組織績效管理體系構建策略之研究

劉維維 中國人民大學勞動人事學院

引言

對于現代化企業來說，加強組織績效管理工作對企業發展尤為重要。組織績效管理作為人力資源管理的一部分，而當代企業之間的競爭實則就是人才之間的競爭。很多企業將組織績效當作績效管理考核，最初的績效考核起源于英國的文官制度當中，存在一定的歷史性。實施績效考核制度，在過去大大提高了政府行政工作的科學性和規范性。而在21世紀的今天，傳統的績效考核制度弊端愈加明顯，員工在實際工作當中過于注重個人得失以及考核結果，嚴重影響企業內部的人際關系，企業內部工作氛圍緊張。基于此，如何在保障一個整體且可以發揮績效考核的作用廣受社會關注，而在此背景下組織績效考核體系應運而出。

一、組織績效管理概念以及實施意義

（一）什么是組織績效管理

簡單來說，組織績效管理實則是一個完成的考評系統，在整個系統當中，需要組織人員、管理人員、基層職工全部參與進來，將組織戰略、管理職責、港麗方法、員工績效目標等各項內容羅列出來，并以一個組織為單位展開績效考核工作。在組織績效管理實踐過程中，需要相關人員長時間加強聯系和溝通才能夠保障考核質量。實際管理當中，管理人員需要切實幫助基層員工解決工作上遇到的問題和障礙，并給予必要的支持、幫助、指導，企業縱向領導關系人員共同完成組織績效目標，這樣才能夠加強整個組織的長期規劃和制定戰略目標。也即是說，組織績效管理實施的最終目的就是提高組織和個人的績效。

（二）開展組織績效管理工作的重要性

1.組織績效考核不僅是戰略執行工具，同時也是目標管理手段。如果企業組織在日常工作當中，無法將工作內容和崗位使命變成日常活動目標，會導致很多工作流于表面，工作人員也無法受到績效管理的約束和引導，喪失了對員工的激勵作用。而開展組織績效管理工作，構建組織績效管理體系，可以將員工日常工作與組織發展戰略相結合，在工作中融入各項監控指標，第一時間掌握組織戰略的實際執行情況。

2.激發工作人員的工作熱情。在傳統的績效管理當中，雖然也可以起到激勵員工熱情的目的，但是缺乏組織上的合作，工作標準也參差不齊，無法推動組織戰略目標均衡發展。但是在組織績效管理當中，績效目標體系不是用來約束、控制員工的，而是給員工溝通提供了一個平臺。組織發展戰略就像是燈塔一樣指引員工的發展方向和努力方向，讓員工深刻認識到個人工作和組織戰略之間的關系，從而發現自己在整個組織中的價值。

二、組織績效管理體系中常見的問題分析

（一）組織績效管理與績效管理問題

我國絕大部分企業都構建了績效管理制度，但是可卻是發揮績效管理考核制度的企業少之又少。很多企業為了跟上時代發展潮流，也構建了組織績效管理體系，但是考核方式依然沒有本質上變化，組織績效管理和績效管理劃分不清，單純的將績效考核標準轉化為薪酬、獎金、職務等，這種傳統方法與當代市場發展理念不符，也可以說績效考核只是組織績效管理的一部分。

（二）業績與績效

很多企業無法劃分業績與績效。業績是指工作員工或組織達成了上級領導下達的工作目標；績效的包含范圍比較廣泛，除了包含工作業績，同時也包括業績時效性以及工作開展成本等。很多企業管理人員將業績比做成績效，從而忽視了業績的時效性特點。如果工作業績超過了時效性就無法完成最終的業績標準，甚至導致企業戰略目標無法實現。

（三）高層管理人員缺乏重視

很多高層管理人員將組織績效管理工作看作人力資源部門的工作職責，雖然這一點無可厚非，但也導致了高層管理人員對組織績效管理缺乏重視。組織績效管理涉及到公司管理的各個方面，尤其是人力資源的管理，是加強、優化企業人員配置的重要一環，對推動企業發展有著重要意義。部分企業高層管理人員將組織績效管理當做人力資源管理的職責，所以缺乏對組織績效管理的重視程度。但從組織績效本質即可看出，組織績效管理除了關乎員工個人，還需企業發展戰略相契合，是整個企業工作人員的事情，僅憑人力資源部門無法全面承擔。

（四）績效考核執行及結果

現如今，很多企業在績效考核當中依然不夠規范。一方面，在組織制定績效考核制度過程中，很多條款都是結合考核依據決定員工的薪資，但績效考核結果缺乏針對性。并且從實際考核結果來看，績效考核更加關注員工實際工作效益，缺乏對員工個人的關注，如努力程度、工作表現等，無法突出績效考核對員工的激勵作用。致使績效考核工作無法發揮自身的實質價值；另一方面，績效考核工作執行力度有待提高，很多績效考核工作沒有按照制度標準進行，從而導致績效考核工作過于形式化，無法發揮績效考核。

（五）組織績效管理制度不夠完善

對于績效管理來說，其主要的實施目標是激發員工的工作積極性，讓員工根據上級提出的標準不斷努力。從組織績效管理層面上，由于更加注重企業上下級之間的溝通工作，可以第一時間反饋向下級信息，這樣即可針對員工實際工作需求制定、調整績效管理制度。但是很多企業并沒有認識到上下級信息反饋的重要性，員工所提的想法也不到領導重視。同時，在組織績效考核當中，通常都是組織上層部門對中層考核、中層對基層考核，這就導致上級領導無法掌握基層員工的情況，導致組織績效考核失去了導向性，上級不了解基層想法、基層不了上級意圖，造成組織績效考核更加注重短期業績，失去了原本的意義。

三、構建組織績效管理體系的有效方法

（一）制定績效目標

為了能夠突出組織績效管理的組織性和全面性，需要將企業發展的整體目標轉化成各層級組織的發展目標，也就是讓整體組織目標轉化為經營單位目標，之后再轉向個人目標。而制定個人績效目標需要個人做出工作規劃，包括月度計劃、季度計劃、年度計劃。個人目標與組織目標就好比嵌入、依附關系，需要組織給予個人明確的發展方向，個人以這個方向作為基礎工作，保證各個崗位工作方向更加符合企業戰略標準。

（二）結合管理過去和管理未來

對于組織績效管理來說，其中最難以實現的兩個內容就是績效評估與反饋溝通，工作計劃與績效目標和企業戰略目標有著直接關系，所以要結合戰略發展目標構建績效管理體系，但其中真正困難的是如何將績效考核結果正確反饋給基層員工，如何通過績效反饋與溝通起到激勵作用，這樣才能夠推動下一步工作的具體實施。這兩個環節工作之所以實施起來較為困難，是因為傳統績效考核不夠合理、新型組織績效考核體制不夠成熟。也正是因為企業領導擔心員工在考核細節與分數的糾纏，所以無法和員工加強溝通，不能結合基層員工內心需求討論績效體系未來發展，甚至很多組織績效評定標準員工都無法掌握，不知道哪種工作行為會受到高層鼓勵、也不知道哪些行為被公司所提倡。這就無法充分發揮組織績效管理的積極作用，整個團隊組織的士氣也比較低落。

組織績效管理必須要有先進性，能夠正確解決過去的矛盾，并對未來做出規劃，實現過去管理和未來管理的融合，還需要正確理解結果與過程之間的關系。各個部門的負責人必須要明確自身所承擔的工作任務，包括服務基層、跟蹤調查、指導幫助、激勵、溝通等，需要在日常工作當中做好員工的輔導工作，只要可以做好組織績效管理過程工作，也就無需過于在意溝通和員工績效不佳的情況，因為在時刻學習的環境中，員工的工作水平自然而然的會提高。

（三）將短期目標和長期目標相結合

從組織績效管理實踐上情況來看，如果過于專注短期的財務指標、短期產出行為，會導致組織戰略長遠發展目標和組織能力建設能力不足，很多環節都是要通過長期建設和沉淀才能實現的，包括品牌建設、客戶積累、人才培養等，這些是當今提高企業競爭力的重要一環。基于此，在組織績效管理工作當中，必須要將組織短期、長期目標相融合，以實現短期目標為實現長期戰略目標蓄力，并以長期發展目標作為基礎指導短期目標實現方向。

（四）完善組織績效管理保障措施

第一，完善組織結構。構建相應的組織必須要構建一套適合市場變化、反應敏感的運行體制。領導層可以成立績效管理委員會，主要負責部門構建績效管理咨詢部門，并提出組織績效管理的各種監督管理制度，成立組織績效實施小組，確保相關績效制度可以落實。

第二，確定組織績效考核制度。整個考核制度主要包括定期考核、薪酬激勵、績效申訴、人力資源培訓等各項制度，不斷完善組織績效考核制度體系，從而確保組織績效管理可以發揮作用。

第三，改革人力資源培訓系統。需要對工作人員進行全方位的培訓工作，來提高工作人員的工作能力和崗位能力。同時要構建完善的人力資源培訓系統，主要包括崗位培訓、制度培訓、戰略培訓、法律培訓、技術培訓等。同時也要明確整個培訓系統的專業水平、評估方法、評估手段、認識態度等。此外，需要加強考核工作的信息化建設，為提高組織績效管理工作奠定堅實的基礎。

第四，基于組織績效管理建開展文化建設。構建績效管理的組織文化，將組織價值觀和個人價值觀相融合，這樣才能夠勁往一處使，發揮整個企業組織文化的積極作用，推動組織績效管理工作順利開展。

四、結束語

綜上所述，組織績效管理體系在當今企業內部管理中應用愈加廣泛，能夠有效緩解傳統績效管理模式的弊端，實現了個人績效、組織績效、企業發展目標的三方結合，實現了企業上下級溝通，從而形成共同的價值觀和發展觀，共同推動企業發展。