“黑馬”安能

文/本刊記者 王騰

在物流行業已經有德邦、百世以及“三通一達”等強手林立的環境里，異軍突起，實屬不易。

2017年12月底，在第七屆中國電子商務與物流企業家年會上，有一家物流企業獲得了“2017年度中國電子商務物流服務十強”、“2017年度中國智慧物流服務示范單位”、“2017年度中國電子商務物流黑馬獎”三項大獎。這家企業并不是物流傳統四強的“三通一達”中的任意一家，而是一家后起之秀：安能物流。

安能這幾年可以說發展得非常迅速，成立7年以來，公司運用大數據、云計算、人工智能與物流業務場景融合，結合自身在資源和服務能力上的優勢，不斷加強信息系統開發，打通線上線下訂單、配送、結算和客服等環節，為諸多客戶提供了線上線下一體化的綜合物流服務。在2017年雙11、雙12期間，安能快遞取得單日票件量400萬票、安能快運貨量突破行業內前所未有的27000噸，在服務質量方面，安能獲得菜鳥給予的“給力戰友”稱號及京東物流“2017杰出貢獻獎”。

>> 張都都：在我們這樣的高速成長的過程中，財務不適宜精細化管理。

安能物流CFO張都都告訴我們，安能以加盟制零擔快運的創新模式起步，實現了年復合超過100%的快速增長，吸引了包括紅杉、華平、高盛、凱雷、鼎暉等全球頂尖投資機構的資本注入。在業務規模上，安能的快運業務擁有遍布全國的200個分撥中心，3000多條卡車線路及13000多個網點，已穩居中國零擔快運行業第一。安能的快遞業務起步于2016年，依托于安能強大的骨干網，快速完成了遍布全國13000個快遞網點的拓展，覆蓋了全國98%的縣級區域。

在物流行業已經有德邦、百世以及“三通一達”等強手林立的環境里，異軍突起，實屬不易，張都都說：“從經營理念上，安能以產業驅動創新，持續從客戶需求出發，我們創新推出‘Mini小包’，‘定時達’等領先產品。并且，我們十分看重科技驅動力，持續投資科技，應用智能路由調度，指環無線掃描，云呼客服系統等業內領先科技產品，這些都使我們能夠在艱難的競爭環境中脫穎而出?！?/p>

快遞市場的“追趕者”

“安能在過去4年吸引了包括紅杉、華平、高盛、凱雷、鼎暉等全球頂尖投資機構的資本注入，公司預計在不久的將來登陸美國資本市場?！憋@然，張都都作為安能CFO，目標直指美國資本市場。

據了解，安能已穩居中國零擔快運行業第一，而在快遞業務方面則是剛剛起步不久，進入快遞市場，可以說對安能非常重要，即便是要面對強大的競爭對手，但是面對巨額的市場容量，安能決定迎難而上。快遞正如火山般迸發，據國家郵政局統計，2016年，我國快遞業務量完成313.5億件，同比增長51.7%；業務收入完成4005億元，同比增長44.6%。。

更重要的是，快遞票重小，毛利高。而且安能已經有了一張成型的全國快運網，正好與快遞業務有協同效應。2016年12月，安能決定進軍快遞業。在初創階段，安能的策略是“撿大玩家不要的吃”。比如大玩家喜歡做一天1000單以上的客戶，小單量客戶可能反應慢，安能就積極響應。比如在20公斤內的快遞段位里，大玩家喜歡1公斤以下的，那安能就搶1-5公斤的。

在快遞網架構上，安能設立200票3公里歸一個業務員，5個業務員歸一個承包區，5-7個承包區歸一個網點，15個網店點一個集散分撥，3-5個集散分撥歸一個轉運分撥，3-5個轉運分撥歸一個樞紐分撥。在大多數有20年歷史的同行里，只有7歲的安能把自己定位為一個追趕者，其目標是保持快運地位領先的同時，快遞能進入到第一梯隊中游的水平。

100%增速的“守護者”

很多人會把財務看做是企業保駕護航的“守護者”，而守護安能這樣一個“追趕者”顯然難度不小。

“首先，在我們這樣的高速成長的過程中，財務不適宜精細化管理?！睆膫鹘y的擅長精益管理的外資企業轉型過來安能擔任CFO的張都都一上來就否定了精益管理這個看似放之四海而皆準的“真理”，張都都說：“像安能這樣增長率每年超過100%的企業，沒有辦法管理的太過精細，因為很多東西都在快速發生變化。在財務計劃體系上，一定要做到靈活。在預算方面，以前在發展穩定的外資企業每年的預算是7，8月份就要開始，一直做到年底，做得很詳細，而且很多時候是自下而上地做預算。但是在現在的安能，公司變化太快，增速太大，傳統的年度預算和平衡積分卡可以丟棄掉了，太重太僵硬了，調整周期太長，上架后立即過期，所以我們現在每年到11月才做第二年的預算，并且用短短幾周的時間迅速地自上而下地完成，其實更像滾動預測的一次較大更新?！卑材芨幼⒅卦露鹊臐L動預測，覆蓋未來12個月，用于及時調整資源決策。張都都說：“在這種靈活的財務計劃機制下，我們依然會通盤考慮重大風險的把控，對于可能會偏離預測的最差場景進行模擬分析，并作出預案準備。”

僅僅在日常的財務管理上做到“跟上”是遠遠不夠的，張都都還把很多精力放在金融的創新和大數據的應用上。張都都說：“從金融創新方面，我們在不斷努力嘗試，這直接推動了我們的業務拓展。安能是一個物流企業，我們的上下游企業相對都比較小，上游供應商包括比如車隊以及個體司機，下游是幾萬個網店客戶，都是小公司和個體戶，獲得融資的成本非常高。在整條供應鏈上，安能是核心企業，所以，我們十分看重整個供應鏈金融生態的健康，上下游的小微企業提供融資或者擔保服務，來扶植他們的成長。”此外，在大數據方面，張都都說：“大數據在安能的應用大體上分為兩類，第一類是利用大數據來提升運營質量和運營決策，第二類是把大數據應用到供應鏈金融。我們會對上游供應商以及下游客戶的交易數據進行深度挖掘，為金融服務提供風險評估?！?/p>

直面AI時代

有人說物流行業可以屬于典型的“IT”行業，其數據應用和挖掘能力直接反映在運營以及成本管控上，可以說已經成為企業競爭的核心。而對于已經到來的AI時代，不僅企業在運營環節深度介入，在管理層以及財務團隊方面，也已經必須直面了。張都都告訴我們：“已經非常明確的是自動化以及人工智能將替代掉財務部很多重復性機械性的工作，目前還不是很確定的是區塊鏈究竟會不會徹底顛覆掉會計這個職業，有可能以去中心化的方式在交易和活動發生時由當事人直接完成交易的記錄。新技術對于財務工作的影響已經非常明顯，所以財務人員必須直面技能方面的轉型：從基礎的會計核算角色轉型到計劃分析以及業務合作伙伴等角色，而整體財務部的人員規模應該會大幅度縮減?！?/p>

而未來真正財務的價值會體現在什么方面呢？張都都認為未來財務潛在的核心競爭力之一就是大數據價值的挖掘?！耙驗樨攧杖藛T天生就和數字打很多交道，喜歡數據，比較有數據方面的洞察力，如果配上一定的IT技能，或許更容易成為這個新領域的專家。大數據價值挖掘或許給今天解放出來的財務資源找到一個新的突破口，并成為財務部新的核心技能?！?/p>

作為CFO的張都都不僅負責安能的整體財務把控以及上市推進，在這個AI來臨的時代，他的另一個重要工作就是打造一支能夠應對變革，能夠高效作戰的財務團隊，張都都說：“我和我的財務領導團隊有著遠大理想：打造中國物流行業最頂級的財務團隊。最頂級的團隊必然是多元化的學習型組織?！?/p>

在這樣的指導方針下，張都都給自己的財務團隊管理方面定了幾個原則：一，招聘不再限定專業，不看他學過什么，或者做過什么，而是看他有沒有學習新知識的動力和能力。二，團隊必須是多元化的，這能夠促進團隊內部的互相學習，也能提高決策質量。安能的財務領導團隊中有一半不是財務背景，而且很多人也并不是最典型的財務特質，很多人有著豐富的藝術細胞。三，財務專業方面完全依賴內部培訓及自發學習。四，結合外部資源，花很大精力培養不易被人工智能所替代的軟實力。

“我們制定了財務部的六大領導力，并結合高效能人士的七個好習慣，通過大量的內部宣貫，不斷的學習、探討和分享，弱化制度性的傳統管理，強化自我管理和自我領導。通過幾年的努力，七個好習慣成了部門的文化，成了高績效的催化劑?！?/p>

加盟安能對于之前常年在外企工作的張都都來說，更像是一次“創業”，回顧這一次轉型之路，張都都說：“從外企到民企的轉型是一條崎嶇泥濘之路，成功的概率并不高。回顧自己三年的歷程，我認為以下幾點尤為重要：首先要有內部外部結合的可持續推動力，我的這次轉型是經過深思熟慮的，源自內心尋求自我成長和改變的動力，加上外部動力，即公司未來上市可能帶來的收益。。其次，要有可塑性和毅力：能否放下之前成功的固化思維和方法，去調整自己的姿態，謙虛和開放地接受一個新環境，并且在逆境中堅持不放棄。第三就是要有管理的平衡智慧：和外企不一樣，很多東西在民企并不是即黑就白，大家對于合規方面的意識和要求也有著天壤之別。雖然心里永遠不要忘記該有的原則，但是在不同的時間點學會取舍，學會平衡。”

可以說張都都這三點轉型經驗涵蓋了每個財務人在職業生涯轉型過程中遇到的痛點，張都都目前對自己的工作狀態比較滿意，他說：“每個民營企業的特征都不同，很多時候和老板的風格很有關系。雖然道路崎嶇泥濘，但是我對這個職業轉型的大趨勢毫不懷疑，并且鼓勵有內在成長動力的外企人才在合適的時間點果斷做出選擇，一起推動中國民企走向世界。”