加強基層央行人才隊伍建設提高員工綜合素質

徐鵬

人民銀行作為金融宏觀管理部門，其業務特點突出，專業性很強。隨著提升中央銀行履行職責能力的需要，對高學歷人才特別是具有專長或一技之長人才的需求越來越強烈。近年來，海東中支不斷加強人才隊伍建設，通過專業技術資格管理、干部培養和交流、學歷再教育等工作，人才隊伍建設取得了長足的進步。但仍存在年齡結構偏大、整體素質偏低等問題。因此，加強基層行人才隊伍建設任務就顯得更加艱巨和緊迫。

一、人才隊伍建設現狀

1.目前海東中支轄區內人員狀況。從學歷結構來看，碩士學歷的2A，占1%；本科學歷的122人，占64%；大專學歷的49A，占26%；大專及以下的16人，占9%。從年齡結構方面來看，30歲以下的29人，占15%；31-40歲的45人，占24%；41-50歲的98人，占52%；51-60歲的17人，占9%。從職級結構來看，處級7人，占4%；科級91人，占48%。從職稱結構來看，高級職稱2人，占1%；中級職稱95人（經濟師76人，會計師8人，工程師1人，政工師9人），占50%；初級職稱72人（助理經濟師30人，助理會計師18人，助理工程師5A，助理政工師15人，經濟員1人，會計員3人），占38%。未取得資格的有25人。取得專業技術資格的人員中：經濟類105人，會計類28人，工程類6人，統計類1人，政工類24人。

2.多措并舉，啟動“三跨”，實現“三共”全力做好人才隊伍建設工作。采用多種方式，有針對性地組織干部在縣支行之間進行交流以及機關中層干部、一般干部及要害崗位人員內部崗位交流輪換。要求各部門梳理崗位職責，調整內部分工，結合不同崗位、不同部門的實際需求，制定崗位互學、崗位互換的實施計劃；轉變人才崗位固有、部門所有的封閉式使用管理思路，逐步啟動“三跨”（跨崗位、跨部門、跨口子）多層次的人才學習、兼崗、協作機制，做到“三共”即“人才共有，任務共擔，成果共享”，提高人才的多崗適應、兼崗工作能力和學習研究、協同攻堅能力，提高人力資源的利用效率和總體水平。對人才增量，特別是對正在攻讀研究生及碩士研究生以上人員，改變了目前按部就班的培養模式，按照西寧中支《中國人民銀行青海轄區2018—2022年干部教育培訓規劃》的通知，采取積極的培養使用、競爭激勵措施，加快成長步伐，促使早擔大粱。主要采取了五種培養方式，一是輪崗式，試用期內定期到各業務部門輪崗，盡快熟悉中央銀行基本業務；二是師徒式，指定素質較高、具有業務功底的中層干部，落實輔導引領責任，重點傳思想、幫業務、帶能力，改變自流自發現象；三是任務式，以課題帶人才，邊見習熟悉情況，邊切入重點課題，發揮高端人才的效應，糾正打雜式、旁觀式現象；四是團隊式，對近年來錄用的統計、計算機等專業人才，進行專業集群式組合，發揮知識新技能新的優勢，提升重點課題的分析研究深度，力推高水平成果；五是環境式，在試用期內就引入競爭激勵機制，激發內在進取動力，人行適當過渡后即安排參加季度考核和一日問責，建立考核檔案，加強試用期內考察工作。

3.健全機制，狠抓落實，堅持“四個轉變”確保人才隊伍建設工作取得實效。堅持把“科學發展觀”貫穿于培訓的全過程，積極改進培訓方法，提高了培訓的針對性。堅持“四個轉變”即在知識結構上，由單一型向復合型轉變；在能力素質上，由經驗型向知識型轉變；在領導水平上，由事務型向謀略型轉變；在崗位工作上，由粗通型向內行型轉變。2017年組織全體職工舉辦各類短期業務培訓班31期，邀請教授結合工作實際，舉辦高水平專題講座2場，培訓職工1132人（次），較上年相比培訓職工增加76人（次），增幅4.6%，選派43名（人次）職工參加了上級行舉辦的各類培訓班。

二、存在的問題

在海東中支黨委及科室負責人的正確領導下，人才隊伍建設工作取得了一定的成績，但還存在一些不足。

1.職工平均年齡偏大，參加繼續教育的積極性還不高。以轄內某縣支行為例，全行15人，在業務崗位上每天工作只有11人，（基本每天均有1人外出學習、請假、或不在崗），就辦公室而言現有3人、年齡最大57歲、小的也有46歲，思想意識還是停留在我的知識夠用了，一輩子在銀行，一天天都過來了還要培訓、還要我學，行里組織的學習，這部分人就以各種理由不參加。或是人到心不到，對培訓沒有信心。

2.教育培訓專項資金的短缺，導致聘請高水平講師授課活動受到限制。很多培訓工作都是由行內職工憑借工作經驗自己當講師，雖然有一定作用，但缺乏專業性。另外缺乏對職工取得更高學歷、更高專業技術水平的獎勵措施，不利于營造學習上進的氛圍。

3.缺乏科學合理的培訓機制。一是人少崗多、每天現有的幾名職工都在忙忙碌碌從事著一崗多職的業務，還有支行年度下達的繁重的調研、信息任務。所以心里總想著只要業務不出差錯工作就算做好了，造成了參與業務培訓的主動性不強。二是培訓工作從眼前看，大多數是靠老經驗或自己解讀職位操作規程來工作。

4.分配上對人才的激勵機制不健全。人民銀行現行責任目標津貼分配體系主要按照職務設定，同級職務的不同崗位不論工作量大小、責任大小、貢獻大小在分配上沒有區別，干多干少一個樣的平均主義還不同程度存在。如搞宏觀分析和調查研究為主的專業人員，與以提供柜臺服務為主甚至體力勞動為主的行員。同一級別在收入分配上沒有區男4，使得專業型人才感到個人價值沒有得到充分認可。

三、對人才隊伍建設工作的幾點建議

1.創造使人才不斷成長提高的良好工作環境。建立“以人為本”的央行文化。要在人民銀行內部著力培植具有社會責任、誠實守信、民主和諧、進取創新的新風尚，充分發揮員工的思想智慧，增強員工的責任感、成就感、認同感；努力營造尊重、理解、關心、友愛的氛圍，使人民銀行員工都能感受到組織的溫暖，滿足員工的歸屬感，增強團隊精神；要不斷改善員工的工作環境，提高員工的工作滿意度，激發員工的工作熱情和開拓進取精神。要通過建立人民銀行自身的文化，形成良好的人才成長環境，吸引、穩定和激勵優秀人才，給每一位優秀員工建立長期的職業規劃，給每一位員工的成長創造公平的環境。鼓勵人才脫穎而出，在人民銀行系統內逐步形成一種人才的自我競爭、自我發展、自我完善、自我約束和優勝劣汰的良性循環機制。

2.加大教育投入。提高基層央行員工的綜合素質。要樹立人才培養的投人是最具有經濟和綜合效益的建設性投人，是收益最大的投入的觀念。根據央行的發展戰略，制定出切實可行的培訓規劃，如既懂金融業務、又精通法律的人才；熟悉會計業務、又能從事會計監管人才；熟悉商業銀行業務、又能熟悉掌握一門外語的人才，就要制定長期規劃，近期目標，就要舍得放有培養前途的干部參加培訓、脫產深造，從而使越來越多的受教育者成為符合基層央行金融監管需要的優秀人才。

3.進一步加強干部培訓教育工作制度化。在制度上將崗位培訓和干部上崗、轉崗、晉升等工作結合起來。加大對教育的投人，為提高教育水平和保證培訓質量提供堅實的保障。建立科學的培訓評估指標體系，對照確定的培訓目標，從培訓內容、培訓形式、參加人數、出勤情況、考試成績等綜合評價培訓組織者和接受培訓者的培訓績效，確保學習培訓效果。進一步改進培訓方法，拓寬培訓渠道。采取“走出去、請進來”的方式，多為干部提供拓寬視野的機會，同時不斷改進培訓方法，改灌輸式為專題研討式、案例分析式等，相互研討，各抒己見。共同進步。

4.進一步完善收入分配的激勵機制。目前以職務等級為基礎的責任目標津貼分配體系，解決了責任與利益的掛鉤問題，但沒有解決貢獻與利益的對等問題。因此，一要探索實行不同工種不同報酬的分配辦法，解決系統大鍋飯問題；二要加大績效工資考核分配的比重，重實績、重貢獻，體現向優秀人才、有突出貢獻人才、關鍵和重要崗位傾斜的政策，改變“干多干少一個樣”的平均主義分配方法，逐步形成優效優酬，報酬與行員所提供勞動的數量、質量相對等的激勵機制，使“活工資”真正發揮激勵員工工作積極性和調配人力資源的作用，從而最大限度地挖掘行員潛能，體現具有真才實學的人才價值。