組織績效管理體系構(gòu)建策略之研究

劉維維 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院

引言

對于現(xiàn)代化企業(yè)來說，加強(qiáng)組織績效管理工作對企業(yè)發(fā)展尤為重要。組織績效管理作為人力資源管理的一部分，而當(dāng)代企業(yè)之間的競爭實(shí)則就是人才之間的競爭。很多企業(yè)將組織績效當(dāng)作績效管理考核，最初的績效考核起源于英國的文官制度當(dāng)中，存在一定的歷史性。實(shí)施績效考核制度，在過去大大提高了政府行政工作的科學(xué)性和規(guī)范性。而在21世紀(jì)的今天，傳統(tǒng)的績效考核制度弊端愈加明顯，員工在實(shí)際工作當(dāng)中過于注重個人得失以及考核結(jié)果，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部工作氛圍緊張。基于此，如何在保障一個整體且可以發(fā)揮績效考核的作用廣受社會關(guān)注，而在此背景下組織績效考核體系應(yīng)運(yùn)而出。

一、組織績效管理概念以及實(shí)施意義

（一）什么是組織績效管理

簡單來說，組織績效管理實(shí)則是一個完成的考評系統(tǒng)，在整個系統(tǒng)當(dāng)中，需要組織人員、管理人員、基層職工全部參與進(jìn)來，將組織戰(zhàn)略、管理職責(zé)、港麗方法、員工績效目標(biāo)等各項(xiàng)內(nèi)容羅列出來，并以一個組織為單位展開績效考核工作。在組織績效管理實(shí)踐過程中，需要相關(guān)人員長時間加強(qiáng)聯(lián)系和溝通才能夠保障考核質(zhì)量。實(shí)際管理當(dāng)中，管理人員需要切實(shí)幫助基層員工解決工作上遇到的問題和障礙，并給予必要的支持、幫助、指導(dǎo)，企業(yè)縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系人員共同完成組織績效目標(biāo)，這樣才能夠加強(qiáng)整個組織的長期規(guī)劃和制定戰(zhàn)略目標(biāo)。也即是說，組織績效管理實(shí)施的最終目的就是提高組織和個人的績效。

（二）開展組織績效管理工作的重要性

1.組織績效考核不僅是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，同時也是目標(biāo)管理手段。如果企業(yè)組織在日常工作當(dāng)中，無法將工作內(nèi)容和崗位使命變成日常活動目標(biāo)，會導(dǎo)致很多工作流于表面，工作人員也無法受到績效管理的約束和引導(dǎo)，喪失了對員工的激勵作用。而開展組織績效管理工作，構(gòu)建組織績效管理體系，可以將員工日常工作與組織發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，在工作中融入各項(xiàng)監(jiān)控指標(biāo)，第一時間掌握組織戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行情況。

2.激發(fā)工作人員的工作熱情。在傳統(tǒng)的績效管理當(dāng)中，雖然也可以起到激勵員工熱情的目的，但是缺乏組織上的合作，工作標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，無法推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)均衡發(fā)展。但是在組織績效管理當(dāng)中，績效目標(biāo)體系不是用來約束、控制員工的，而是給員工溝通提供了一個平臺。組織發(fā)展戰(zhàn)略就像是燈塔一樣指引員工的發(fā)展方向和努力方向，讓員工深刻認(rèn)識到個人工作和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，從而發(fā)現(xiàn)自己在整個組織中的價值。

二、組織績效管理體系中常見的問題分析

（一）組織績效管理與績效管理問題

我國絕大部分企業(yè)都構(gòu)建了績效管理制度，但是可卻是發(fā)揮績效管理考核制度的企業(yè)少之又少。很多企業(yè)為了跟上時代發(fā)展潮流，也構(gòu)建了組織績效管理體系，但是考核方式依然沒有本質(zhì)上變化，組織績效管理和績效管理劃分不清，單純的將績效考核標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為薪酬、獎金、職務(wù)等，這種傳統(tǒng)方法與當(dāng)代市場發(fā)展理念不符，也可以說績效考核只是組織績效管理的一部分。

（二）業(yè)績與績效

很多企業(yè)無法劃分業(yè)績與績效。業(yè)績是指工作員工或組織達(dá)成了上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的工作目標(biāo)；績效的包含范圍比較廣泛，除了包含工作業(yè)績，同時也包括業(yè)績時效性以及工作開展成本等。很多企業(yè)管理人員將業(yè)績比做成績效，從而忽視了業(yè)績的時效性特點(diǎn)。如果工作業(yè)績超過了時效性就無法完成最終的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

（三）高層管理人員缺乏重視

很多高層管理人員將組織績效管理工作看作人力資源部門的工作職責(zé)，雖然這一點(diǎn)無可厚非，但也導(dǎo)致了高層管理人員對組織績效管理缺乏重視。組織績效管理涉及到公司管理的各個方面，尤其是人力資源的管理，是加強(qiáng)、優(yōu)化企業(yè)人員配置的重要一環(huán)，對推動企業(yè)發(fā)展有著重要意義。部分企業(yè)高層管理人員將組織績效管理當(dāng)做人力資源管理的職責(zé)，所以缺乏對組織績效管理的重視程度。但從組織績效本質(zhì)即可看出，組織績效管理除了關(guān)乎員工個人，還需企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，是整個企業(yè)工作人員的事情，僅憑人力資源部門無法全面承擔(dān)。

（四）績效考核執(zhí)行及結(jié)果

現(xiàn)如今，很多企業(yè)在績效考核當(dāng)中依然不夠規(guī)范。一方面，在組織制定績效考核制度過程中，很多條款都是結(jié)合考核依據(jù)決定員工的薪資，但績效考核結(jié)果缺乏針對性。并且從實(shí)際考核結(jié)果來看，績效考核更加關(guān)注員工實(shí)際工作效益，缺乏對員工個人的關(guān)注，如努力程度、工作表現(xiàn)等，無法突出績效考核對員工的激勵作用。致使績效考核工作無法發(fā)揮自身的實(shí)質(zhì)價值；另一方面，績效考核工作執(zhí)行力度有待提高，很多績效考核工作沒有按照制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，從而導(dǎo)致績效考核工作過于形式化，無法發(fā)揮績效考核。

（五）組織績效管理制度不夠完善

對于績效管理來說，其主要的實(shí)施目標(biāo)是激發(fā)員工的工作積極性，讓員工根據(jù)上級提出的標(biāo)準(zhǔn)不斷努力。從組織績效管理層面上，由于更加注重企業(yè)上下級之間的溝通工作，可以第一時間反饋向下級信息，這樣即可針對員工實(shí)際工作需求制定、調(diào)整績效管理制度。但是很多企業(yè)并沒有認(rèn)識到上下級信息反饋的重要性，員工所提的想法也不到領(lǐng)導(dǎo)重視。同時，在組織績效考核當(dāng)中，通常都是組織上層部門對中層考核、中層對基層考核，這就導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)無法掌握基層員工的情況，導(dǎo)致組織績效考核失去了導(dǎo)向性，上級不了解基層想法、基層不了上級意圖，造成組織績效考核更加注重短期業(yè)績，失去了原本的意義。

三、構(gòu)建組織績效管理體系的有效方法

（一）制定績效目標(biāo)

為了能夠突出組織績效管理的組織性和全面性，需要將企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各層級組織的發(fā)展目標(biāo)，也就是讓整體組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位目標(biāo)，之后再轉(zhuǎn)向個人目標(biāo)。而制定個人績效目標(biāo)需要個人做出工作規(guī)劃，包括月度計(jì)劃、季度計(jì)劃、年度計(jì)劃。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)就好比嵌入、依附關(guān)系，需要組織給予個人明確的發(fā)展方向，個人以這個方向作為基礎(chǔ)工作，保證各個崗位工作方向更加符合企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。

（二）結(jié)合管理過去和管理未來

對于組織績效管理來說，其中最難以實(shí)現(xiàn)的兩個內(nèi)容就是績效評估與反饋溝通，工作計(jì)劃與績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有著直接關(guān)系，所以要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)構(gòu)建績效管理體系，但其中真正困難的是如何將績效考核結(jié)果正確反饋給基層員工，如何通過績效反饋與溝通起到激勵作用，這樣才能夠推動下一步工作的具體實(shí)施。這兩個環(huán)節(jié)工作之所以實(shí)施起來較為困難，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)績效考核不夠合理、新型組織績效考核體制不夠成熟。也正是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心員工在考核細(xì)節(jié)與分?jǐn)?shù)的糾纏，所以無法和員工加強(qiáng)溝通，不能結(jié)合基層員工內(nèi)心需求討論績效體系未來發(fā)展，甚至很多組織績效評定標(biāo)準(zhǔn)員工都無法掌握，不知道哪種工作行為會受到高層鼓勵、也不知道哪些行為被公司所提倡。這就無法充分發(fā)揮組織績效管理的積極作用，整個團(tuán)隊(duì)組織的士氣也比較低落。

組織績效管理必須要有先進(jìn)性，能夠正確解決過去的矛盾，并對未來做出規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)過去管理和未來管理的融合，還需要正確理解結(jié)果與過程之間的關(guān)系。各個部門的負(fù)責(zé)人必須要明確自身所承擔(dān)的工作任務(wù)，包括服務(wù)基層、跟蹤調(diào)查、指導(dǎo)幫助、激勵、溝通等，需要在日常工作當(dāng)中做好員工的輔導(dǎo)工作，只要可以做好組織績效管理過程工作，也就無需過于在意溝通和員工績效不佳的情況，因?yàn)樵跁r刻學(xué)習(xí)的環(huán)境中，員工的工作水平自然而然的會提高。

（三）將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合

從組織績效管理實(shí)踐上情況來看，如果過于專注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期產(chǎn)出行為，會導(dǎo)致組織戰(zhàn)略長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和組織能力建設(shè)能力不足，很多環(huán)節(jié)都是要通過長期建設(shè)和沉淀才能實(shí)現(xiàn)的，包括品牌建設(shè)、客戶積累、人才培養(yǎng)等，這些是當(dāng)今提高企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。基于此，在組織績效管理工作當(dāng)中，必須要將組織短期、長期目標(biāo)相融合，以實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)蓄力，并以長期發(fā)展目標(biāo)作為基礎(chǔ)指導(dǎo)短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方向。

（四）完善組織績效管理保障措施

第一，完善組織結(jié)構(gòu)。構(gòu)建相應(yīng)的組織必須要構(gòu)建一套適合市場變化、反應(yīng)敏感的運(yùn)行體制。領(lǐng)導(dǎo)層可以成立績效管理委員會，主要負(fù)責(zé)部門構(gòu)建績效管理咨詢部門，并提出組織績效管理的各種監(jiān)督管理制度，成立組織績效實(shí)施小組，確保相關(guān)績效制度可以落實(shí)。

第二，確定組織績效考核制度。整個考核制度主要包括定期考核、薪酬激勵、績效申訴、人力資源培訓(xùn)等各項(xiàng)制度，不斷完善組織績效考核制度體系，從而確保組織績效管理可以發(fā)揮作用。

第三，改革人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)。需要對工作人員進(jìn)行全方位的培訓(xùn)工作，來提高工作人員的工作能力和崗位能力。同時要構(gòu)建完善的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)，主要包括崗位培訓(xùn)、制度培訓(xùn)、戰(zhàn)略培訓(xùn)、法律培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等。同時也要明確整個培訓(xùn)系統(tǒng)的專業(yè)水平、評估方法、評估手段、認(rèn)識態(tài)度等。此外，需要加強(qiáng)考核工作的信息化建設(shè)，為提高組織績效管理工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四，基于組織績效管理建開展文化建設(shè)。構(gòu)建績效管理的組織文化，將組織價值觀和個人價值觀相融合，這樣才能夠勁往一處使，發(fā)揮整個企業(yè)組織文化的積極作用，推動組織績效管理工作順利開展。

四、結(jié)束語

綜上所述，組織績效管理體系在當(dāng)今企業(yè)內(nèi)部管理中應(yīng)用愈加廣泛，能夠有效緩解傳統(tǒng)績效管理模式的弊端，實(shí)現(xiàn)了個人績效、組織績效、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的三方結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)上下級溝通，從而形成共同的價值觀和發(fā)展觀，共同推動企業(yè)發(fā)展。