稀奇，因為在長沙當地“吃海鮮，去徐記”早已根植人心，但放在整個中國餐飲行業來說，這是一個值得注意的商業信號—在一個集三一重工、中聯重科、藍思科技等在內的64家A股上市公司，并以此穩居中部省會城市上市公司數量第一的長沙，是否有可能再出一家餐飲業的“準獨角獸”呢？

獨立開創市場新的風口

說到海鮮餐飲，一般主要集中在沿海熱門城市，但為什么在習慣吃辣的湖南長沙地區，會橫空出現一家海鮮餐飲公司呢？這需要從徐國華創業以及長沙餐飲市場說起。

徐國華出生于距長沙有150多公里的湖南湘陰。為了尋找事業機會，在上世紀80年代，徐國華兄弟四人帶著400多元來到省會長沙。在長沙，徐國華找到了一個和自己能力有關的行業，就是為當地餐飲店提供農副產品，后期提供海鮮。用現在的話說，徐國華其實就是從事海鮮供應鏈業務。

上世紀80年代，沿海城市的商人開始進行全國貿易化運動，尤其是廣東、福建、浙江等一帶的商人開始進入了湖南等地。這部分人的到來，給中原地區的飲食帶來了新意，尤其是他們對海鮮的飲食需求，帶動了長沙地區餐飲消費結構的變化。

很多餐飲店向徐國華提出增配海鮮食材的需求。于是，徐國華在1991年成立了徐記海鮮農產品公司。

“作為海鮮和農產品原材料供應商，我們因誠信經營、貨品上乘而贏得廣大酒店酒樓的贊譽，并因此開始建立廣闊的采購網絡，設計精細的運輸路線，以最優化的運輸方式，確保貨品的新鮮度，從而奠定了徐記海鮮未來開創美食事業的重要基礎。”徐國華表示，正是基于市場需求，使得自己從此和海鮮結上了緣。然而，在做海鮮供應鏈業務期間，徐國華卻發現當時的長沙海鮮市場呈現一種亂象。

首先，從業者中，一些海鮮酒店的老板，只是為了滿足自己個人喜好，并無長期經營規劃。

其次，長沙海鮮市場中盛行賣死海鮮的行業潛規則。限于當時的運輸條件，從沿海城市將海鮮運到內陸，海鮮死亡極為普遍，這也就造成了在內陸地區活海鮮和死海鮮的巨大差價，為了賺取利益，不少大排檔、餐廳專門購買這些死海鮮，通過重度的味料加工，賣給消費者。由于大多數內陸城市的消費者對海鮮比較陌生，不知道好的海鮮應該是什么味道，這也給了很多投機者機會。

另外，即使一些餐廳購買的是活海鮮，但由于養護和儲存技術沒有掌握，也會出現海鮮死亡，但為了避免利益受損，他們還是會將死海鮮當活海鮮賣。

還有，一些排檔、餐廳為了追求利益，要么在稱重上缺斤少兩，要么就是將海鮮和水一起稱重。

目睹這一切，徐國華決定從乙方變甲方，要在長沙地區打造一家良心海鮮餐飲店。“除非有意賺黑心錢之外，當時海鮮店的最大痛點是，無法在技術上解決養護和儲存海鮮。”徐國華表示，自己開店，也一樣要面對這個棘手問題。

為了解決技術痛點，徐國華至今記得，當時坐了24個小時的火車，去了一趟廣東湛江。在湛江像學徒工那樣，向技術專家學習專業的海鮮養殖技術，提升海鮮存活率。

1999年，徐國華在長沙一個偏僻的地方開設了其第一家徐記海鮮。“其實，限于資金和經驗，當時的這個店，充其量只能叫做排檔。”徐國華表示，為了和市面上的海鮮店不同，當時的徐記海鮮堅持三大賣點：第一、向顧客當面銷售活海鮮;第二、價格上，堅持低于市面價格;第三、提供舒適的就餐環境。

“我們的優勢很大，因為我們采取直采，沒有中間商。”徐國華表示，徐記海鮮自己為自己供貨，渠道、成本都掌握在自己手中，完全清楚供應鏈兩端的價格差，因此準確地算出利潤區間，在保證自己盈利的同時，實現對消費者的平價。

在紊亂的市場中，突然冒出了一個徐記海鮮模式，讓長沙當地的消費者開始逐漸了解什么才是真正的海鮮，于是徐記海鮮就成了長沙消費者眼中，有關海鮮高品質的代名詞。當然，相應的，良幣驅劣幣的自然淘汰也就此開始。

從商業理論角度，徐記海鮮的模式暗合了有關“競爭產品定位”理論。相比其他低利潤餐品，海鮮屬于“現金牛”產品，能給餐飲公司帶來較高的現金收益，而且受到消費者喜歡，但是很多當時的從業者卻通過以次充好的蒙騙行為，將該“現金牛”產品變成了“問號”產品，長此以往，不僅損害了海鮮市場的健康發展，也給整個行業帶來損害，而徐記海鮮打出的“新鮮吃得出，實惠看得見”，則喊停了這種不健康的趨勢，針對市場上的“問號”產品，將原有的“現金牛”產品反而變成了“明星”產品，由此逐漸建立起了自己的護城河。

按照徐國華的話說，現在回頭一看，大部分和其同期或稍晚進入海鮮行業的字號，基本消失殆盡。“這和做海鮮的初衷有關，我在1999年就說過一句話，不求公司如何做大，但求成為老百姓生活中的一部分。”這句樸實的話，讓徐記海鮮重新梳理了長沙甚至整個湖南的海鮮市場，并逐漸成為海鮮市場的標桿。

五店齊開背后的驅動力

從早期的排檔模式，再到其后的大型酒樓及連鎖模式，徐記海鮮已經發展了19年。期間，徐記海鮮在長沙、株洲、西安三地開設了22家大型連鎖酒樓。

“我們一直在練內功，希望在特定的時間、機會下，進行重度發力。”徐國華表示，相比一些餐飲公司的激進發展模式，徐記海鮮的發展不算快，一直是按照穩健的思路循序漸進。

平均算起來，在此前的19年中，盡管徐記海鮮將市場已經跨出長沙，但開店速度卻僅為一年一店。不過，進入今年，徐記海鮮突然發力，以“五店齊開”的速度，超越之前任何一年的擴張速度。

“五店齊開，只是我們的既定計劃，如果一切順利，可能在今年年底前將新設八家門店。至2020年，我們計劃是實現50家連鎖門店的目標。”按照徐國華的戰略設計，意味著，再過2年，徐記海鮮的連鎖門店在全國的布局是如今的近3倍之多。

須知，徐記海鮮門店營業面積平均為2000平方米，每個門店雇用100多名員工，再加上總部管理部門，至2020年，不僅在總的營業面積上是目前的近3倍，雇員總量也將達到近萬人規模。屆時，在湖南地區、乃至中國餐飲行業中，海鮮餐飲領域將誕生一家全國品牌。

徐國華表示：“此前，我們在包括采購系統、餐品創新、人才資源、管理制度、發展模式等進行修煉內功，現在來看，我們可以做出一些動作。”那么，徐記海鮮的這些“內功”到底是一種什么程度？

采購系統。根據徐國華的表述，食材的采購，徐記海鮮全部采用直采模式。每天用大量的專業海鮮運輸車，來往于徐記海鮮和供應地。

關于直采基地，徐記海鮮除了在加拿大、法國、西班牙、俄羅斯、澳大利亞、日本等海外以及國內的廣州、海口、北海、渤海灣等地常設海鮮采購中心外，還在陽澄湖建立大閘蟹養殖合作基地，同時與數十個綠色蔬菜基地、上百個優秀的供應商建立了互信、共贏的深度合作關系，堅持精品采購原則，注重原材料供應原產地認證，并已在收、產、銷、存四方面確立了出品衛生安全保障體系。

另外，徐記海鮮在其每一家門店的大堂中、散客廳，安裝了滾動電視屏幕，有關于各種食材的來源地介紹。從顧客體驗角度，這其實比店內張貼食品衛生證明更具說服力。

餐品創新。事實上，受制于標準化問題，是中餐公司長期難以迅速發展的難題。“相比容易簡單化的西餐，中餐的工藝比較復雜，如果單純追求所謂的標準化，中餐就喪失了其傳統特色。當然在操作流程上，我們累積19年的經驗，已在流程上做了全系統化，但在火候控制等方面，還需要烹飪的經驗決定。”徐國華表示，盡管徐記海鮮立足于長沙，但餐品上并不完全重辣，還是融合了粵菜的海鮮烹飪法和湖南岳陽家鄉菜的特點，屬于跨不同菜系的創新。

通過嚴密的采購系統到餐品創新，徐記海鮮特別強調“新鮮本味，適時而食”，在徐國華看來，這是徐記海鮮最核心的特點。

建內部事業合伙人制度

一家餐飲公司是否具備可持續發展能力，除了食材、餐品等硬功夫之外，還需要審視其軟實力。

人才資源。根據徐記海鮮擴張計劃，相對于目前的員工數量，此后的兩年中，缺口大約為3000人。

徐國華向《經理人》透露了徐記海鮮一項鮮為人知的人才資源培訓、輸送的管道—“徐記海鮮學院”。根據徐國華的介紹，“徐記海鮮學院” 成立于2年之前，由之前人力資源部的培訓學習部門改組形成，該“學院”融合了徐記海鮮多年的專業管理經驗、知識，以自己的管理層聯合外部專業機構講師，對徐記海鮮員工進行專業知識授課。同時在授課結束后，對學員進行內部考核發證，其涉及從生產到管理多達十多項資格證書。

根據制度，所有新招入的員工必須經過“徐記海鮮學院”的授課學習，未取得相關資格證書的，不得從事相關工作，甚至不能調薪。由此，從招聘、入職、培訓、定崗、升職等各個環節，保障了人力資源從數量、質量上對徐記海鮮戰略的人才供給。

實際上，公司內部大學模式，在追求高速科學發展的金融、制造、互聯網行業中的巨頭公司中大多有之，而在餐飲行業中，實難見其影，而“徐記海鮮學院”模式，無疑是開創了中國餐飲業的人才資源化管理的新模式。借此，對徐記海鮮的50店戰略計劃，將得到有力支持。

管理制度。基于勞動密集型屬性，大多數餐飲公司的員工，尤其是重要崗位的人才流失都極為嚴重和頻繁。如何規避此類風險？徐國華認為企業需要向內看，要用規范的企業管理制度去維護員工的權益，并合理約束員工的行為，讓員工在企業工作能夠看到希望，從公司組織架構到細化崗位職責，每一位入職徐記的員工都能找到自己清晰的定位，明確自己未來的發展規劃。“一切服務應該以消費者為導向，而我們的員工恰恰直接面對消費者，因此，不是簡單的“員工利益>顧客利益>企業利益”這樣一個關系，而是當一家公司服務好員工時，員工會服務好顧客，顧客帶動營業額提升，企業才能因此獲得回報。”

之前，有阿里巴巴的一名前臺員工以及海底撈一名普通服務員完成職業逆襲的兩個案例，同樣也在徐記海鮮發生。“我們一名以前的服務員，通過公司培養和她個人努力，現在成了一家分店的店長，管理著100多人。通過這個案例，要讓全員了解公司給員工創造的不僅僅是收入，而是事業平臺。”徐國華表示。

實際上，徐國華所說的內部事業平臺，還有一項更為激勵的制度—內部事業合伙人。

根據徐國華透露，徐記海鮮的所有連鎖分店均通過自有盈余資金投資，當然，從這一點上也說明，徐記海鮮在此前的19年處于持續盈利的狀態。現在，為了尋求更大的發展，徐記海鮮開始實施更大的擴店計劃，由于前文說過，徐記海鮮每個店面大約有2000平方米，需要100多名雇員，針對100多名員工，公司總部需要派遣管理團隊，但是，如何讓每一支管理團隊的核心成員產生管理績效，并持續留職，這是徐國華此前面臨的課題。

“早期的時候，通過升職加薪的辦法，但這只是授人以魚，后來，我就想為什么不授人以漁呢？”徐國華表示，后來公司向一些新設分店的管理層開放部分股權，形成內部事業合伙人制度。當然，股權的重要價值在于盈利，如果沒有盈利，就無法兌現分紅。徐記海鮮的管理層一般在公司少則干了5年，多則干了10年、20年，他們很清楚公司的盈利能力，因此，在內部事業合伙人制度出臺后，都積極購買內部股權。

內部事業合伙人制度，一般出現在互聯網公司居多，然而作為傳統餐飲行業的徐記海鮮也敢于復制這一做法，意味著徐國華對公司的發展，其實存在著更大雄心。

發展模式。有媒體推測，徐記海鮮目前一年營收超過6個億，關于該數據，徐國華以非上市公司為由，避免回答，但他也透露了公司目前營收保持了較快的增長速度。

在餐飲行業滾打19年中，徐國華也在無時無刻地觀察和尋找公司的發展模式。根據全球成功的餐飲公司經驗，在發展模式的選擇上，一般會采取“自營+加盟”雙重模式，比如美國的必勝客、塔可鐘等等。

事實上，徐國華也采取過“自營+加盟”雙重模式的試點。“我們曾經和青島的一位加盟商合作過，但在合作期滿后，我們認為自己還沒有形成加盟管理經驗和成熟制度，于是暫停了加盟模式。” 徐國華表示，憑借徐記海鮮現有的資源、品牌，如果放開加盟，徐記海鮮一定會迅猛擴張，瞬間遍布全國，但是走這一步，對徐記海鮮提出更高的管理要求和標準，就目前而言，不是喜悅，而是風險。“此前有那么多同行失敗的事實案例擺在那里，我們應該汲取教訓。”

不過，今年的五店齊開，以及年底連續完成的8家門店計劃，卻打破了徐記海鮮原有的發展速率，對此，徐國華的解釋是，一方面是量力而行，同時也想看看在連續開店中，公司的承受能力、管理能力，能不能適應，并由此積累發展經驗，為今后的進一步擴張提供經驗。

一家餐飲公司成功與否，重要的標志在于，自己的品牌能否成為其所在行業的專屬名稱。如俏江南代表了川菜、小南國代表了江浙滬三地菜系，海底撈代表了火鍋，那么徐記海鮮能否最終代表海鮮？其實，答案并不在市場，而在徐記海鮮自己的手里。