高層管理人員薪酬設計存在的問題與對策研究

佟睿+張鵬

摘要：薪酬設計是企業吸引和保留管理人才的重要因素之一，高層管理人員對企業經營發展至關重要，分析研究其薪酬設計存在的問題并完善對企業具有重要的意義。寶潔公司在同行業中的薪酬水平更偏向突出其外部競爭性，對高層更是如此。寶潔公司對高層管理人員的薪酬設計主要圍繞以下兩個方面進行。一是設計以市場為導向的競爭性工資；二是強調股票期權、分紅等長期激勵性薪酬的作用。寶潔公司對高層管理人員的薪酬設計對日化行業其他企業具有較強的借鑒和參考價值。

關鍵詞：企業高管；薪酬設計；寶潔公司

與其他組織群體相比，高層管理人員是企業在進行薪酬管理時需要多加關注的一個特殊群體，對他們薪酬體系的設計很可能直接影響其工作滿意度和企業的經營績效，甚至影響到企業的核心競爭力。為此，現階段研究企業的高層管理人員薪酬設計結構可以為企業吸引和保留人才提供重要基礎，從而有利于實現企業經營的跨越式發展。寶潔（中國）公司作為全球最大的日用品公司之一，掌握著全球業務增長速度最快的市場。隨著公司的業務發展，如今在寶潔大中華區，中國籍的員工占員工總數的98%以上，越來越多的中國籍員工擔任著重要的高層管理職位。因此以寶潔為例探究組織高層管理人員的薪酬體系設計問題對我們解決國內企業此類問題具有重要的研究意義。

一、高層管理人員薪酬設計的要點

根據組織的扁平化及管理幅度原則，高層管理人員位于組織結構層級的最高層，其數量只占組織總體人數的1%不到。然而高層管理人員的薪酬設計卻是組織整體薪酬設計中的重要環節。結合寶潔公司的經驗，對高層管理人員的薪酬設計主要著重以下幾個方面。

（一）突出薪酬的競爭性

以市場為導向的競爭性工資即強調薪酬的競爭性原則。薪酬的競爭性原則是對高級管理人員自身能力的肯定，也符合寶潔在對高層管理人員的用人選才方面的高標準定位。寶潔在每年都會進行一次工資調查，然后根據所調查的結果及時調整薪酬設計的方案，較高于行業整體水平的薪酬使寶潔在吸引人才方面優于同行業的其他多數企業，這無疑成為了寶潔核心競爭力必不可少的一部分。與其他職位類似，寶潔高層管理人員的薪酬設計同樣由基本薪酬、獎金和福利三部分構成。而從基本薪酬與獎金之間的比例來看，高層管理人員的獎金在薪酬總額中所占比例較高，且位置越趨于高層，獎金的比例就越高，而基本薪酬比例則與之相反。

（二）強調績效工資

按表現不同工資不同即強調績效工資的原則。績效工資原則意味著高層管理人員的薪酬將與其績效結果直接聯系在一起。在寶潔，每一位員工都有自己的W&DP，即工作與發展計劃，它將人才供應、人才培養、職位設計、職位評價、職業生涯管理、績效考核、薪酬激勵等職能統一到該平臺上，然后每年以“四位一體”（即業績評價、能力評估、個人發展和未來一年工作計劃四個方面）的績效評估表方式呈現，同一部門、同一職位級別，一年進行一次評估，所以每位員工都有自己的工資計劃，員工的工資根據績效評級、工作級別和在該工作級別的年限加以變動，而這一工資計劃則由經理通過網上全球薪酬系統進行管理。

（三）“金手銬”的作用——側重長期激勵

強調股票期權、分紅等一系列員工持股計劃即“金手銬”的作用。這一計劃使寶潔高層管理者的收入與公司的經營結果息息相關。“金手銬”是經理股票期權制的一種形象表達方法，最開始出現于20世紀80年代的美國，在我國于21世紀成功入市之后，很多國外先進的企業管理方法被引進國內。有數據顯示，在全球排名前500強的工業企業中，至少有89%的企業對其企業的經營者實行了股票期權激勵制度。

高層管理者大都受過良好的高等教育，具有較高的知識水平和文化素養，一般經濟狀況良好，傳統的物質性激勵效用隨著其對物質需求的不斷滿足而降低。因此這類人員更注重事業上的成功及自我價值的實現，推行員工持股計劃是激發他們參與意識和主人翁精神的一種重要手段。而寶潔在持股激勵上更加推陳出新。推行骨干員工持股計劃（ ESOP），還通過核心員工自愿購買或企業以獎勵的形式使員工持有企業股票，讓他們獲得勞動者與出資者的雙重身份，享有相應的剩余索取權和經營管理權。

二、高層管理人員薪酬設計存在的問題

當前在高層管理人員薪酬設計方面，我國企業整體已有較大的改善，并為進一步促進收入分配合理做出了重要的貢獻。但是結合保潔公司在實踐方面所反映出的一些問題可以看出我國企業在高層管理人員薪酬設計方面還是存在缺陷和不足。因此必須加以重視和提高，主要有以下兩方面的問題。

（一）高層與非高層員工薪酬差距問題

20世紀中后期，一些企業的高層管理人員的薪酬上漲速度明顯過快，包括寶潔在內的許多大型企業，其首席執行官的總薪酬（包括固定薪酬、獎金、股權收益等）要高于普通員工平均薪酬的很多倍并且這種差距還在不斷拉大。企業的高層管理人員與一般員工之間的巨大的薪酬差距導致員工對高層管理人員的動機和能力不信任。如果這些高層管理人員薪酬水平很高的企業同時又在執行一系列解雇或裁員計劃，那么企業的內部矛盾就會變得越來越尖銳。普通員工很可能會質疑：“企業如果需要削減成本，為什么不直接降低高層管理人員的薪酬，而拿我們開刀？”有研究表明，在那些高層與非高層員工薪酬差距較大的組織中，客戶滿意度也較低，而這種情況很有可能是由于普通員工將自己在工作中的不滿或不平等感發泄到客戶身上所造成的。所以怎樣才能將高層管理人員的薪酬更好的與績效相聯系，從而確保企業薪酬設計的內部公平性，這是有待解決的問題之一。

（二）調整激勵機制的平衡問題

從早前開始寶潔高級經理的年終獎金不再根據公司所在區域的運營狀況浮動，而是更直接地與其所負責的業務單元掛鉤。寶潔首席財務官在接受《華爾街日報》采訪時表示：“我們正試圖從一個更合理的角度審視個人職責、業績與酬勞之間的關系。”

寶潔原有的激勵機制將經理所負責區域的整體市場營收作為年終獎金參考依據。例如，如果美國整體區域內銷售業績表現良好，即使洗衣粉、清潔劑的單項產品銷售不佳，負責清潔用品的經理也一樣能拿到豐厚的獎金。通常級別較低的經理所獲年終獎金不會高于其整體年薪的10%，而高級經理則往往能收到比薪酬更多的年終獎。其實寶潔試圖解決的是大多數跨國企業所共同面臨的問題：調整激勵機制的平衡問題即該用績效衡量業務單元、區域市場，還是該強調公司整體性？endprint

所以重新調整激勵機制將獎勵幅度與品牌銷售相關聯，是否能在短期內拯救銷售額的同時維護公司長期友善的經營環境，這是寶潔需要在未來逐漸去解決的問題之一。

三、對企業高層管理人員薪酬設計的對策和建議

針對企業薪酬差距和激勵機制的平衡問題，本文提出以下幾點合理建議。

（一）適當關注薪酬的內部公平性

企業在強調薪酬的外部競爭性的同時應該注重其內部公平性。除了以競爭性薪酬的方式保留人才外，更應該強調內部公平的企業文化。這就要求企業應當支付相當于員工崗位價值的薪酬。各個崗位的員工的薪酬水平應該對應其對企業所付出的具體貢獻的大小，否則就會影響員工的工作積極性。因此薪酬的設定應該對崗不對人。在同一崗位工作的員工應該享受同等的薪酬。當然這樣做的前提是每個員工都是經過崗位說明書的嚴格篩選后被分配到該崗位的，也就是說，首先要做到崗位與員工相匹配。除此之外，企業對于高層管理人員的薪酬設計中應該包括對其薪酬分配的有效監督環節，盡量做到公平公正公開，更好的衡量高層管理人員與其他人員之間的利益關系，實現高層管理人員與其他人員之間的平衡。

（二）加強高層管理人員薪酬與經營風險的聯系

在大多數企業，高層管理人員的薪酬都與企業的業績有著直接的聯系，對其研究最多的有著名的“薪酬粘性”問題。薪酬粘性是指高管薪酬在企業業績增加情況下的邊際增加量大于企業業績下降情況下的邊際減少量，高管薪酬對企業業績的敏感性具有選擇性的非對稱性特征。也就是說高層管理人員在企業業績增長時可以獲得薪酬增加，但其薪酬在公司業績下降時卻沒有得到相應減少。這就要求企業必須要讓高層管理人員的薪酬設計包含一定的風險因素，只有這樣，才能使他們有足夠的動力為企業謀發展。企業應該選擇實施具有一定風險的薪酬設計方案，最有效的措施是提高高層管理人員所獲得薪酬中與風險相聯系的那一部分所占總薪酬的比例，當然，具體的比例還要依照企業的經營情況、所屬行業等具體情況而定。

（三）調整績效激勵方法

不同的企業對于其高層管理人員具有不同的績效激勵方法，而正確的績效激勵方法有利于企業增強員工的歸屬感和認同感， 保留更多的知識性人才，提升企業的整體績效水平， 這對于提高企業的核心競爭力以及構建和諧穩定的勞資關系起到了至關重要的作用。企業需要制定正確的績效激勵方法，以適應組織文化以及戰略經營的目標。要注意時刻把握組織的經營環境以及管理實踐的變化，從組織自身的角度出發，激勵高層管理人員實現優質的績效，而不是僅依靠管理人員的自覺或自我約束力。

四、結語

本文主要以寶潔公司為例，著重研究高層管理人員薪酬設計方面存在的問題與不足并給予合理的意見，目的是為了提升我國企業在人力資源管理方面的能力和水平，使其能在提高經濟效率的基礎上兼顧公平，充分發揮人才與知識的作用，讓一切創造性的資源充分涌流，從而實現企業的跨越式發展。由于本文著重于理論方面的知識研究，在實踐方面還存在一定的局限性，因此還有待進一步的研究。

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（作者單位：遼寧師范大學。張鵬為通訊作者）endprint