培養管理者需要示范

調整結構能解決的問題，就不要依靠制度和會議

行政會上，學校總務主任求助：有的班級財務損耗率很高，提醒多次不見好轉。于是請求政教處幫助，對班主任和學生加強教育。會議主持人問及如何加強教育，總務處建議：加強對學生愛護公共財物的教育，對班主任可以實施財物保管的考核。主持人接著問：為什么總務處不去考核，而非要政教處去做呢？總務處回應：學生行為習慣和教師的教育，應該是政教處的事。

與會人員都笑了，教師和學生的教育當然不能僅靠政教處。經過討論，大家認為雖然政教處可以協助，但還是需要總務處自己解決為主。維修工作是總務處的職責，既要及時維修，又要分析損壞率高的原因，拿出解決辦法。需要外援時，可以求助其他部門的配合，但不能直接將問題和教育責任甩給其他的部門。

大家也給總務處出了很多主意：做好各班的財物維修記錄，定期公示；對于財物損壞率高的班級，給予個別提醒；財物維護好的典型班級，介紹到全校例會上分享管理辦法和經驗；一學期評選一次財物保管先進班級，給予獎勵；獎勵方式多樣，主要是認同財物管理好的班級的付出，對他們的工作給予肯定；政教處加強對教師和學生愛護公共財產的教育。

雖然老師們給出了很好的意見，總務處也表示接受，但這些辦法均是通過制度和會議來解決的，實施過程中需要大量的溝通與協作。如需要總務處與政教處之間的協調，需要總務處與班主任之間的溝通協作，需要政教處與班主任和學生之間的互動等等。需要這么多主體的溝通協調，工作成本挺大，存在著較大風險。因為需要多方溝通才能解決的問題，對組織文化就是一個考驗。當然，反過來看，這也是促進文化形成的有利時機。

我們是一所新學校，文化還在形成之中，有無更好的解決辦法，能否通過治理結構的調整來解決此問題？“調整結構能解決的問題就不要通過制度，制度能解決的就不要借助會議?！?我們可以嘗試將類似的問題整合到一個部門來解決，比如成立教育教學中心，所有涉及教師的事務，盡量放在一個中心內解決。資源的分配、財物的保管、教學的支持、學生的教育指導等等，都放在這個部門管理，盡量減少部門之間的交叉管理以降低溝通成本。

最好的管理是“我做給你看”

體育組教師向學校管理者反映：大課間的活動學校要求高、壓力大，本來要求全體教師參加，總是有一部分教師參加不了，有的參加了也沒有充分地參與學生活動中，我們管不了老師們，請政教處幫助加強班主任和教師的管理。

學校對體育大課間的活動要求是：安全、有趣、流汗和高參與率，體育組也是想盡辦法不斷地改良和完善。終于，覺得自己的權威不夠，強調的事情老師們不夠重視，所以求助政教處想借領導的管理權利來下發考核的要求，并申請由政教處來組織督促和評價。

這個本身就屬于教育教學的事務，應該由體育組具體負責。造成這樣的原因，一是認為自己只是一個執行者，沒有站在管理者的位置上來思考，長此以往，管理能力得不到提升；二是因為領導力有待提高，需要幫助。對于前者，進一步明確各個部門的責權和工作目標；后者則需要具體的指導，因為是新團隊，有時候需要帶著做一段之后，再交給體育組執行。

體育組認為自己的管理權限小，感覺“管不住”老師們或者“管”的效果不好，其實可以理解。但這恰好是我們所提倡的“管理要走向領導”，當行政權力使用的越少，離領導越近。當然，這種領導力不是與生俱來的，需要在管理中錘煉積累?！笆痉妒亲詈玫墓芾怼?，不僅管理者自己以身作則嚴格要求自己，還有第二層意思就是我怎樣管理的，示范給你看。

所以，培養管理者，需要示范。

責任編輯/周小益endprint