傳統財務管理范式與柔性財務管理范式的分析比較

俞炯炯 徐亞明

國網浙江省電力有限公司湖州供電公司

序言：隨著互聯網+與更多行業和領域結合，企業經營所處的環境以及關聯方均逐漸實現信息網絡化以及線下線下互通。信息網絡經濟從最初的零售端電商化，逐漸發展為從采購到最終回款端到端的信息網絡化。即企業經營無論是市場調研、渠道拓展、供應鏈建設、營銷宣傳還是資金商務往來，各個環節的日常工作都離不開辦公自動化系統和企業信息化系統，企業與外部關聯方之間的信息交互、企業各組織各模塊之間的配合也都基于網絡化的辦公平臺及社會公共信息數據庫。而對于企業財務管理而言，從財務信息的規模和種類、輸入端口和傳輸渠道、存儲方式和分析手段、共享和控制機制等都從原先的人工為主實現平臺化、網絡化和智能化，財務管理范式發生了本質變化。

一、傳統財務管理范式的特點及弊端

傳統財務管理是手工或電氣化為主，對企業資金的籌集、使用、分配采用統籌管理的模式。傳統財務管理范式主要依據的是財務管理理論及會計準則，其管理的核心要素之一是對會計準則的遵從，二是符合公司的資金進出制度。因此對于業務運作而言，財務管理除了能夠對日常收支提供符合管理標準的操作流程和指導外，并提供相應的業務運作數據外，并不能對業務起到很好的牽引和支撐作用。

一是傳統財務管理范式更注重規劃和規劃的遵從。企業整體及各級部門每年都有會制定相應的業務預算和目標，并周期性如月度、季度及半年進行審視。各項財務指標都有相應的預算約束，包括收入目標、人力成本、運營等等。業務運作必須在預算約束下執行，預算偏離都需要較長的調整過程。而更為致命的是預算編制主要基于初期的預判和目標涉及進行的，在業務運作過程中往往會出現重大的影響因素，如組織調整、業務規劃調整等，都會導致預算基礎的根本變化。但傳統財務管理模式下，預算編制及調整，與業務規劃是脫節的，從而導致業務發展與財務預算之間的矛盾沖突，致使資源和發展變化無法合理匹配。

二是傳統財務管理缺乏統一的平臺，分布式管理存在諸多問題。傳統財務管理下各個相對獨立的業務主體，尤其是子公司的財務管理相對獨立，除了受制于集團的大框架，日常財務管理活動具有較大的主控權。這種分布式的管理模式下，一方面對于集團而言，財務管理需要對各個子主題進行統籌協調管理，而由于信息孤島和異步的情況下，集團財務無法及時獲取各個下屬單位的財務信息，從而造成對財務狀況及業務審視的滯后。另一方，缺乏統一的管控平臺，還為各種財務違規行為埋下了伏筆，特別是規模較大的集團企業，其中以國有集團企業的問題尤為突出。

二、柔性財務管理范式的特點及優勢

柔性財務管理范式是財務管理領域研究的新課題，目前還沒有得到財務管理理論和財務管理實務的充分論證。柔性財務管理方式是與傳統財務管理方式剛性約束相對的，它是基于組織管理目標，借助信息化和智能化的管理工具，將財務管理目標和動作日?；矫總€模塊、團隊及個人的行為和心理中。柔性財務管理范式是一種更加人性化和民主化的財務管理模式，也是一種更加智能和科學的財務管理。柔性財務管理的特點包括管理思想上強調柔性化和快速反應；管理戰略上主張多樣化和市場牽引；管理體制上要求一體化和共享化；在財務管理組織結構上采用網絡化和矩陣化。

柔性財務管理思想的柔性化和快速反應及對于管理制度規劃性和流程的標準型弱化，允許不同業務根據自身特點對財務管理流程和工具進行重組和適配，在遵從基本的財務準則以及公司財務審計相關規則的前提下，可以進行靈活地授權、資源調配等。管理思想的柔性化必須以快速反應為目標，即以市場和業務驅動，財務管理目標為推動業務目標的高效實現為管理方向；主張多元化和市場牽引，即財務管理制度和流程可以在不同業務單元和業務類型中進行快速調整適配，以業務自身特點為基礎對集團基本財務管理制度進行優化和適配，并以市場發展情況為信號，對財務預算、管控及支撐進行快速調整；管理體制要求一體化和額共享化是指為了避免柔性化和多元化可能帶來的自由化和財務審計風險，各個某業務單元和組織團隊，都必須基于同一個財務管理系統進行操作，并能夠實時共享業務信息及行為記錄，以便于集團對各個業務單元和團隊、個人的財務相關活動進行監管和協調；在財務管理組織結構上，柔性財務管理模式下的財務管理組織具有矩陣式和網絡化的特點，而傳統財務管理模式下呈現的是金字塔或樹枝狀結構。矩陣式和網絡化財務管理組織結構，能夠將財務管理權限與業務單元很好匹配，形成跟家主動、民主的財務管理適配，同時也利于各組織之間的配合和協調。而傳統財務管理范式下，財務管理決策權逐層卷積，反映流程過長且與業務流脫節。

三、建立基于信息經濟的柔性財務管理體系

柔性財務管理體系范式將規范和統一的財務管理制度變為多元化、分權化及快速反應的管理體系，是適應信息經濟時代的必然趨勢。當由于柔性財務管理模式還沒有得到充分的論證，企業不能過于放任財務管理的自由化，應當利用先用的財務管理平臺和業務工具，在企業信息系統和業務流程上進行柔性化變革，具體可以從以下幾個方面入手：

第一是建立統一模塊化的財務平臺。在柔性化中不是有序，必須具備實時掌控所有財務相關活動及信息，并能夠實施切實控制調整的平臺和工具，即建立覆蓋企業（集團）的業務管理和財務管理信息化平臺，例如華為的HR共享中、行政服務共享中心和財務共享中心。及所有的財務相關崗位自垂直方向由總部財務管理中心領導，但各個業務模塊和組織下派財務專業人員，受業務主管的直接領導。子模塊和組織在本地財務管理制度和流程上具有一定的適配自定義權，且本地財務團隊在遵從集團財務管理制度的前提下，必須以本地業務運作為先導，服務于業務發展。而在財務信息管理系統上，所有子模塊和組織都必須共享一個平臺，所有的財務相關業務活動、信息及數據都必須實時同步至集團財務信息庫中，并在財務分析系統中能夠結構化地展現。

第二是充分授權并培養本地化的高層次財務管理人才。柔性財務管理是否能夠得到真實有效地發揮，除了需要統一的管控平臺，還依賴于財務管理權力的下放以及財務人才的分布式部署。特別是在市場牽引為導向的財務管理戰略下，一線財務管理團隊必須具備與業務團隊協同作戰的能力，即不是簡單的財務制度執行者，而是要為本地業務規劃、資源調配、業務監控以及日常財務問題提供強有力的支撐，尤其是在重大項目、市場活動投入方面為決策團隊提供價值建議。

第三是應當將財務管理方法、制度工具化，并作為各級業務管理團隊的管理工具。柔性財務管理范式之所以具有更加人性化、民主化的特點，其原因在于相比傳統財務管理模式，柔性財務管理范式下，將財務管理目標和制度工具化和簡化，能夠被管理者和員工熟知并與自身工作職責和目標緊密結合，而不是作為一套公司監控業務運作的“約束”。例如對于管理者而言，通過工具化的財務管理方法，能夠對管理目標進行量化和動態監控，將看似雜亂的業務活動通過財務分析指標呈現，能夠實現財務目標推進和實現為導向的業務管理。而對于普通員工而言，與財務團隊緊密協作，能夠借助財務團隊的專業能力幫助自己更好地完成工作，實現自己和組織的業務目標。