淺析企業(yè)績效考核評價(jià)管理中存在的不足與對策

張建

摘要：當(dāng)前是一個(gè)知識與信息的社會(huì)，對企業(yè)進(jìn)行管理的核心或基礎(chǔ)就是對人力資源的管理或開發(fā)。雖然績效評價(jià)與考核是人力資源管理的重要手段，但也是管理中最難操作或建立的。盡管很多企業(yè)對于績效考核并不陌生或經(jīng)常接觸，但是經(jīng)常得不到理想的效果，在對于考核的指標(biāo)體系設(shè)定、考核方式、考核的認(rèn)識上均存在某些不足之處。考核評價(jià)環(huán)節(jié)也是流于形式或有些企業(yè)未設(shè)定考核評價(jià)，在經(jīng)營過程中沒有真正有效地運(yùn)行。流于形式的績效考核影響結(jié)果的公正性，而科學(xué)有效的績效考核可以有效激勵(lì)管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套完善的績效考核體系。本文剖析績效考核評價(jià)中存在的問題，并淺析相關(guān)的解決對策。

關(guān)鍵詞：績效考核評價(jià)；過程監(jiān)管；持續(xù)改進(jìn)

在當(dāng)前我國還沒有樹立起真正的“以人為本”管理理念，較多企業(yè)的績效考核方法和技術(shù)不科學(xué)，沒有健全或完善的績效考核評價(jià)制度。由于存在著這類問題那么必將對員工造成影響，影響其創(chuàng)造性或積極性，或者對企業(yè)資源造成浪費(fèi)，影響企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。在實(shí)際經(jīng)營管理中，較多企業(yè)只是把績效考核當(dāng)成一個(gè)“走過場”程序，也沒有一個(gè)規(guī)范的做法，沒有發(fā)揮出績效考核的效用，甚至有些產(chǎn)生抵觸或者對立面。所以，需要充分的分析當(dāng)前我國企業(yè)的績效考核工作現(xiàn)狀。本文就當(dāng)前企業(yè)績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了一些探究，希望能對企業(yè)經(jīng)營管理有所助益。

一、加強(qiáng)績效考核評價(jià)的重要意義

沒有對員工執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核就難分“賢愚優(yōu)劣”，所以企業(yè)無論在哪個(gè)發(fā)展階段都離不開考核。績效考核評價(jià)作為一種科學(xué)有效的管理工具，能夠提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為各企業(yè)必須要構(gòu)建的核心能力。所以企業(yè)為了增加經(jīng)濟(jì)效益或提升管理效率，必須建立具備激勵(lì)性的、符合實(shí)際情況的、合理的員工績效考核評價(jià)體系。

1.能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏

需要根據(jù)績效考核結(jié)果所反應(yīng)的問題制定有針對性的改進(jìn)方案，而且需要具備實(shí)用性和合理性，根據(jù)績效考核發(fā)現(xiàn)、分析和改進(jìn)問題。為此，根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)運(yùn)用，是不斷的制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的循環(huán)過程。循環(huán)過程包括：目標(biāo)設(shè)定、要求達(dá)成、實(shí)施修正、面談、改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，體現(xiàn)在績效考核的所有環(huán)節(jié)，從而不斷提高企業(yè)管理水平與個(gè)人績效。

2.能夠促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

績效考核的本質(zhì)不僅僅是考核結(jié)果，而是一種過程管理。它是通過年度、季度、月度指標(biāo)來分解企業(yè)中長期的目標(biāo)，有效的績效考核可以在工作中不斷的發(fā)現(xiàn)問題，通過績效評價(jià)的反饋對員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，幫助或指導(dǎo)員工對自身的不足做調(diào)整或改進(jìn)，持續(xù)督促員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)的過程，最終促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

3.能夠激勵(lì)員工提升企業(yè)效益

績效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工的多方面激勵(lì)因素相關(guān)聯(lián)，如：職務(wù)升降、職稱晉升、培訓(xùn)發(fā)展、員工聘用與薪酬等。通過績效考核建立員工的自我激勵(lì)心理模式，提高員工對企業(yè)或自身的滿意度，幫助員工對自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有助于提升員工行為和企業(yè)目標(biāo)一致，從而增加企業(yè)績效。

二、當(dāng)前企業(yè)績效考核評價(jià)的現(xiàn)狀及存在問題分析

當(dāng)前企業(yè)在人員的考核中主要由個(gè)人和班子進(jìn)行民主測評、業(yè)績考核、個(gè)別談話和綜合理論考評等構(gòu)成，考核結(jié)果也作為提拔任用、獎(jiǎng)懲任免、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、交流輪崗、調(diào)整級別和薪酬等的重要依據(jù)。盡管已經(jīng)在績效考核上做了大量工作，但是以下問題依然存在：

1.考核方案制定的問題

雖然大部分企業(yè)都已經(jīng)把績效考核提上日程，但是在績效考核中仍然有許多問題存在，較多的考核處于初級階段，因此比較容易在實(shí)行過程中出現(xiàn)某些問題。跟隨著在信息化技術(shù)的快速發(fā)展以及績效考核管理的普及應(yīng)用，出現(xiàn)了各種新的先進(jìn)考核管理方案，但是在考核管理方案的選擇上很多的企業(yè)只是盲目的求新求變，并直接挑選最新或者最先進(jìn)的，殊不知考核方案的選擇必須權(quán)衡企業(yè)自身的實(shí)際情況，因此無法達(dá)到實(shí)際的效果。企業(yè)通常都是根據(jù)某一個(gè)特定崗位來選定考核制度或者薪資標(biāo)準(zhǔn)，這也就造成考評難度的增加。大部分的企業(yè)都是由人事部門來進(jìn)行績效考核評價(jià)工作，因此各部門管理者會(huì)出現(xiàn)比較隨意的打分，不負(fù)責(zé)的情況比較容易出現(xiàn)，導(dǎo)致得到不甚理想的考核結(jié)果。

2.考核周期設(shè)置的問題

部分考核周期設(shè)置過短，而部分周期設(shè)置又過長，這種不合理的周期設(shè)置很大程度上削弱了員工考核的積極性。例如在一些周期較長的運(yùn)營管理項(xiàng)目上，設(shè)置了較短的考核周期將導(dǎo)致無法對員工作出客觀全面和正確的評價(jià)。所以績效考核周期設(shè)置出現(xiàn)不合理的情況時(shí)，必將給績效考核帶來各種負(fù)面影響，并且引發(fā)各類的問題。

3.責(zé)任心及對評分制度的認(rèn)識問題

管理人員對于績效考核的責(zé)任心強(qiáng)弱直接影響考核的落實(shí)情況，而現(xiàn)實(shí)是存在較多的企業(yè)管理人員在評價(jià)下屬時(shí)，只關(guān)注下屬員工最終任務(wù)完成情況，并且只在評價(jià)時(shí)間快結(jié)束的時(shí)候才做出打分，對于評價(jià)的打分也只是通過主觀的或平時(shí)的大概印象進(jìn)行。造成實(shí)際工作情況與考核結(jié)果沒有太大關(guān)系，沒有結(jié)合日常員工的工作表現(xiàn)。因此評價(jià)結(jié)果反映的真實(shí)性較弱，可能產(chǎn)生下屬員工對領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，并使得下屬員工對工作不具信心，嚴(yán)重的情況還會(huì)出現(xiàn)人才流失。

員工認(rèn)為績效考核只是企業(yè)用來約束員工的，對績效考核沒有全面與統(tǒng)一的認(rèn)識。很多員工在互相打分中會(huì)采取比較保守的態(tài)度，只是互相給高分，導(dǎo)致了出現(xiàn)另一種缺乏真實(shí)性的評價(jià)行為，這類的評價(jià)也是不具備意義的。給領(lǐng)導(dǎo)者評價(jià)的真實(shí)性更加得不到保障，再加上平時(shí)下屬員工和領(lǐng)導(dǎo)的工作范圍也很少有交集，使得下屬員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作情況也了解不夠全面，也就無法調(diào)到下屬員工對于評價(jià)工作的積極性。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，只是給員工增加工作負(fù)擔(dān)，這也就導(dǎo)致了評價(jià)結(jié)果與預(yù)期效果產(chǎn)生巨大差異的原因。

三、績效考核評價(jià)存在問題的對策

1.結(jié)合實(shí)際，多種考核方式并存

績效考核目的是激勵(lì)和鞭策員工更加努力的工作來提升社會(huì)和企業(yè)效益，因此績效考核必須滿足企業(yè)中不同崗位與層次的人員，也包括中高層管理人員，使績效考核多元化并存，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際條件進(jìn)行。如將指標(biāo)法、圖表結(jié)合法、目標(biāo)管理法、分級法、360°績效評價(jià)法有機(jī)結(jié)合起來，使得企業(yè)中的績效考核評價(jià)無死角，這樣能夠起到提升全體員工的工作熱情和積極性。

2.事前完善考核體系，樹立全員性

首先應(yīng)該體現(xiàn)的就是人人被考核的全員性。考核的工作不僅僅面對基層的員工進(jìn)行，各管理層也需負(fù)起全員性考核的責(zé)任與義務(wù)，才能夠更好的展現(xiàn)公平性。其次全員性也需要體現(xiàn)在考核方案的制定上，必須讓有權(quán)威的基層“專家”也參與進(jìn)來，聽取他們的反饋、意見以及建議，得到更接近實(shí)際的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更接“地氣”。明確的讓基層員工理解績效考核是為了提升工作質(zhì)量和效率，讓員工的得到最大化的價(jià)值體現(xiàn)；明確的讓管理者理解績效考核是為了提高企業(yè)競爭力和綜合實(shí)力，最終使得全員走出理解誤區(qū)，讓企業(yè)得到健康發(fā)展。

3.完善監(jiān)管和考核的聯(lián)動(dòng)

當(dāng)前較多的企業(yè)缺乏對評價(jià)信息的總結(jié)分析反饋，只是把績效考核停留在數(shù)據(jù)上。考核應(yīng)該把重點(diǎn)從“考”轉(zhuǎn)移到“核”，再伸展到“應(yīng)用”。首先應(yīng)當(dāng)與有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行充分與深入溝通，然后再作分析并得出總結(jié)。其次是為績效考核評價(jià)設(shè)計(jì)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)過程應(yīng)該做到比較詳細(xì)，既要明確各自的責(zé)任，也需要明確考核的時(shí)間、方法以及對象，這需要一邊執(zhí)行一邊考核，把萌芽狀態(tài)的錯(cuò)誤消滅掉，將可能出現(xiàn)的損失降到最低。再次將考核評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行公布做到公開透明，在這個(gè)公布過程中還應(yīng)該設(shè)置有申訴平臺，以此能夠體現(xiàn)出企業(yè)“以人為本”的理念，塑造和諧的企業(yè)環(huán)境。最后就是對整個(gè)過程進(jìn)行總結(jié)和討論，對不足加以分析找出原因，并有針對性的進(jìn)行整改，把績效考核評價(jià)工作推向新高度。

一個(gè)設(shè)計(jì)合理的考核系統(tǒng)能夠提升員工的業(yè)績和幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。考核評價(jià)系統(tǒng)信息能夠提供人力資源管理，包括：員工發(fā)展與培訓(xùn)的特定需求、為了招聘的選擇等；同時(shí)，考核評價(jià)系統(tǒng)信息也能為薪酬管理提供基礎(chǔ)材料，使得企業(yè)薪酬更具公平與合理性；考核評價(jià)系統(tǒng)信息也能用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，例如：調(diào)動(dòng)、晉升或解聘等。