商業銀行運營中心建設實務問題研究

蘇月嬌

【摘要】近年國內商業銀行積極探索運營管理模式，以運營中心建設為平臺，打造客戶服務的三維管理模式，同時以建設數據倉庫為基礎，實現客戶價值的集中管理。本文在簡要分析運營中心建設背景的基礎上，就運營中心的建設路徑和功能定位予以探討，并提出相關配套運作機制建設。

【關鍵詞】商業銀行 運營中心 管理模式

一、運營中心的建設背景

隨著中國金融市場的日趨成熟，傳統金融業務盈利空間不斷壓縮，信息技術高速發展催生網絡金融創新層出不窮，使商業銀行面臨更加激烈的競爭環境。國內商業銀行紛紛轉變經營理念，由以產品為中心轉向以客戶為中心，圍繞“客戶服務與業務發展與經濟活動交融不可分離”、“高度依賴信息科技”、“服務定制化以滿足客戶個性化需求”等趨勢，以構建“大運營”管理框架為手段，以強化客戶價值管理為發展戰略，在銀行內部改變條線分割狀態，將所有與提供服務相關的業務職能進行統籌安排，重新設計客戶導向型業務流程體系，建立快速響應客戶需求的管理機制，重新分配資源，從而實現提升客戶價值、控制成本和降低風險的運營目標。

二、運營中心的建設路徑

運營中心建設致力于實現為客戶服務的三維目標，其中：一維是集中跨業務條線邊界的管理職能，二維是集中各服務渠道的操作職能，三維是集中信息管理、市場營銷、客戶服務的價值創造職能，其具有全流程、跨產品、跨渠道、集約化、扁平化、標準化、系統化、多樣化、互動化、智能化十大特征。從國內各商業銀行運營中心建設實踐來看，運營中心建設一般經歷三個階段。

（一）初級階段—業務操作集中

在運營中心設立初期，遵循“先易后難，循序漸進”原則，先行集中上收各服務渠道的運營操作類業務，如現金清分、自助設備清機、業務授權、銀企對賬、收支結算及清算業務、電子渠道故障處理等。該階段運營中心建設的主要任務是驗證中心集中運作機制，完善標準化集中操作模式和工廠化的管理模式。運營中心在組織架構上一般按照業務類型設立分中心。

（二）升級階段—運營管理集中

運營中心在積累一定集中操作經驗后，分散管理與集中操作相脫節所衍生的問題將逐步顯現，需要將操作中心對應管理職能整合，最終建立與集中操作模式相匹配的集中管理模式，實現跨條線“大運營”管理；同時，隨著網上銀行和手機銀行等電子渠道的廣泛應用，統一構建客戶服務價值鏈亦使運營管理集中成為必然，重新定位和擴展運營中心職能勢在必行。

（三）深化階段—客戶價值管理集中

運營中心在實現業務操作和業務管理集中的同時，亦將包括物理網點渠道、電子渠道等在內的各渠道所有客戶信息、帳戶信息和交易信息等數據集中。運營中心職能將進一步擴展，以充分利用和挖掘集中后的信息和數據為基礎，構建客戶價值分析模型，定位潛在客戶群，挖掘存量客戶盈利點，打造精準客戶服務和營銷體系，提高與客戶接觸的效率，提升客戶反饋度，并以客戶反饋的信息為基礎修正、完善價值分析模型，建立“挖掘-應用-反饋-提升“的管理循環。運營中心將成為銀行與客戶溝通的統一平臺，以此實現客戶價值管理、成本管理和風險管理目標。

三、運營中心的功能定位

（一）集中化的客戶服務平臺

運營中心集中了包括物理網點、自助終端、電話銀行、網上銀行、手機銀行、合作伙伴服務系統等在內的全渠道客戶服務支持功能，實現為客戶提供全天候、全方位、個性化的服務目標。面向客戶的是不同的服務渠道前臺，運營管理體現為差異化的流程設計，運營中心集中所有渠道的后臺支持職能，設置各渠道間的信息交互節點，建立集中的后臺大數據倉庫，并將經統一加工處理后的信息實時反饋至各渠道前臺，實現對客戶服務的及時性和標準化。

（二）工廠化的業務操作平臺

“運營工廠化”是指商業銀行將運營業務集中后，把銀行運營當成工廠運營來看待，運用管理生產企業的方法來管理銀行運營。采用積極的成本控制策略，升級業務支持系統功能，以“端對端”為理念設計流程銀行，為客戶提供更好體驗，實現處理效率大幅提升?！斑\營工廠化”可以使商業銀行運營部門從單純的成本中心轉向能夠創造收入和價值的利潤中心。

1.持續豐富“產品”種類。商業銀行運營為業務前臺提供共享服務和業務支持，為客戶提供更多滿足其需求的“產品”。運營中心的“產品”種類包括：業務處理、業務審批、業務監控、業務信息管理（客戶信息、帳戶信息、交易信息）、實物配送及管理、資產管理等。運營中心應持續豐富產品類別，實現規?；a，生產標準化產品。

2.持續提高“生產”效能。通過設立“運營量計指標”促進運營操作實現高效率、高質量、最佳資源配置的績效目標。根據業務特色，從流程管理、產能管理及服務管理3個構面，將質量、效率、成本和風險等多種運營數據轉換成決策有用的分析資訊，通過人員配置量化模型等質量指標，優化同質崗位間的操作流程和人員配置，實現資源利用及規模效應最大化；通過運營效率、運營質量、運營效益和運營集中度、客戶滿意度及成本控制率、風險控制率、流程優化率等質量指標，檢驗業務運行質量以及客戶服務效能，并借此與操作人員的考核激勵機制掛鉤；通過產能指標、標準產量、風險指標等，全流程、全方位監控業務操作各個環節風險狀況，有效識別和處理風險隱患；通過對運營中心成本分攤，建立服務成本計量和分析模型，用于新產品定價決策，提升存量產品效益。

3.持續強化外包管理。將非核心運營業務外包，降低運營成本，并在一定程度上轉移風險。業務外包范圍從現金押運、清分、ATM清機、對賬、配送、傳遞，擴展到業務處理、業務審批、業務監控等多方面。一方面積極借鑒同業先進經驗，深入開展成本收益分析、外包風險分析、業務連續性分析，確定整體外包戰略，對外包項目開展整體規劃；另一方面穩步擴大外包業務種類，首先將操作簡單、標準化程度高、低風險、低價值的業務操作從整體業務流程中剝離出來實行外包。如在集中作業中考慮首先將簡單的信息錄入工作整體外包，或將部分業務計件外包；現金處理業務中首先考慮將設備替代人工率較高的ATM、上門收款等業務先行外包；同時，在供應商準入環節充分考慮供應商信譽、技術、能力與經驗等要素，使用環節強化對外包業務的動態管理和及時評價，降低外包風險。endprint

（三）一體化的風險管理平臺

利用憑證影像技術實施業務憑證管理，結合柜臺交易集中授權的影像資料、柜面業務視頻監控的影像資料，將憑證與業務交易、操作行為進行匹配，利用憑證影像、交易信息構建監控模型，實現交易預警、問題篩選、可疑操作證實等監控功能，建立面向網點、面向賬戶、面向前臺的多方位、全流程監控體系。以模型監控和數據分析為手段，集中管理網點操作風險，集中評估規章制度、業務流程和系統功能；以風險事件管理為重點，充分發揮監測、質檢、履職、風險評估等功能作用；通過后臺集中預警，強化風險管控，降低內控壓力，提升前端業務處理效能。

（四）標準化的實物配送平臺

日常在營業網點、運營中心、客戶之間相互流轉的實物物品主要涉及8個品類，包括：現金、憑證、會計檔案、印鑒卡、票據、賬戶資料、印章、內部資料等；配送渠道主要包括外包傳遞、內部交換、自行傳遞三種。通過實物和物流渠道的分類、整合、匹配，實施分品類、分路線、分區域物流規劃，實現統一調度、集中管理，最大程度利用各渠道運力，節約運營成本；配套開發配送管理系統，具有查詢、跟蹤、監控等功能，實現信息共享，降低運營風險；統一交接、保管、使用操作規范，標準化運作，提高運營效率。

（五）智能化的價值創造平臺

運營中心致力于通過大數據管理，整合營銷、客戶服務和后臺支持流程，打造閉環的客戶價值創造平臺。包括：一是通過設立以客戶背景、行為模式和成本收益等多種特征為標準的分析模型，開展客戶整體贏利性分析和單一客戶贏利性分析，將客戶特征與客戶價值聯系起來，在此基礎上對客戶實施進行細分類，開展分類分組管理；二是以產品和客戶雙維度開展客戶贏利性分析，從而為不同的客戶群組定制不同的產品組合，制定不同的營銷策略；三是開展渠道、產品、客戶三維贏利性分析，結合物理網點、電子渠道、客服中心、合作伙伴、宣傳媒介等多種渠道的特點，將合適的產品和服務方案以合適的渠道推介給特定的客戶群體；四是在各渠道均建立與客戶的互動反饋機制，將客戶體驗和需求不斷反饋回中心平臺；五是通過反饋信息，進一步修正分析模型，改進產品，并重新制訂和實施營銷策略，從而持續地滿足存量客戶需求，挖掘潛在客戶價值。

四、運營中心的運作機制

（一）業務準入機制

運營中心建設初期往往業務范圍不明晰，可設立業務準入審查小組等組織架構，從成本效益、資源利用率、客戶服務提升效果、合規性限定等方面審查納入運營中心集中操作和管理的必要性和可行性。當運營中心建疫達到一定規模后，可就運營集中效果開展后評價，并總結集中業務特征，建立標準化準入條件和模型，實施自動準入管理。

（二）質量檢查機制

對運營中心的各類工作任務實行質量檢查和督辦管理，首行將各項工作任務細化分解成階段性目標、制定每一階段的質量標準，明確落實各階段任務的責任人、完成時限等，建立質量管理系統，由專職質檢人員定時、定量對系統監控反饋的任務完成情況，進行差錯糾正和督辦提醒，跟進任務完成進度，確保各項任務準確、完整落實到位，任務處理高效、及時，同時對任務進展、完成質量等定期開展通報點評，對業務差錯進行案例分析，定期維護系統質量監控模型。

（三）溝通協調機制

為提高服務質效，結合系統反饋、問題管理、實地調研、聯席會議等形式，強化與各職能管理部門、營業網點、客服中心、系統建設部門的溝通協調，建立定點聯系機制、業務協調機制等，確保各渠道反饋需求能夠及時解決，各項運營業務順利開展。同時拉直報告路線，營業網點和客服中心遇到的服務問題直接報告運營中心，統一協調管理。

（四）問題管理機制

根據問題性質和緊急程度，實行分類管理。常規問題設立業務問題答疑庫，緊急、特殊問題通過運營中心業務專家電話坐席解答。通過系統對業務咨詢、問題處理信息共享，實現“當日咨詢當日回應”、“一點提問，全體獲答”。同時，建立問題收集系統，將各營業網點、客服中心、電子渠道遇到的服務問題直接反饋至運營中心系統中，由專門問題分析人員判斷分析后，實施分類處理，對于關系到客戶體驗的問題全部納入業務流程優化方案庫中。

（五）業務流程優化機制

建立以客戶為中心的業務流程設計理念，持續開展流程動態優化與整合工作。通過全面征求意見、客戶反饋、全員創新活動、內部質檢、外部檢查發現問題、調研同業做法、客戶調查問卷等，及時獲取流程優化需求；建立以運營中心牽頭，信息科技、各業務管理部門、客戶服務部門在內的專家小組，綜合分析現有業務流程存在問題及改進辦法，以系統改造、制度修訂、崗位職能調整等方式，實施業務流程的優化整合。

（六）考核及薪酬掛鉤機制

根據業務操作崗位類型，設立針對性考核指標，包括標準工作量、標準工時、質量標準等操作類指標，以及內控操守等行為類指標，通過進步度和貢獻度兩個維度設置評分權重。將考核指標得分納入基本工資，實施計件工資制，突出合規操守的重要性。

（七）作業成本分攤機制

按照“資源共享、成本分攤”原則，對運營中心發生的所有成本和費用進行分攤，實施作業成本管理，區分資源動因和作業動因，將外包成本、業務收費、日常費用、人力成本等逐一分攤到作業成本庫中，真實反映服務產品的成本，為產品定價、本量利分析以及產品市場化奠定基礎。

（八）基礎設施建設機制

主要針對運營中心持續的業務系統優化升級、自動化操作設備購置和后續改造、業務連續性和災備管理等需求，建立包括基礎設施建設的可行性研究分析、采購需求論證與審核、集中采購實施等在內的運作機制。提前規劃基礎設施建設需求，提升業務產能和儲備能力，確保安全運營。

（九）業務培訓管理機制

培養運營操作技能和運營管理人才隊伍，堅持業務培訓和技能培訓并重，通過完善培訓課程、豐富交流模式、拓展培訓渠道等方式，提升員工管理意識，拓展職業發展空間；通過統一規章制度執行指引，以標準口徑部署及指導營業機構開展業務，實現文件制度、業務信息共享；建立“日通報”制度，將當日對業務運行中存在問題、解決措施及工作要求融合到業務通報當中，統一各項運營業務標準化管理和操作，形成“統一管理、統一標準、統一操作”的管理模式。同時，支持前臺人員素質提升，通過開放日、技能競賽等系列活動，拓寬前臺業務人員的業務知識和專業視野，提高業務處理能力和風險意識，提升基層機構業務發起質量和內控水平。

（十）人員管理機制

一是加強中心內部操作技能序列隊伍建設，通過崗位交流體驗和操作資格認證等手段，打造“技能精專”專業型和“一崗多能”復合型員工隊伍，滿足“工廠化”操作模式下人員崗位需求，為智能化運營儲備人才；二是建立綜合型運營人才專家庫，建設數量充足、素質優良、專業配套、結構合理的集運營管理、專業技術、技能操作類一體的運營專家人才隊伍；三是通過員工基本信息及績效信息檔案，優化同質崗位間的操作流程和人員配置，提升不同崗位間替補性，實現資源利用及規模效應最大化；四是加強企業文化建設，以為客戶持續創造價值為宗旨，建立開放、共享、創新、關愛的企業文化。

參考文獻

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[3]劉曉童整理.商業銀行需改變以產品為中心的運營模式.21世紀經濟報道.和訊網.2009年5月11日.endprint