民辦高校管理團隊人才穩定及保障機制研究

葛東輝

（廣州工商學院，廣東 廣州 510850）

隨著我國教育事業的不斷發展，民辦教育早已成為高等教育中的重要組成部分。民辦高校要想在高等教育大眾化、公辦高校注重內生動力發展的趨勢中突出重圍，在高等教育新時代開拓新的發展增長點，就應注重管理，向管理要質量，向管理要效益，這是促進民辦高校和諧穩定發展的主要途徑。培育優質的高校管理團隊是民辦高校趕上快速發展的高等教育的必然趨勢。然而，民辦高校管理團隊具有多樣性的特點，如何實現人才穩定，是當下必須思考和研究的根本性問題。只有建立健全完備的保障機制，才有助于穩定管理團隊，提升服務水平，提高效率，實現管理效能的最大化。

一、民辦高校管理團隊的現狀

通常認為，民辦高校是指依靠國家機構之外的社會組織或個人，利用國家非財政性經費，面向社會，針對適齡學生而舉辦的國家承認學歷的全日制普通高等院校。民辦高校與公辦高校相比，具有投資多元性、管理自主性、運行決策靈活性等特點。這些差異性優勢就像一把雙刃劍，合理地使用可以促進民辦高校的順利發展，否則就會成為發展的攔路虎。管理學認為，管理是靠主體有效組織，利用人、財、物、信息等要素，采用計劃、組織、領導、控制等手段，高效實現組織目標的過程。

根據團隊角色理論，管理團隊成員只有立足于各自的崗位，按照職責要求，在各司其職、各盡其能的前提下，充分發揮角色意識，揚長避短，互相協作、互相補充，才有可能實現團隊的高效能。筆者認為，民辦高校的管理團隊有以下特點：

（一）民辦高校的管理部門多而散

當前，民辦高校的管理部門多以處、科、室管理模式呈現，層級分類明確但單一，獨立卻分散，“黨辦——院辦”“兩辦”、財務處（科）、教務處（科）、學生處（科）、后勤管理科等部門之間相對獨立，缺乏協調，遇事極易出現互相推諉，事不關己高高掛起的情況；缺乏互相聯動，不能很好地從學校發展的全局整體考慮，不能及時順利解決亟待解決的問題。

（二）民辦高校的管理人員在年齡、專業、學歷、管理水平上參差不齊

民辦高校的校（院）長、副校（院）長等主要領導多是從國有企業或是公辦學校退休的管理人員，一般已經過了退休年紀，屬于尚可貢獻余熱的“老年人”，健康問題是制約他們能否投入全部精力去處理學校各種事項的關鍵所在。管理人員的專業與所在的崗位不對口，多有不一致的現象，學歷多為全日制和非全日制交叉，存在無學歷的崗位人員，致使管理水平不一。

（三）有的民辦高校管理人員責任意識不強

有的管理者遇事成“甩手掌柜”，需要簽批的文件，只看文件標題，不看文件內容就輕易批示，一批了之；有的管理者各自為政，缺乏互相信任，缺乏協調溝通；有的管理領導不能切實帶好頭，不能公平公正地看待下級工作。來自國有企業的部分管理者不可避免地帶有官僚作風，不尊重下級，遇事不冷靜，多意氣用事，推諉拖延，怕擔責，嚴重影響辦事效率和上下級關系。

（四）民辦高校管理崗位設置出現不均衡、不合理現象

不同的管理人員，勞動量和勞動強度差別大。行政管理人員多是一個人表面對應一個崗位，實際上一個人做了多個崗位的工作，一人多勞卻同酬。有的崗位卻是工作事務極少，相對清閑，出現勞動量分配不均衡現象，嚴重影響工作者的主動性和積極性。一些文秘崗位，一人一崗，缺乏靈活性，不能彈性解決崗位人員因事假、病假導致的空缺，事務不能及時處理，進而積壓誤事的現象。

（五）民辦高校管理人員缺乏提升機會

民辦高校的管理人員事務多而雜，常被崗位事務纏身，很少有機會安排合適時間參加提升管理水平的會議、培訓、研討會等。

（六）民辦高校的管理人員穩定性差，流動性大

國家教育政策對民辦高校與公辦高校出現不同的規定，在稅收、待遇、職位職稱、后勤補貼等方面有不同表現結果。與公辦高校相比，民辦高校主要靠國家非財政性經費，自籌資金運作。基本工資、“五險一金”等待遇相差很大，合同制，不是在編人員，職位只是內部設定，職稱評定多數不被公辦院校承認，所以管理人員在工作壓力大、物質生活不能得到很好的保障的情況下，導致管理人員穩定性差，極易出現流動性的現象。

二、民辦高校管理團隊建設

管理學家羅賓斯認為，團隊就是由兩個或兩個以上的相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。筆者認為，“團隊”是指在某一組織中根據成員的工作和能力特點，組成不同的小組，通過討論、調研、召開會議等，參與解決不同問題或事務，得出合理化的解決方案、措施、方式方法等，以提高組織效能，達成組織目標。

團隊建設首先要由決策者制定清晰明確的目標，獲得外部和內部的支持，成員之間相互信任，做到良好的溝通，為實現統一的目標相互協作，這才是一個有效的團隊。

管理團隊不同于工作群體，要樹立所有成員的共同目標，針對不同的崗位和員工特點，進行角色定位，團結協作，相互激勵，積淀成一種團隊文化，提升團隊的執行力和競爭力，內化為團隊的一種軟實力。《孫子兵法·謀攻篇》：“知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。”只有同心、同欲、同德的員工在一起，才能做到“心往一處想，勁往一處使”，為共同的目標而奮進。

管理團隊建設要充分發揮領導的決策力和執行力，細化目標和任務，量化工作量，共享信息和資源。善于激勵和溝通，營造良好的交流氛圍，讓溝通成為一種工作習慣。目標是靠團隊成員齊心協力奮進所得的，是打造一流團隊的關鍵所在。

管理團隊只有注重增強成員之間的凝聚力，培養一種團隊精神，才能讓員工有“家的感覺”，形成一種歸屬感。成員之間建造一種和諧融洽的員工關系，成為親密的合作伙伴，才能并肩管理。建立健全的獎勵、評價、激勵機制，效率優先，兼顧公平，平等地對待團隊成員，才能提高團隊的信譽度和宣傳度。

團隊的建立經歷初創期、形成階段、震蕩期、規范化階段、執行期、解體。要保持團隊的穩定性、恒久性，就要在初創、形成、規范化、執行的過程中形成獨具特色的團隊制度和團隊文化，注重發揮成員的參與性、互補性、異質性、創意性等。

團隊建設具有重要的作用。團隊是成員個人發展的基礎，是個人成長的平臺，是個人成熟的保障。團隊也是一個組織從初創到發展、壯大、完善，具有強大競爭力的堅強后盾。

民辦高校的管理團隊建設是一個系統工程，不是一蹴而就的。在建設過程中要嚴格按照學校的章程、辦學理念、辦學方針、辦學思路、辦學規劃，打破學院辦公室、黨委辦公室、財務處、教務處、學生處、保衛處、后勤科等管理職能部門“處——科——室”的層級劃分，形成一個“管理事務統一體”，重點、難點現象、問題等由管理委員會統一組織各相關職能部門組成管理小組，協調處理相關事宜。各相關職能部門只有有步驟地通力協作，合理協調，形成一個“管理事務統一體”，形成合力，才能取長補短，集思廣益，才能發揮效能的最大化。

三、建立健全完備的保障機制

民辦高校的管理團隊建設不僅要靠高校自身建立優質高效、創新進取的保障機制，也需要國家教育部、上級主管單位從教育思想上公平地對待民辦高校的存在，從政策上平等地扶持民辦高校的發展，才能為實現管理團隊的人才穩定創造前提，讓管理人員愿意“守得住崗位，留得下工作”，切實做好管理工作，提高管理水平。具體要做到：

（一）依法建立上級督導制度，落實扶持政策

民辦高校在符合相關條件的基礎上，必須與同級同類公辦高校享受同等權利，才能縮短在發展起跑線上的差距。民辦高校的上級主管部門——省級政府教育主管部門——省教育廳要向民辦高校委派督導專員，切實履行督導職能，依法監督、引導學校的辦學方向和辦學質量，做好年度調研、檢查工作，定期發布整改通知書，督促相關民辦高校針對未達標的事項，及時制定整改方案，落實整改，落實到位，不斷完善管理體系。

民辦高校的上級教育部門只有按照《中華人民共和國民辦教育促進法》及其實施條例、《國務院辦公廳關于加強民辦高校規范管理引導民辦高等教育健康發展的通知》等文件精神，切實落實對民辦高校在稅收、人事檔案、職稱評定、學生升學、就業及評獎評優等方面的政策扶持，這樣才能為民辦高校的健康發展提供可靠的前提保障。

（二）加強管理，健全內部管理體制

民辦高校加強“董事會”這一決策機構依法行使決策權，校長依法行使教育教學的行政管理權，有助于從頂層設計開始向管理要質量，向管理要成效。

規范內部管理主要是規范教學管理，改進教學方式方法，提高教學教育質量。加強師資隊伍建設，保障教師的工資及福利待遇，為教師全身心投入教育教學活動創造必要的前提條件。民辦高校實行自主管理，自主更要民主，積極推進校務公開、堅持學院重大決策教工代表必須參與的原則，促進民主決策、民主管理、民主監督，鼓勵教職工參政議政，以主人翁姿態為學校的改革和發展建言獻策。充分發揮校工會、教代會等民主管理的得力組織，做好學院黨委溝通群眾的紐帶工作，做好財務、教育教學、招生、就業、任職、評獎評優等各項工作的信息公開。

在管理過程中，可以嘗試“全員化管理”，即讓全體教職員工擁有參與學校管理的權利，讓他們以自愿的形式參與學校的管理建設，分享學校管理“紅利”。這樣不僅可以調動其工作積極性，也可以增強歸屬感，主動服務于學校，獻策獻力，也可以防止出現“一言堂”的“家族化管理”。

（三）堅持“外引內培”，加強制度建設，形成穩定的長效機制

民辦高校的管理工作專業性要求高，需要專門的人才來管理，才能做出實效。充分利用政策優勢，從頂層設計上拓展，選擇專業與崗位對口的人員來管理，加大管理人才的外部引進。同時，也要從內部選拔，培養熟悉校史、熱愛學校、熱衷管理工作的人士，為他們的成長、成熟提供培訓學習的機會。不僅要“輸血”，也要“造血”，這樣才有助于形成穩定的長效機制。

科學完備的規章制度是黨和國家的方針、政策在學校日常管理、教學等方面的具體體現，是實現高效管理，提升管理質量和水平的重要保證。建立與教育教學管理相適應的規章制度，有助于形成學校管理發展的優良傳統，有助于培育師生自覺規范的行為準則、文明高尚的良好習慣和積極向上的價值取向。民辦高校要從領導層面重視學校依法治校和建章立制，形成有章可循、按章辦事、規范高效的管理體制，有助于加快民辦高校管理工作的制度化、科學化和規范化進程。

（四）重視文化內涵建設，培育多重保障機制

管理團隊的形成不是僅靠一個人就可以建立起來的，也不是靠單部門單打獨斗就可以發揮效力的，需要管理人員齊心協力，管理部門通力協作，重視文化內涵建設，形成團隊集成，群策群力，集思廣益。民辦高校的管理團隊中有老、中、青三代人。管理團隊的領導要以身作則，做好帶頭的作用；年輕人要虛心多向老領導請教，老年人要愛護年輕人，多把積累的豐富經驗傳授給晚輩；管理工作做得熟練的人要幫助新來者，避免浪費不必要的時間和精力。只有發揮“傳幫帶”的作用，才能形成團隊優勢，創造高效率。

樹立尊重和團結意識。管理團隊中的成員無論是學校（院）校（院）長、副校（院）長，還是中層管理人員，甚或是行政干事、文秘人員都是學校的一份子，都在為民辦高校的發展事業貢獻力量，所以位置理應不分貴賤，都是平等的，相互尊重、相互信任、相互團結，凝心聚力，溝通順暢，才能節省時間和精力，去處理更多的事務。

樹立終身學習的理念，提高管理人員的素養。管理是一門學問，需要管理人員在工作中不斷總結經驗，強化高校管理人員的素養。既要注重開拓專業知識的視域和掌握熟練的管理技能，也要習得德學修養。在工作中“以德為行，以學為上”，不斷提升業務能力，提高辦事效率。

總之，民辦高校的管理團隊建設、人才穩定和保障機制建立都不是一蹴而就的，也非一日之功，需要國家教育的各級部門、組織及個人齊心協力，在明確辦學理念、辦學思路、辦學方針的前提下，逐步建設優質高效的管理團隊，制定規范、科學、完善的管理制度，建立健全完備合理的工資待遇、保險、醫療、評價、激勵等保障機制，形成良好的人才穩定軟環境，通過“待遇留人、感情留人、事業留人”，讓教職員工看到民辦高校的發展活力和永久性，從而“既來之，則安之”，愿意留下來，投入到民辦教育之中，貢獻一份力量。

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